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Basierend auf der Culture Bites Episode 104 von Dominic Gourley, Human Synergistics Neuseeland, und David Byrum, Geschäftsführer von Human Synergistics Australien, veröffentlicht am 12. Oktober 2021; geschrieben von Christine Scussel, Human Synergistics InterConnext GmbH
Führungskräfte stehen immer im Rampenlicht, vor allem, wenn sie neu in ihrer Rolle sind. Sie sind sehr sichtbar und je höher sie in einer Organisation aufsteigen, desto sichtbarer werden sie. Aber wie können sie sich für den Erfolg rüsten? Hier werden wir vier Aspekte der Führungsrolle beleuchten, die für jemanden, der neu in einer solchen Rolle ist essenziell sind: Das Kennenlernen oder Sich Auskennen, das Planen, das Durchführen und das Anerkennen von Erfolgen. Darüber hinaus werden wir auch einige Unterschiede zwischen internen Beförderungen und externen Einstellungen aufzeigen.
Der erste Schritt in der neuen Führungsrolle besteht darin, alles kennenzulernen. Das bezieht sich einerseits auf das Unternehmen und die Prozesse, denn als Manager obliegt Ihnen das Gewährleisten reibungsloser Abläufe im Unternehmen, von der Personalbeschaffung, über das Bestellungs-management, bis hin zu Genehmigungen – die ganz praktischen Aspekte des Geschäfts. Sie müssen sozusagen wissen, wie das System funktioniert, damit das System funktioniert. Darüber hinaus benötigt man ein tiefgreifendes Verständnis der eigenen Rolle, was über die Stellenbeschreibung hinausgeht. Es ist wichtig, Klarheit darüber zu haben, welche Entscheidungen man zu treffen hat, wo die Grenzen der Rolle liegen und welche Erwartungshaltung generell besteht. Dies ist jedoch keine Einbahnstraße, denn Sie müssen sich auch darüber im Klaren sein, was Sie von anderen erwarten. Eine Kernaufgabe einer Führungskraft ist die genaue Kenntnis Ihrer Stakeholder, der Menschen mit denen Sie tagtäglich umgehen. Hierbei gibt es einige Unterschiede, je nachdem, ob Sie neu in einem Unternehmen, oder aufgestiegen sind.
Wenn Sie in einem Unternehmen eingestellt wurden und niemand Sie kennt, ist es essenziell, dass Sie die Mitarbeiter kennen lernen und auch andersherum. Eine gute Möglichkeit, diesen Prozess zu operationalisieren besteht darin, eine sogenannte „Stakeholder-Map“ zu erstellen, die alle Personen erfasst, mit denen Sie in Ihrer neuen Rolle zu tun haben. Dies geht über Kollegen und Mitarbeiter hinaus und umfasst auch Gruppen wie Kunden und Lieferanten sowie den Vorgesetzten Ihres Vorgesetzten. Sie könnten sich Fragen stellen, wie: Wer hat welche Bedeutung für Ihre spezifische Rolle? Welches sind die gegenseitigen Erwartungen in Bezug auf die zu erbringenden Leistungen, aber auch in Bezug auf die Beziehung? Welche Kommunikationskanäle werden wir nutzen? Auf einer Skala von 1-10, wie gut kenne ich diese Person schon und wie gut kennt sie mich? Wenn Sie Geschichten über einzelne Personen von anderen hören, können Sie sich diese Meinungen zwar anhören, sollten sich aber auf der Grundlage Ihrer eigenen Erfahrungen und Interaktionen eine eigene Meinung bilden. Wenn dieser Schritt getan ist, können Sie auch Gelegenheiten für andere schaffen, Sie kennenzulernen. Somit können Sie Ihre eigene „Marke“ bewusst gestalten.
Wenn Sie in Ihrer Organisation aufgestiegen sind, gestalten sich die Dinge etwas anders. Einige Mitarbeiter werden Sie schon gut kennen und Sie diese ebenfalls. In dieser Situation werden Sie allerdings mit einer ganz anderen Herausforderung konfrontiert: Sie sind zwar immer noch Teil des Teams, aber nicht mehr „im Team“. Ihr Team ist nicht mehr Ihr Team, sondern Sie sind nun Teil des Führungsteams. Sie vertreten dieses gegenüber dem Team, das Sie führen. Diese Situation ist oft nicht ganz einfach, und Sie sollten versuchen, einen Neuanfang zu machen. In diesem Moment kann es sehr nützlich sein, sich Ihr LSI-Profil noch einmal anzuschauen und sich Ihr Verhalten und Ihre Denkweise vor Augen führen. Dieses Bewusstsein ermöglicht es Ihnen, Konstruktivere Verhaltensweisen einzusetzen. Berichte mit Einzelprofilen von Untergruppen können zeigen, ob Sie von verschiedenen Gruppen gleichermaßen Konstruktiv wahrgenommen werden. Eine zusätzliche Herausforderung besteht darin, die Aufgaben, die man in der früheren Rolle inne hatte nicht einfach weiter zu erledigen. Die Verlockung mag groß sein, aber Ihre Rolle ist nun eine andere. Sehen Sie sich eher als Coach, der es anderen ermöglicht Aufgaben gut zu erledigen, statt dies selbst tun zu wollen. Auch wenn es schwierig sein mag zu sehen, wie jemand anders „Ihre Aufgaben“ erledigt, vielleicht anders oder langsamer als Sie es getan haben, lassen Sie sich auf Ihre neue Rolle ein. In jedem Fall sollten Sie sich sechs bis zwölf Wochen für eine intensive Einarbeitung nehmen. Das mag nach einer großen Investition Ihrer knappen Zeit klingen, aber es lohnt sich vor dem Einstieg ins eigentliche Tagesgeschäft Menschen und Abläufe sehr gut kennenzulernen.
