Autor: codebru

Jede Organisation, unabhängig von Größe oder Branche, klagt über die schädlichen Auswirkungen von Silos. Oder wie ein Kunde sie nennt – mit einer Prise Galgenhumor versehen – die „Zylinder der Exzellenz“.

Starre Silos – Abteilungen und Teams, die nicht miteinander zusammenarbeiten, die einander nicht vertrauen, die sich gegenseitig die Cupcakes aus den Pausenräumen klauen – verursachen jede Menge Störungen in der Organisation. Stark in Silos denkende Organisationen können keine anspruchsvollen, bedeutsamen Probleme lösen. Sie sind nicht in der Lage, effizient und effektiv auf externe Bedrohungen oder Chancen zu reagieren. Sie können ihren potenziellen Wert für Lieferanten, Kunden, Stakeholder oder Mitarbeiter nicht voll ausschöpfen. Sie sind nicht wendig, flexibel oder anpassungsfähig, und sie sind ganz sicher nicht agil.

Die Wurzel all dessen ist eine enge Definition des „Wir-Gefühls“.

Eine enge Definition des Wir-Gefühls am Arbeitsplatz

Bei der Arbeit beginnt und endet unser Wir-Gefühl oft mit unserem unmittelbaren Team oder unserer Abteilung. Als Mitarbeiter kann das dazu führen, dass wir uns zu sehr mit unserem Team und zu wenig mit unserem Unternehmen, unserer Branche oder mit unserem Umfeld aus Lieferanten, Kunden, Stakeholdern, Mitarbeitern und der Gemeinschaft identifizieren. Als Führungskraft kann ein eine enge Definition von „Wir“ dazu führen, dass wir uns mit unseren Mitarbeitern überidentifizieren und den Rest unseres Unternehmens als „Die Anderen“ betrachten.

Wenn unser Wir-Gefühl eng definiert ist, ist unser „Die Anderen“ entsprechend breit. Wann haben Sie das letzte Mal mit Frustration über ein „Die“ in Ihrer eigenen Firma gesprochen? Vielleicht ist es das Team, von dem Sie einfach wissen, dass es nicht so hart arbeitet wie Ihr eigenes. Vielleicht ist es das Management, das nie mit der Gewerkschaft zusammenarbeiten zu wollen scheint. Vielleicht ist es die oberste Führungsebene in Ihrem Unternehmen, die mit Ihrer Realität überhaupt nichts zu tun hat. Oder, wenn Sie zu diesen Führungskräften gehören, sind es vielleicht die ständig nörgelnden Mitarbeiter, die das große Ganze nicht verstehen.

Dieses „Wir-gegen-Die“-Gerede mag auf den ersten Blick harmlos erscheinen. Es kann sogar Ihr Wir stärken. Schließlich stärkt ein gemeinsamer Feind (d.h. eine gemeinsame Definition von „Die“) unsere internen Allianzen.

Aber eine enge Definition des Wir hat ganz reale geschäftliche Kosten und Konsequenzen. Ein eng definiertes Wir bedeutet, dass wir keine Vision für die Zukunft mit „Denen“ teilen. Wir verfolgen kein gemeinsames Ziel oder haben keine gemeinsamen Standards für den Umgang miteinander. Es kann bedeuten, dass Wir uns auf den Status und die Gesundheit unseres Teams konzentrieren – und zwar auf Kosten eines anderen Teams oder sogar des gesamten Unternehmens. In einem solchen Umfeld erreicht das „größere Wir“ weniger, und das „kleinere Wir“ arbeitet mit einer kontraproduktiven Belagerungsmentalität, verteidigt sein Revier, schützt seinen Status und leidet unter all dem Stress und den negativen Emotionen, die damit einhergehen.

Wenn wir bei der Arbeit Großes erreichen, anspruchsvolle, bedeutsame Probleme lösen und in konstruktiven Kulturen leben und arbeiten wollen, müssen wir eine breitere Definition des Wir kultivieren.

