Autor: codebru

IST EINE GLOBALE PANDEMIE EIN GUTER KONTEXT FÜR EIN PROGRAMM ZUR VERÄNDERUNG DER UNTERNEHMENSKULTUR?

Programme zur Veränderung der Unternehmenskultur werden meist als Reaktion auf interne oder externe Herausforderungen initiiert, z.B. nach einer Fusion, bei einem Geschäftsleitungswechsel oder wenn sich der Markt durch neue Wettbewerber oder neue Technologien nachhaltig verändert. Je grösser die Herausforderung, desto glaubwürdiger der Ruf nach Veränderung.

Corona ist auf verschiedenen Ebenen ein solcher Aufruf zum Handeln: Lockdown, Digitalisierung, neue Wege der Zusammenarbeit und Kommunikation auf Distanz. Corona verändert die (Unternehmens-) Kultur, ob wir es anstreben oder nicht, und einigen Unternehmen fällt diese Anpassung leichter als anderen:

1) Es kommt auf die Kultur an!
Welche Reaktionen beobachten Sie in Ihrem Unternehmen? Die Unternehmenskultur fördert entweder konstruktive oder defensive Verhaltensweisen; die Krise ist die Stunde der Wahrheit. „Blaue“, konstruktive Verhaltensweisen an den Tag zu legen, wenn die Märkte wachsen, können viele („Blau“ bezieht sich auf die Forschung und die Instrumente von Human Synergistics, die die „konstruktiven Stile“ im Circumplex beschreiben, und die im Kontrast stehen zu den „Roten“ aggressiv/defensiven und „Grünen“ passiv/defensiven Stilen). Die Kunst besteht darin, sich auch während des Stresstests weiterhin „Blau“ zu verhalten: sind die Kundenbeziehungen Ihres Unternehmens stark genug, reagiert Ihr Führungsteam konstruktiv auf den Wandel, sind die Mitarbeiter in der aktuellen Situation proaktiv und unterstützend? Reagieren die Menschen in Ihrem Unternehmen eher „Rot“ (aggressiv/defensiv) oder „Grün“ (passiv/defensiv)? Welche der gegenwärtigen Veränderungen sind sinnvoll und langfristig erhaltenswert, und kann die Situation als Chance genutzt werden, um schon länger notwendige, tiefgreifende Veränderungen anzustoßen?

2) Es kommt auf konstruktive Zusammenarbeit an!
Die Menschen erkennen gerade in der täglichen Arbeit, dass Kultur in der Zusammenarbeit auf Distanz noch wichtiger ist als sonst. In meinen aktuellen Coachings schildern Teilnehmer, dass es in der remoten Zusammenarbeit bisweilen schwierig ist, neue Routinen aufzubauen – insbesondere in bestehenden Teams, in denen unausgesprochene Regeln und Abläufe plötzlich nicht mehr wie gewohnt funktionieren. Sie fragen dann, wie sie in unsicheren Zeiten und auf Distanz Vertrauen fördern und Beziehungen stärken können. Bei der remoten Arbeit sind die „Blauen“ konstruktiven Stärken, seien es Motivation, Freude an der Aufgabenerfüllung oder die Fähigkeit, gut mit anderen zusammenzuarbeiten, noch wichtiger als in „normalen“ Zeiten, sie sind jedoch schwieriger zu erreichen. Auf der anderen Seite sind das Bewusstsein und die Bereitschaft, diese Qualitäten zu entwickeln, jetzt größer denn je.