Der nächste wichtige Aspekt der Führungsrolle ist das Planen. Das bedeutet, dass man die Erfolgsmessung, die Verantwortlichkeiten und den zeitlichen Rahmen für bestimmte Maßnahmen plant. David Byrum empfiehlt Führungskräften, Ziele in Quartale herunter zu brechen und immer ein Auge auf sowohl das laufende, als auch auf das nächste Quartal zu haben. Die Ziele sollten drei Bereiche abdecken: persönlichen Ziele, Teamziele und Ziele für die Organisation. Wie diese Ziele gewichtet werden, hängt von der Position ab, in der Sie sich befinden. Je weiter oben Sie in der Hierarchie Ihres Unternehmens stehen, desto strategischer und weniger operativ sollten die Ziele sein. Sie müssen sich darüber im Klaren sein, was Sie in einem bestimmten Zeitraum erreichen wollen. Wenn Sie das derzeitige Quartal betrachten, sollten Sie Ihre Ziele weiter auf den Monat und die Woche herunterbrechen. Es ist wichtig, dass Sie wissen, was Sie erreichen wollen, damit Sie Ihren Fortschritt messen können. Nicht nur das „Was“, sondern das „Wie“ und das „Warum“ sollten in die Planung von Zielen einbezogen werden. Was Sie erreichen wollen, wird sich aus dem Warum ergeben, was wiederum durch das übergeordnete Ziel Ihrer Organisation vorgegeben wird. Sie sind wahrscheinlich in erster Linie dafür verantwortlich, wie sie ein Ziel erreichen wollen.
Sie können eine Konstruktivere Ausrichtung Ihres Verhaltens erreichen, indem Sie andere darin unterstützen, einen Plan zu entwickeln und zu verwirklichen statt nur das Ziel im Blick zu haben. Sie mögen zwar die Verantwortung tragen, aber dennoch benötigen Sie zum Erreichen Ihrer Ziele die Mitarbeit anderer. So ist es wahrscheinlich, dass Sie nicht über alle Informationen, die Sie für die Planung benötigen, verfügen. Wenn Sie genau wissen, wer diese Information hat, bitten Sie die Person um ein Gespräch. Wenn Sie es nicht genau wissen können Sie in einem Gruppengespräch die Ansichten verschiedener Personen einholen. Um zu gewährleisten, dass Dinge ins Rollen kommen sind aber nicht nur Informationen wichtig, sondern auch, dass die Beteiligten wirklich hinter dem Plan stehen und ihn unterstützen. Für Sie als Führungskraft ist es von zentraler Bedeutung, die Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten zu klären und sich über die Verteilung von Aufgaben im Klaren zu sein. Wie eingangs erwähnt, ist es für jemanden, der neu in einer Führungsrolle ist bedeutsam zu verstehen, dass man nicht mehr alles selbst machen kann, sondern dass man Ziele erreicht, indem man andere Menschen zu gemeinsamen Zielen führt.
Wir haben also das Kennenlernen und das Planen näher betrachtet. Diese Aufgaben laufen wahrscheinlich parallel oder sogar in gewisser Weise zirkulär ab. Diese Aktivitäten werden die ersten drei Monate in der neuen Rolle ausfüllen, danach schließt sich das Fenster dafür in gewisser Weise und die Umsetzung sollte beginnen.
