Wie man Führungskräfte der mittleren Ebene stärken und unterstützen kann

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Basierend auf der Culture Bites Episode 150 von Dominic Gourley, Human Synergistics Neuseeland und Corinne Canter, veröffentlicht am 12. Oktober 2021

Manager auf der mittleren Führungsebene zu sein, ist eine der schwierigsten Positionen in einem Unternehmen. Einerseits wird von ihnen erwartet, dass sie die Strategie in operative Tätigkeiten umsetzen, organisieren, koordinieren und sicherstellen, dass Strategien, Pläne und Ziele umgesetzt und ausgeführt werden – oft mit weniger Ressourcen, als sie eigentlich bräuchten, und mit weniger Autonomie und Flexibilität, als ihre Führungskräfte sie besitzen. Sie müssen nach oben managen und nach unten für ihre Teams filtern und übersetzen. Auf der anderen Seite müssen sie sich mit den alltäglichen menschlichen und betrieblichen Problemen befassen. Während die Geschäftsleitung und auch die darunterliegende Ebene oft Konstruktive Verhaltensweisen an den Tag legen, zeigt das mittlere Management nicht selten Defensive Tendenzen. Die Erwartungen sind hoch, und während viel über Führung gesprochen wird, wird das mittlere Management oft eher stiefmütterlich behandelt. Die „Sandwich“- Position, die aufgrund ihres Widerstands gegen Veränderungen auch als „eingefrorene Mitte“ bezeichnet wird, wird oft missverstanden oder sogar schlechtgemacht.

Um zu verstehen, wie Führungskräfte der mittleren Ebene in ihrer schwierigen und anspruchsvollen Rolle, die oft hart beurteilt wird, unterstützt werden können, müssen wir uns zunächst ansehen, wie Veränderungen in einer Organisation typischerweise herbeigeführt werden. Wenn Veränderungsinitiativen anstehen, haben Führungskräfte der mittleren Ebene oft das Gefühl, dass der Wandel an ihnen und nicht mit ihnen vollzogen wird. Die Entwicklung der Unternehmenskultur passiert oft auf der Führungsebene – je nach Größe des Unternehmens vielleicht auch auf der Ebene  -1 oder -2. Die Manager der mittleren Ebene reagieren darauf eher schleppend oder erstarren völlig, scheinen keine Verantwortung zu übernehmen oder die Initiative zu ergreifen, da viele der beschlossenen Veränderungen einfach auf sie abgewälzt werden. Diese wichtige Gruppe, die meist den Tagesablauf inklusive aller Fallstricke und Stärken am besten kennt, wird oft nicht nach ihrer Meinung gefragt. Das kann verständlicherweise zu Widerstand führen. Eine Möglichkeit, die mittlere Führungsebene zu mobilisieren besteht darin, sie so früh wie möglich in Veränderungsinitiativen einzubeziehen, damit sich Manager das, was sie später umsetzen werden, auch zu eigen machen können. Wenn die Führungskräfte sie frühzeitig mit ins Boot holen und ihnen wirklich zuhören, können die Manager der mittleren Ebene der entscheidende Erfolgsfaktor sein, da mögliche Stolpersteine bereits im Vorfeld erkannt und adressiert wurden.

Wie könnte also ein Umfeld aussehen, das den Erfolg und die Motivation des mittleren Managements fördert? Den Managern muss die Möglichkeit gegeben werden, Verantwortung zu übernehmen anstatt Beschwerden darüber zu hören, dass sie sie nicht übernehmen. Sie sind für die Umsetzung und Durchführung verantwortlich, und zwar oft unter erschwerten Bedingungen, da viele Initiativen durch einen Mangel an Zeit, Ressourcen oder Autonomie auf Seiten der Manager gekennzeichnet sind. Eine große Chance in der Kulturarbeit liegt darin, den mittleren Managern zu zeigen, dass Kulturinitiativen ihre To-Do-Liste nicht verlängern, sondern dass sie stattdessen darüber nachdenken müssen, wie sie die Punkte auf ihrer Liste bearbeiten. Sie sollten sich möglichst auf ihre aktuellen Ziele und darauf, wie sie diese erreichen wollen, konzentrieren statt sich überwältigt zu fühlen und abzuschalten, wenn es um den Kulturwandel geht. Kultur bezieht sich auf die Art und Weise, wie die Arbeit ausgeführt wird, und die Informationen und Einbeziehung der Manager, können ihnen dabei helfen, die Kulturarbeit als Vorteil zu sehen. Sie sollten ein realistisches Arbeitspensum, und insbesondere den zeitlichen Rahmen selbst festlegen dürfen. Was die Zielsetzung angeht, sollten sie nicht nur beteiligt werden, sondern es sollte besonders darauf geachtet werden, dass sie die Zielerreichung auch tatsächlich beeinflussen können. Der Erfolg sollte an Indikatoren gemessen werden, die Manager tatsächlich kontrollieren können, statt an marktabhängigen Indikatoren, auf die sie keinen Einfluss haben.