3) Es kommt auf die Führung an!
Führung ist in Krisenzeiten besonders wichtig, denn sie gibt den Ton vor und dient als Beispiel für die Zusammenarbeit und prägt so die Kultur. Nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch alle anderen Beteiligten beobachten genau, ob das Führungsteam Richtung gibt, an guten Lösungen arbeitet und diese auch erreicht – und sich dabei auch gut um die Mitarbeiter kümmert. Welcher Führungsstil hilft am effektivsten aus der Krise heraus zu steuern? „Blaue“, konstruktive Stile sind mehr denn je gefragt, da es Führungskräfte mit solchen Stilen vermögen, stabilisierende Signale zu geben, indem sie proaktiv auf die Herausforderungen reagieren. Menschen mit konstruktiven Stilen kommunizieren effizient, handeln lösungsorientiert und integrieren gleichzeitig die menschliche Dimension. Sie beziehen die Perspektiven der Mitarbeiter ein, hören ihre Anliegen und wissen diese zu adressieren. Die Förderung von „Blauen“ Stilen und Verhaltensweisen bei Führungskräften ist daher in Zeiten wie diesen besonders wichtig.

Aus der Perspektive von Human Resources (HR) / Organisationsentwicklung (OE) / Learning und Development (LD) könnte jetzt der beste Zeitpunkt sein, um mit der Entwicklung und/oder Stärkung der konstruktiven Kultur/Zusammenarbeit/Führung zu beginnen: gerade jetzt kommt es wirklich darauf an, und es kann wesentlich dazu beitragen, die Krise zu meistern und aus ihr herauszusteuern! Jedoch liegen viele HR/OE/LD-Budgets auf Eis – die Schlüsselfrage an diejenigen, die über Budgets entscheiden wird also sein: Wie sieht unser Plan aus, um gestärkt und so schnell wie möglich aus der Krise heraus zu kommen? Wie können wir die Budgets am effizientesten nutzen, um eine Kultur zu fördern, die sowohl in der Krise hilft, als auch dabei, sie zu überwinden? Welchen Plan verfolgen wir, um als Gewinner aus dieser Krise heraus zu gehen?

Gerade jetzt könnte ein guter Zeitpunkt sein, die „Blauen“ Muskeln in Ihrem Unternehmen zu entwickeln und zu stärken. Ein solches Unterfangen kann eine hervorragende Möglichkeit sein, sowohl Routinen mit den digitalen Plattformen und der Etikette für digitale Meetings zu entwickeln, als auch ein „Schulungsraum“ sein, in dem kulturbezogene Soft Skills wie Führung, Kommunikation und Selbstmanagement auf neue Art und Weise diskutiert werden. Große Teile eines Kulturveränderungsprozesses können virtuell durchgeführt werden – ob mit online Circumplex-Fragebögen, Video- Kulturdiagnostik-Interviews oder LSI- oder L/I-Auswertungsgespräche (wie dies bisher ohnehin häufig in internationalen Teams der Fall war), und auch Fokusgruppen zur Kulturentwicklung und Blended Learning-Reisen mit gezielten Soft Skills Trainings können in Online-Formaten durchgeführt werden, wodurch gleichzeitig auch die remoten Kompetenzen in Ihrem Unternehmen noch weiter entwickelt werden. 

English Version Here

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Verfasst von Isabel Cabanis. 
Isabel arbeitet mit Einzelpersonen, Teams und Organisationen zu Soft Skills in Kulturprojekten und Führungs- und Kommunikationsprogrammen, sowohl mit ihren eigenen lokalen Kunden als auch in internationalen Projekten. Die Programme, die sie derzeit durchführt, umfassen Blended-Learning-Reisen mit Webinaren, Online-Workshops, Online-Umfragen, angeleitete Selbststudien- und Lerngruppen, Online-Gruppencoaching, Einzelcoachings usw.

Dieser Blogpost wurde von Kym Williams (Managing Director bei BRS) verfasst und im Original auf der BRS website veröffentlicht. 

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Diese Zeiten, in denen wir und uns unsere Organisationen durch die Covid-19-Situation hindurch navigieren müssen, ist für alle Führungskräfte eine Herausforderung. In diesen so noch nie dagewesenen Zeiten begegnen uns ungewohnte Herausforderungen wie Abstandsregeln, Homeoffice und gesundheitliche und wirtschaftliche Einschränkungen in verschiedenen Lebensbereichen, die für uns alle über Jahre selbstverständlich waren.

