Führungskräfte spielen eine wichtige Rolle für den Erfolg einer Organisation. Ihre Aufgabe geht weit über das Erreichen von Zielen hinaus; sie prägen maßgeblich das Arbeitsklima und die Unternehmenskultur. Anstatt sich nur auf Erfolgsfaktoren wie Mitarbeiterengagement zu konzentrieren, sollten Führungskräfte verstehen, dass dieses Engagement durch tiefere Faktoren wie die Kultur und das Klima im Unternehmen beeinflusst wird.
Teams, die eher Defensive statt Konstruktiver Verhaltensweisen zeigen, können in einem Kreislauf wenig Konstruktiver Verhaltensweisen feststecken: man arbeitet gegeneinander statt miteinander, Ideen werden klein geredet statt, dass man auf ihnen aufbaut, Diskussionen ziehen sich endlos hin ohne neue Erkenntnisse zu liefern, zustimmendes Nicken folgt einer Entscheidung, Taten folgen dann aber nicht. Wie also durchbricht ein Konstruktives Team diese ineffektiven Verhaltensweisen?!
Was gute, erfolgreiche Führung ausmacht, wurde und wird viel besprochen und beschrieben. David Byrum von Human Synergistics Australien hat über Jahrzehnte mit den besten Führungsteams Australiens zusammengearbeitet. Seine Erfahrungen aus dieser Zeit hat er mit 40 Jahren Erfahrung in der datengestützten Führungskräfte- und Organisationsentwicklung von Human Synergistics zusammengeführt und uns eine umfassende Liste mit essentiellen Führungsaspekten sowie praktischen, umsetzbaren Tipps zusammengestellt. Lassen Sie sich von dieser Liste auf Ihrem eigenen Weg als Führungskraft begleiten…
Wir wissen es… unser Leben wäre so viel einfacher, wenn wir nur selbstbewusster und selbstsicherer wären. Ein viel gefasster Vorsatz, sei es zum neuen Jahr oder wir nehmen uns vor, in dem Gespräch mit unserem Chef, im Vorstellungsgespräch oder bei unserer Präsentation vor Selbstsicherheit nur so zu strotzen. Es wäre so schön, wenn wir uns einfach selbst befehlen könnten selbstbewusst zu sein und es dann einfach funktioniert. Aber warum gelingt es uns nicht? Dom und Alyson schauen sich fünf Stolpersteine auf dem Weg zu mehr Selbstvertrauen genauer an.
Das Treffen guter Entscheidungen und die effektive Problemlösung sind zwei wichtige Faktoren, wenn es um die Gesamteffektivität einer Organisation geht. Sprichworte, wie „zwei Köpfe sind besser als einer“ legen nahe, dass Teams tendenziell bessere Entscheidungen treffen, als einzelne Personen. Aber in letzter Zeit hat sich oft gezeigt, dass das Gegenteil der Fall ist, da Teams nicht wissen, wie man gemeinsam Entscheidungen trifft.
Change Fatigue, also eine gewisse Veränderungsmüdigkeit, ist in letzter Zeit ein häufig beschriebenes Phänomen. Aber ist es wirklich die Veränderung, die Menschen ermüdet oder gibt es andere Faktoren, die für eine Ermüdung verantwortlich sind? Und, wie kann man dem entgegenwirken? Darren Levy und Dominic Gourley haben sich auf die Suche nach Antworten gemacht.
Am 29. Oktober 2018 stürzte der Lion Air Flug 610 kurz nach dem Start in Jakarta in die Javasee wodurch alle 189 Passagiere an Bord der Boeing 737 Max getötet wurden. Da der Name Boeing lange Zeit mit Sicherheit in Verbindung gebracht wurde, waren sich die Verantwortlichen des Unternehmens sicher, dass die Piloten und die Fluggesellschaft Schuld an der Katastrophe trugen… Doch das war ein Trugschluss
Wie erkennt man, dass man im Team nicht offen kommuniziert?
Sobald eine kritische Frage gestellt wird, ist das Echo von Seiten des Teams einfach nur Stille. Was angesprochen wird, wird einfach „totgeschwiegen“, es kommt keine Reaktion zurück und ein möglicher Streitpunkt versandet in der Stille. Hier lässt das Team nicht nur den Punkt im Stich, sondern auch die Person, die ihn vorgebracht hat.
Was kann einer offen und ehrlichen Kommunikation im Team in die Quere kommen?
Das Risiko, ein schwieriges Thema anzusprechen wird als zu groß wahrgenommen. Man will die Teamkolleg*innen auf keinen Fall verletzen – und somit die harmonische Zusammenarbeit aufs Spiel setzen. Die Ungewissheit, wie die anderen Personen reagieren werden, wirkt bedrohlich.
Wie können Teams offener und ehrlicher miteinander kommunizieren?
Am wichtigsten ist es, durch häufige Gespräche starke Beziehungen zu schaffen, welche schwierige Themen aushalten können. In Teambesprechungen sollten Ideen neutral gesammelt und ein System für die Bewertung festgelegt werden. Man sollte immer bedenken, dass nur klare Kommunikation wirklich Konstruktive Kommunikation ist.
Wie kann man sich wenn man neu in einer Führungsposition ist für den Erfolg rüsten? In den ersten 3 Monaten lernt man idealerweise das Unternehmen, seine Prozesse und alle Menschen kennen, mit denen man Schnittstellen haben wird. Man erstellt auch einen Plan, den man an den Unternehmenszielen orientiert und auf das Quartal, den Monat und bis auf die Woche herunterbricht. Danach folgt die Phase der Umsetzung, in der man den Plan immer wieder überprüft, Abweichungen korrigiert und intensiv mit den Beteiligten kommuniziert. Es ist essenziell, über Erfolge zu sprechen und erreichte Meilensteine zu feiern.
Je nachdem, ob eine Führungskraft intern befördert wurde, oder von außen in das Unternehmen gekommen ist gibt es unterschiedliche Herausforderungen zu meistern. Bei einer internen Beförderung ist die Gefahr besonders groß, den alten Job weiter erledigen zu wollen. Es ist wichtig, zu begreifen, dass die Rolle einer Führungskraft eher darin besteht, Ziele durch andere Menschen zu erreichen. Ist man neu im Unternehmen, liegt die Herausforderung in erster Linie darin, dass man das Wissen über das Unternehmen, die Prozesse und Personen erst erwerben muss.
Manager auf der mittleren Führungsebene zu sein, ist eine der schwierigsten Positionen in einem Unternehmen. Sie müssen nach oben managen und nach unten für ihre Teams filtern und übersetzen und müssen sich mit den alltäglichen menschlichen und betrieblichen Problemen befassen.
Mit diesem Blogpost möchten wir Ihnen mitgeben, wie wir Führungskräfte der mittleren Ebene in ihrer schwierigen und anspruchsvollen Rolle, die oft hart beurteilt wird, unterstützen können.