Als Führungskraft setzen Sie nun den Plan, den Sie erstellt haben gemeinsam mit den Mitarbeitern und anderen Stakeholdern, die Sie nun schon gut kennen in die Tat um, um Ihren Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele zu leisten. Der Plan wird dabei laufend dahingehend überprüft, ob Zeitplan und Deliverables eingehalten werden, ob man hinter dem Plan zurückliegt oder ihm sogar voraus ist. Das Hauptaugenmerk einer Führungskraft liegt auch hier immer auf der Führung der Mitarbeiter. Es gilt, Spitzenleistungen anzuerkennen, aber auch im Fall von Minderleistungen korrigierend und unterstützend einzugreifen. Ein zu starker Fokus auf Letzteres kann allerdings zu Defensiven Verhaltensweisen führen, weil sich andere in ihrer Sicherheit bedroht fühlen. Fragebogenbasierte Feedback-Instrumente, wie unser Management/Impact® oder unser Leadership/Impact® helfen Ihnen dabei, Feedback dazu zu erhalten, ob Sie eher „Management by Excellence“ oder „Management by Exception“ praktizieren. Um Defensive Verhaltensweisen zu vermeiden ist es wichtig, dass das „Management by Excellence“ überwiegt. Bei Feedbackgesprächen ist es immer hilfreich, sich selbst daran zu erinnern eher positive Aspekte hervorzuheben.
Die Umsetzungsphase ist von intensiver Kommunikation geprägt, sowie der Optimierung und Anpassung der aufgestellten Pläne. Um die Kommunikation in den Griff zu bekommen, können wir auf unsere Stakeholder-Map zurückgreifen und prüfen, was mit den einzelnen Stakeholdern kommuniziert werden muss und wie wir dies tun. Kommunizieren wir auf Konstruktive Weise, was wir erreicht haben, immer unter der Einbeziehung und Würdigung der Leistungen von anderen? Oder sprechen wir über erreichte Kennzahlen und extrinsische Ziele was schnell als Prahlerei wahrgenommen werden kann? Der Grat ist schmal und auf welcher Seite wir uns befinden, ist entscheidend für die Botschaft die wir übermitteln. Eine weitere Schlüsselfrage ist, wie oft Sie über Erreichtes sprechen, was im wöchentlichen oder monatlichen Turnus geschehen kann. Dabei ist es immer wichtig, sich an Ihre Rolle als Coach zu erinnern und eher Fragen zu stellen, und andere somit zum Denken und zum Handeln anzuregen, statt den Mitarbeitern einfach zu sagen, was sie tun sollen.
In dieser Phase werden die zunächst gefassten Pläne auch häufig angepasst. Allerdings besteht ein großer Unterschied zwischen dem ständigen Ändern von Prioritäten was oft geschieht, um anderen zu gefallen, und dem bewussten Anpassen von Plänen. Der Hauptunterschied liegt dabei darin weshalb ein Plan geändert wird. Man braucht einen guten Grund, der auch kommuniziert werden muss. Geht die Änderung beispielsweise aus der Passiv/Defensiven Verhaltensweise „anderen zu gefallen“ hervor oder treibt uns der Aggressiv/Defensive Stil Wettbewerb dazu, „hart zu arbeiten“, weil wir mehr Kontrolle haben wollen? Dies wären keine guten Gründe für eine Planänderung. Wenn sich jedoch die äußeren Faktoren verändert haben, müssen wir unser Verhalten ebenfalls ändern, um uns an die neue Situation anzupassen.
Die letzte Komponente der Kernaufgaben einer Führungskraft ist die Anerkennung guter Leistungen sowohl des Teams als auch des Einzelnen. Wenn jemand etwas Großartiges geleistet hat, können Sie ihm persönlich gratulieren, um seine Leistung zu würdigen und um anzuerkennen, wie wichtig diese für das Team und die Organisation ist. Sie sollten versuchen, ein herausragendes Team zu schaffen – und nicht ein Team aus herausragenden Einzelkämpfern. Die Kommunikation sollte immer darauf abzielen, dass alle an einem Strang ziehen und auf derselben Seite stehen, dass das Team zusammen spielt und zusammen gewinnt. Bei einem gemeinsamen Mittagessen oder Frühstück ist es wichtig, diese Mahlzeit in den direkten Bezug zu der erbrachten Leistung zu setzten und damit als Belohnung wahrgenommen wird. Verbale Anerkennung durch eine Führungskraft ist ein wichtiger und oft unterschätzter Faktor dafür, dass die Mitarbeiter das Gefühl haben, Belohnung im Unternehmen zu erfahren. Diese Anerkennung können Sie aber nicht nur Ihren Mitarbeitern gegenüber zum Ausdruck bringen, sondern auch gegenüber Ihrer eigenen Führungskraft. Hat sie – vielleicht unter großem Druck – viel geleistet? Sie können sich auch dafür bedanken, dass sie in einer schwierigen Situation das Team zusammengehalten hat. Dies kann in einer kurzen E-Mail geschehen. Denken Sie daran: Je höher man in einer Organisation aufsteigt, desto weniger Feedback erhält man und Ihre Führungskraft ist Ihnen mit Sicherheit dankbar für Ihre Rückmeldung.
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