Für Führungskräfte liegt der Schwerpunkt eher auf dem, was wir für andere tun. Wie unterstützen wir unsere Mitarbeiter und unsere Teams?  Wie stellen wir sicher, dass die Organisation auch weiterhin effektiv funktioniert, und berücksichtigen dabei die erheblichen Auswirkungen, die Covid-19 bisher hatte und auch in Zukunft haben wird?  Auf diese legitimen Fragen sollten sich Führungskräfte nun in der Tat konzentrieren, da sie entscheidend sind für das notwendige Vertrauen, die Sicherheit und ein konstruktives Umfeld für unsere Mitarbeiter, damit sie auch weiterhin effektiv und nachhaltig arbeiten können, in einer Situation die durchaus noch eine Weile andauern könnte. Es ist nun eine wichtige Priorität, dass wir führen, statt zu managen, denn Veränderungen gehen mit Angst einher, und Angst führt zu Unsicherheit und Ungewissheit für Menschen, Gemeinschaften und Organisationen. Führungskräfte müssen andere sicher durch diese unsicheren Zeiten führen.

Ein Fallstrick für Führungskräfte besteht nun darin, dass sie all ihr Bemühen und ihre Energie darauf verwenden, sich um andere zu kümmern, statt um sich selbst. Um als Führungskraft aber nachhaltig und effektiv zu wirken, müssen wir „unsere eigene Sauerstoffmaske zuerst aufsetzen“ – um die üblichen Sicherheitshinweise für den Notfall von Fluggesellschaften zu verwenden. Wir müssen also dafür sorgen, dass unser Mindset, unsere Gewohnheiten und unser Handeln uns weiterhin zufrieden machen – was bedeutet, dass wir für uns selbst sorgen müssen.  Für unsere Familien, Teams und Organisationen sind wir von geringem Wert, wenn wir nicht resilient sind und uns während dieser Covid-19-Situation nicht vorrangig um unsere eigene psychische Gesundheit, unser Wohlbefinden und unsere Zufriedenheit kümmern.

Aus persönlicher Sicht war dies für mich ein wichtiger Schwerpunkt auf meinem Weg als Führungskraft. Seit weit über 20 Jahren bin ich mit den Instrumenten zur Führungskräfte- und Organisationsentwicklung von Human Synergistics auf unterschiedliche Weise in Berührung gekommen, zuerst als Führungskraft in verschiedenen Organisationen und in den letzten zehn Jahren auch als akkreditierter Berater, um gemeinsam mit unseren Kunden konstruktive Veränderungen in ihren Organisationen herbeizuführen.

In meiner damaligen Führungsrolle in der Kommunalverwaltung kam ich zum ersten Mal mit einem 360-Grad-Feedbackinstrument zur Führungskräfteentwicklung in Berührung. Das war das Instrument LSI 1&2. Über die folgenden 15 Jahre hatte ich verschiedene Führungspositionen im privaten und öffentlichen Sektor inne und nahm immer wieder an Entwicklungsprogrammen mit dem LSI und dem Leadership Impact teil. Dadurch konnte ich sowohl mein Wissen über das Thema Führung als auch den Einfluss den ich auf andere nahm weiter ausbauen. Zur gleichen Zeit lernte ich auch die Human Synergistics Instrumente zur Messung von Organisationskultur und –klima kennen, die wir über viele Jahre für unsere Teams und die Organisation verwendet haben.

Es wäre nicht übertrieben zu sagen, dass die Instrumente und das Denken von Human Synergistics mein Leben zum Besseren verändert haben, indem sie nicht nur meine Wirkung durch das Feedback von anderen verbessert haben, sondern indem sie meine Gedanken dahingehend verändert haben, dass ich konstruktiver geworden bin, was zu einer besseren konstruktiven Reaktion darauf geführt hat, wie ich mich persönlich und beruflich mit anderen engagiere. Am Anfang konzentrierte ich mich eher darauf, was andere über meine Wirksamkeit als Führungskraft denken. Das änderte sich, als ich mit den Instrumenten vertrauter wurde. Ich erkannte, dass mein Denken und meine Selbstkenntnis viel wichtiger für mich waren, wenn es darum ging, mein effektives und ineffektives Denken zu betrachten und herauszufinden, was mich zufrieden macht und was nicht. Das ist der Grund dafür, dass ich mein Denken immer wieder aufs Neue überprüfe, um sicherzustellen, dass meine Denkweise und meine Gedanken auf das ausgerichtet sind, was mit Zufriedenheit bereitet.