Eine Möglichkeit, dies in der Praxis zu erreichen, besteht darin, den Managern die Frage zu stellen: „Wäre es einfacher, wenn Ihre Mitarbeiter ihre Arbeit einfach tun würden?“ Nun, die Antwort war ein einstimmiges JA. Natürlich würde es Manager entlasten, wenn ihre Mitarbeiter ihre Arbeit machen wollen, ohne dass man sie dazu drängen muss. Manager müssen nicht nur das Was und das Warum verstehen, sondern auch das Wie, um dies zu ihrem Vorteil zu nutzen: um Zeit zu sparen, bessere Ergebnisse zu erzielen, Mitarbeiter zu motivieren und auch mal zu delegieren, anstatt alles auf ihren Schultern zu tragen.

Manchmal argumentieren Manager, dass ihre Führungskräfte sich erst selbst sortieren müssen, um ihnen klare Anweisungen zu geben, was sie zu tun haben, und dass Konflikte an der Spitze weitergereicht werden, um auf der mittleren Führungsebene gelöst zu werden – und ja, in einigen Fällen und bis zu einem gewissen Grad mag dies zutreffen. Wir könnten dieses Argument jedoch in Frage stellen, da es in vielen Situationen des Lebens wichtig ist, zu überlegen, was ich tun kann, anstatt darauf zu warten, dass andere handeln. Andere Menschen verantwortlich zu machen, entmachtet einen selbst – es ist viel klüger, sich auf das zu konzentrieren, was man selbst kontrollieren und beeinflussen kann. Jeder Einzelne von uns hat nur eine Sache unter Kontrolle: unser Verhalten. Hierbei können selbst kleine Veränderungen einen großen Unterschied machen.

Der Druck auf das mittlere Management hat im Laufe der Zeit zugenommen, da sich diese Rolle verändert hat. Früher handelte es sich um eine Lernphase, bevor man in höhere Positionen aufstieg. Da die Hierarchien jedoch flacher geworden sind, was zu größeren Verantwortlichkeiten und einen breiteren Aktionsradius führt, ist es nun keine Ausnahme mehr, dass Führungskräfte der mittleren Ebene eine große Anzahl von direkten Mitarbeitern haben. Die Frage, die sich Unternehmen stellen müssen, ist, wie diese Ebene in Bezug auf Lernen und Entwicklung unterstützt werden kann. Die oben beschriebene Entwicklung hat dazu geführt, dass Managementfähigkeiten wie Ressourcenzuteilung, Management von Zielen und Veränderungen und Koordination oft übersehen wurden und weniger entwickelt sind. Wenn Manager diese Aufgaben aber auf Konstruktive Weise bearbeiten, ist dies ein sehr starker Hebel in einer Konstruktiven Kultur. Management Training ist ein wenig auf der Strecke geblieben, während wir uns direkt auf die Führung konzentriert haben. Wenn den Managern jedoch diese grundlegenden Fähigkeiten beigebracht werden, hilft ihnen das, später gute Führungskräfte zu sein, und nebenbei stellt es eine Möglichkeit dar, auch Manager der mittleren Ebene Training angedeihen zu lassen, selbst wenn das Budget knapp ist und somit teures Einzelcoaching nicht in Frage kommt. Wenn Manager in eine höhere Führungsposition aufsteigen, können diese Fähigkeiten ihnen dabei helfen, wirklich zu führen, anstatt weiterhin das Tagesgeschäft zu managen.

Die Entwicklung einer Führungskraft bedeutet, ihr Verhalten zu entwickeln und ein Bewusstsein für die Wirkung zu schaffen, die sie mit Hilfe von Instrumenten wie dem Life Styles Inventory™ (LSI), das auch mit einer Gruppe von Führungskräften eingesetzt werden kann, um ihnen die praktische Anwendung zu verdeutlichen, und Leadership/Impact® (L/I) oder Management/Impact® (M/I)). Um Führungskräften ihre Wirkung vor Augen zu führen, ist es wichtig, ihnen zu helfen, neue Fähigkeiten, neue Gewohnheiten und Führungsroutinen zu erlernen. Die Fähigkeiten können mit der Botschaft verknüpft werden, die auf kultureller Ebene vermittelt werden soll. Dies ist oft ein fehlendes Teilstück in der Kulturarbeit – und der Grund, warum wir eine „gefrorene Mitte“ haben.

Unternehmen, die erfolgreichen Kulturwandel betreiben, tun meist diese drei Dinge:

1. Sie haben eine Führungskultur aufgebaut, die durch Selbsterkenntnis und ein Verständnis dafür gekennzeichnet ist, dass mein Denken mein Auftreten beeinflusst.

2. Praktische Trainings zum Aufbau von Fertigkeiten, die die Mitarbeiter auf eine neue Ebene bringen, was die Kultur betrifft.

3. Überarbeitung ihrer Systeme und Prozesse im Licht dieses neuen Bewusstseins. Dies ist oft der Punkt, an dem der Wandel beginnt, aber ohne dieses Bewusstsein erhält man ein anderes Produkt, als wenn man diese Arbeit macht, nachdem die Führungskräfte bewusster geworden sind.


Sind Sie daran interessiert, mehr darüber zu erfahren, wie die Selbstreflexion von Managern und Führungskräften verbessert werden kann? Dann schreiben Sie uns gerne eine E-Mail.


 


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Christine Scussel