Human Synergistics misst die Denkstile anhand des Life Styles Inventory (LSI) 1, einen Fragebogen zur Selbstbeschreibung. Es ist kein Zufall, dass das Instrument eher „Life Styles“ als „Leadership Styles“ genannt wird, da der Schwerpunkt auf den Denkweisen, der persönlichen Effektivität und Zufriedenheit eines Menschen bei der Arbeit und zu Hause liegt. Das eigene Denken zu verstehen, kann eine positive Veränderung Ihres Verhaltens und Ihrer Reaktionen bewirken, was wiederum Ihre persönliche und berufliche Effektivität insgesamt steigern kann. Es gibt ein großartiges Zitat von Human Synergistics in Bezug auf das LSI 1:

„Zu wissen, wer Sie jetzt sind, ist der erste und wichtigste Schritt in der Entscheidung, wer Sie in Zukunft sein werden.  Jahrelangen Studien zufolge existieren die Informationen, die für tiefe Einsichten, Wachstum und die Verbesserung des Selbst notwendig sind bereits in unseren Gedanken“.

Wenn man das Führen während der Covid-19-Situation aus diesem Blickwinkel betrachtet, ist die Verbindung zwischen Ihrem Denken und Ihrer Effektivität und Ihrem langfristigen Wohlbefinden von großer Wichtigkeit. Denn nun müssen wir…

• Sicherstellen, dass wir die Dinge tun, die uns Freude bereiten;

• Verstehen, wie unsere Kindheit und unsere Herkunft unser Denken konstruktiv oder auch nicht-konstruktiv geprägt haben und was wir tun können, um unser Verhalten konstruktiver zu gestalten.  Shaun McCarthy von Human Synergistics hat einen großartigen Podcast zu diesem Thema, den Sie unter https://www.human-synergistics.com.au/resources/content/2019/01/15/childhood-origins-of-your-thinking-and-behaviour finden können gemacht.

• Verstehen, wo unser Denken konstruktiv (effektiv) und nicht-konstruktiv (ineffektiv) ist und welche Strategien wir anwenden können, um auch weiterhin mehr Zufriedenheit zu erlangen;

• Genau betrachten, welche Gewohnheiten und Ziele uns Freude bereiten und sicherstellen, dass wir weiterhin die konstruktive Führungskraft sind, die unser Team und unsere Organisationen brauchen, ohne auszubrennen oder müde zu sein;

• an unseren wichtigen persönlichen und beruflichen Beziehungen arbeiten, um diese in diesen schwierigen Zeiten, in denen der persönliche Kontakt begrenzt ist, weiterhin auszubauen und aufrechtzuerhalten; und

• unsere Fähigkeit entwickeln, mit Druck und Veränderungen besser umzugehen, durch ein Umdenken und den Aufbau größerer Resilienz.

Die Investition in sich selbst und in Ihr Denken während der Covid-19-Situation ist eine großartige Möglichkeit für Sie, Ihre Belastbarkeit als Führungskraft aufzubauen.  Es beginnt mit Ihrem Denken, das Ihnen helfen wird, den Herausforderungen von Covid-19 standzuhalten und gestärkt und belastbarer daraus hervorzugehen.

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English version

So ziemlich jedes Unternehmen hat es: ein Leitbild und eine Philosophie. Sie sind der Maßstab, in dem die Organisation ihre Identität und ihre Werte ihren Mitgliedern gegenüber erfolgreich definiert. Die Werte repräsentieren das Verhalten, von dem die Mitarbeiter glauben, dass es erwartet und gefördert werden sollte, um die Effektivität des Unternehmens zu maximieren.

Die Unternehmenswerte kann man oft auf großen Plakaten an den Wänden eines Unternehmens lesen, aber die Frage ist werden sie auch tatsächlich von den Mitgliedern der Organisation gelebt? Die folgenden Beispiele werden Ihnen verdeutlichen, wie Werte mit den Konstruktiven Stilen aus unserem Circumplex verbunden werden können, und welche Verhaltensweisen sich im Unternehmen widerspiegeln sollten.

Betrachten wir exemplarisch den Pharmakonzern „Mustermann AG“ und sehen uns seine Unternehmenswerte an, so können wir diese den Konstruktiven Stilen wie folgt zuordnen:

Qualität. Die Bereitstellung hochwertiger Medikamente ist entscheidend für unser Ziel, Menschenleben zu verbessern und zu verlängern. Unser Fokus auf Qualität beinhaltet die kontinuierliche Verbesserung unserer Standards, Technologien und Schulungen für unsere Mitarbeiter, sowie das Lernen aus unseren Fehlern.

• Leistung zeichnet Organisationen aus, die Aufgaben gut erledigen und Mitglieder schätzen, die ihre eigenen Ziele setzen und schließlich erreichen. Von den Mitgliedern wird erwartet, dass sie herausfordernde, aber realistische Ziele setzen, Pläne zur Erreichung dieser Ziele aufstellen und diese mit Begeisterung verfolgen.
  • Beispiele für Leistung: Arbeiten, um selbstgesteckte Ziele zu erreichen, zukunftsorientiert denken und planen.

Zusammenfassung des Interviews zwischen Dominic Gourley und Corinne Canter, veröffentlicht im Culture Bites Podcast

Durch die Covid-19-Krise sind die meisten von uns derzeit an ihre eigenen vier Wände gebunden und die Kontaktsperre lässt keine persönliche Interaktion. Die Frage danach, wie Coaching und die Besprechung eines Feedbackberichts auch virtuell ein Erfolg werden können, drängt sich auf. Dominic Gourley von Human Synergistics Australien versucht im Interview mit Corinne Canter, Beraterin, Moderatorin und Coach bei Human Synergistics Australien, diese Frage zu beantworten.

Führen Sie virtuelle Sitzungen nur dann durch, wenn ein persönliches Gespräch wirklich nicht möglich ist. Feedback zu erhalten ist manchmal nicht ganz leicht. Es kann sein, dass Personen nicht auf ihr Feedback vorbereitet sind, was als Konfrontation wahrgenommen werden kann. Die zwischenmenschliche Resonanz, wenn man tatsächlich mit jemandem im gleichen Raum ist, kann hier ein sehr wichtiger Faktor sein. Das muss man berücksichtigen, wenn man jemanden virtuell coacht.

Nehmen Sie im Voraus Kontakt mit der Person, die Sie coachen auf. Rufen Sie die Person, die Sie coachen werden, zwei Wochen vor dem Coaching Gespräch an. Ein Telefonat von etwa einer halben Stunde sollte ausreichen, um einen persönlichen Kontakt zu schaffen und sich gegenseitig ein Wenig kennen zu lernen. Es geht darum, eine Beziehung aufzubauen. Was ist für die Person, die Sie coachen wichtig? Was geschieht in ihrer Welt? Welche sind die Herausforderungen, die Chancen? Was wollen sie aus dem Prozess der Berichtsbesprechung herausholen? Dies ist auch der Zeitpunkt, um das verwendete Befragungsinstrument kurz vorzustellen.

Schicken Sie im Vorfeld eine E-Mail zum Ablauf. Die Person, mit der Sie ein Coaching durchführen, sollte sich allein in einem Raum ohne Ablenkung vor dem Laptop befinden. Zuhause sollte man sicherstellen, dass die Kinder betreut sind. Das E-Mail-Konto, sowie alle anderen Ablenkungsquellen sollten geschlossen oder ausgeschaltet sein. Der Bericht wird erst dann an den Teilnehmer verschickt, wenn Sie bereit sind, ihn zu besprechen.

Halten Sie alle Dokumente griffbereit. Es ist wichtig, alle notwendigen Materialien bereitzuhalten – sowohl für Sie als Coach, als auch für denjenigen, den Sie coachen. Das können der Self-Development Guide für das LSI, die LSI-Profilkarten oder das LSI-Handout sein. Vergewissern Sie sich auch, dass Sie alle Kontaktdaten zur Hand haben.

Denken Sie daran, dass es unterschiedliche Wege, einen Feedbackbericht zu besprechen gibt. Jeder Coach hat seinen eigenen Stil der Nachbesprechung und des Coachings. Eine Möglichkeit ist der „Trichter-Ansatz“ oder ein allgemeiner Ansatz, bei dem man mit dem Circumplex beginnt. So können Sie zum Beispiel fragen „Was sehen Sie?“ Bringen Sie die Person, die Sie coachen dazu, über das zu sprechen, was ihr auffällt. Dann sehen Sie sich eine bestimmte Beschreibung/einen bestimmten Stil an. Verwenden Sie den Self-Development Guide für das LSI oder die LSI-Profilkarten. Was Sie nicht erläutern müssen ist zum Beispiel, was ein 75stes Perzentil ist. Dies sollte die von Ihnen gecoachte Person selbst nachschlagen und dann selbst überprüfen, ob sie dazu Rückfragen hat. Dann können Sie darüber diskutieren und über einzelne Fragen sprechen.  Im Grunde geht es darum, die Ergebnisse gemeinsam Schritt für Schritt zu entpacken. Schließlich sollten Sie darüber sprechen, welche Maßnahmen der von Ihnen Gecoachte nun ergreifen könnte.

Was tun, wenn während des Coachings ein Nerv getroffen wird? Sie sollten versuchen, das zu tun, was Sie normalerweise tun würden, wenn Sie zusammen in einem Raum wären. Fragen Sie also „Wie geht es Ihnen?“ oder raten Sie dazu, einen Schluck Wasser zu trinken. Fragen Sie auch, ob es jemanden gibt, der Ihren Coachee in dieser Situation unterstützen könnte. Vielleicht können Sie jemanden für Ihren Coachee kontaktieren. Sie können auch Folgendes vorschlagen: „Ich würde mich gerne heute Abend noch einmal bei Ihnen melden. Wäre das in Ordnung?“.

Finden Sie Unterstützung für Ihr erstes virtuelles Coaching. Für Ihr erstes virtuelles Coaching könnten Sie sich einen erfahrenen Coach hinzuholen, damit Ihr erstes virtuelles Coaching ein Erfolg wird. Die zusätzliche Unterstützung wird Ihnen dabei helfen, mehr Selbstvertrauen bei dieser Art des Coachings zu erlangen.

Experimentieren Sie mit verschiedenen Methoden. Es kann hilfreich sein, das Video abzuschalten, um sich voll und ganz auf die Stimme und auditive Hinweise zu konzentrieren, z.B. wo die Pausen sind, die Tonlage, ob es eine Veränderung im Tempo gibt.

Technische Probleme – Internetverbindung usw. Stellen Sie schon im Vorfeld sicher, dass Sie eine gute Verbindung haben und bitten Sie auch den von Ihnen Gecoachten darum, die Verbindung zu überprüfen. Manchmal lässt uns die Technik einfach im Stich. Suchen Sie nach einer Alternative – so können Sie beispielsweise den Ton des Computers stummschalten und per Telefon anrufen, während Sie das Video weiterhin verwenden. Statt mit einer schlechten Verbindung zu arbeiten, schlagen Sie eine Alternative vor – „Ich weiß nicht, wie es Ihnen geht, aber ich kann Sie nicht gut hören. Wollen wir einfach aufhören und uns einen anderen Plan ausdenken?

Wollen Sie mehr über dieses Thema erfahren? Hören Sie sich auf Culture Bites den Podcast mit diesem Interview in voller Länge an.

Sollten Sie weitere Fragen haben, wenden Sie sich gern an unser Büro.

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Viele Onlineplattformen präsentieren stolz Ratschläge und Schlüsselprinzipien, wie man die Kultur eines Unternehmens verändern kann. Man liest Überschriften wie „Wie schaffe ich eine Feedback-Kultur?“. Aber was sagen solche Artikel eigentlich wirklich aus? Und ändert man seine Kultur nur, um des verbesserten Feedbacks Willen?

Bleiben wir mal bei dem Beispiel „Feedback“. Um eine Feedback-Kultur zu schaffen, so raten Manager Magazine, sollte man u.a. das Prinzip vom “Zuhören und Handeln“ oder den „Feedback Freitag“ einführen. Das sind gute Ideen, die in einer konstruktiven Unternehmenskultur auch sicher gut funktionieren. In einer defensiven Kultur jedoch, in der Mitarbeiter schlichtweg kein Feedback geben, werden diese Veränderungen nicht zum Ziel führen. Solche Unternehmenskulturen sind resistent gegen das Einführen effektiver Methoden, die der Weiterentwicklung der Unternehmenskultur dienen.

In einem Unternehmen, in dem eine aggressive Kultur herrscht, wird solche Methoden aus folgenden Gründen ablehnen:

• Es handelt sich um zwischenmenschliche Aufgaben („Warum muss ICH zuhören?“)
• Man nutzt das „Zuhören und Handeln“, um Fehler aufzudecken und, um diese zu beheben (man wird zwar zuhören, aber die Fehler so beheben wie man es immer getan hat)
• Man wird Mühe haben, den Input konstruktiv zu verarbeiten

Fazit: Die Mitarbeiter, die eher „defensiv-aggressiv“ sind, werden das Feedback nicht annehmen und anderen die Schuld zuschieben. Mitarbeiter mit eher „defensiv-passiven“ Verhalten, werden kein ehrliches Feedback geben. Der Grund dafür ist, dass die Unternehmenskultur resistent gegen Weiterentwicklung ist und genau das ist das Problem. Man muss also weiter ausholen. Die Mitarbeiter müssen erst einmal verstehen, was ihr Gegenüber überhaupt für eine Rolle innehat, wie der Job mit dem Unternehmen verknüpft ist. Wenn dieses Verständnis nicht vorhanden ist, kann man auch kein konstruktives Feedback geben und das Feedback wird dem anderen nichts nützen. Die Beziehung zwischen dem, der Feedback gibt und dem, der Feedback erhält wird unter Umständen sogar belastet. Lediglich an den Klimafaktoren verändern zu wollen (siehe How Culture Works– Modell), ist nicht der richtige Ansatz. Wenn Sie nach diesem Prinzip handeln, richten Sie den Fokus nur auf Ihr Ziel, und wie Sie dies erreichen wollen. Was derzeit im Unternehmen vor sich geht, lassen Sie vollkommen außer Acht.

Das bedeutet, dass…:

1. Ihre Bemühungen im Unternehmen gar nicht ankommen, da es gegen Entwicklungsmaßnahmen resistent ist und
2. die Hebel, die sie verwenden, nicht geeignet sind

Wenn Sie Ihre Unternehmenskultur verändern möchten, dann können eine „Feedback-Kultur“ oder „gesteigerte Innovation“ doch nicht das Ziel sein – Ihr Ziel muss eine neue, konstruktivere Unternehmenskultur sein. Die richtige Frage, die Sie sich in diesem Fall stellen sollten, lautet: „Wie schaffe ich eine kontaktfreudige Kultur?“ oder „Wie schaffe ich eine nach Leistung und Selbstverwirklichung strebende Kultur?“. Feedback und Innovation sind Teil einer konstruktiven Kultur – es besteht zwischen ihnen kein Unterschied. Man braucht für sie keine unterschiedlichen Veränderungsstrategien – es reicht aus, eine Strategie für eine konstruktive Unternehmenskultur auszuarbeiten – damit lösen sie gleichzeitig alle anderen „Probleme“.