Eine enge Definition des Wir-Gefühls in der Welt

Die Subkultur unseres Arbeitsplatzes steht in ständigem Dialog mit der Kultur der Gesellschaft, in der wir leben. Die Überzeugungen, Annahmen und Erwartungen, die wir bei der Arbeit kultivieren, ergießen sich in unser soziales Umfeld und schwappen auf unsere engsten Freunde und Familienmitglieder über. So wie wir unser Privatleben selten ganz vor der Bürotür lassen, nehmen wir auch die Arbeit mit in unser Privatleben. Sie glauben das nicht? Denken Sie einfach an das letzte Mal, als Sie mal wieder ein wahnsinnig frustrierendes Gespräch mit Ihrem Chef hatten und dann auf der Heimfahrt zu viele Leute angehupt haben.

Zweifellos reicht das „Wir-gegen-Die-Problem“ weit über den Arbeitsplatz hinaus. Sie müssen nicht mehr als ein paar Minuten auf Twitter verbringen, um enge Definitionen von „Wir“ zu finden, die sich mit breiter definierten „Dies“ streiten, oft mit bunter Sprache und animierten GIFs, die alles ablehnen, was sie als ein einziges Wir vereinen könnte. Wenn wir ständig in einem Zustand leben, in dem wir aggressiv (oder passiv) unser Wir gegen ein imaginäres Die verteidigen, verschwenden wir lebenswichtige emotionale, psychologische und physische Energie, die wir stattdessen in konstruktivere Unterfangen stecken könnten – wie die Registrierung zur Wahl, ehrenamtliche Arbeit für einen guten Zweck oder das Lesen eines Buches.

Wenn wir damit beginnen können, das Wir-Gefühl bei der Arbeit zu erweitern, können wir vielleicht auch unser Wir-Gefühl in der Welt weiter werden lassen und so zumindest einige der Spaltungen heilen, die uns auseinanderzureißen drohen.

Wenn wir bei der Arbeit Großes erreichen, anspruchsvolle, bedeutsame Probleme lösen und in konstruktiven Kulturen leben und arbeiten wollen, müssen wir eine breitere Definition des Wir kultivieren.

Aber wo um alles in der Welt fangen wir an?

Wie man ein größeres Wir schafft

Zunächst einmal müssen wir erkennen, dass Silos am Arbeitsplatz aus einem bestimmten Grund existieren. So wie sich Zellen und Organe in unserem Körper auf bestimmte Funktionen spezialisieren, tun dies auch Teams und Abteilungen in Organisationen. Wir müssen auch akzeptieren, dass es immer eine gesunde Spannung zwischen den Wachstumsmotoren und den Kontrollen innerhalb eines Unternehmens – zwischen den Beschleunigern und den Bremsen – geben wird. Die Rechtsabteilung zum Beispiel wird nie durch die gleichen Faktoren motiviert sein wie der Vertrieb. Das ist nicht per se schlecht oder schädlich, sondern einfach eine Spezialisierung.

Zweitens müssen wir verstehen, wie Silos schaden oder helfen können. Hier kann uns ein strukturiertes Diagnoseinstrument helfen, zwei relevante Ergebnisse zu untersuchen:

– Kooperation innerhalb des Teams: wie kollaborativ und unterstützend die Menschen sind, wenn sie die Arbeit in ihren eigenen Teams erledigen, d.h. wie stark diese Silos sind

– Koordination über Teams hinweg: wie sehr sich die Mitarbeiter teamübergreifend koordinieren, um die Arbeit reibungslos und effizient zu erledigen, d.h. wie durchlässig und verbunden diese Silos sind

Meiner Erfahrung nach sind die Silos in den meisten Organisationen stark und undurchlässig, d.h. die Teamarbeit innerhalb einer Einheit ist ziemlich gut, und die Koordination zwischen den Einheiten ist ziemlich mies. Vielleicht ist das ein Nebeneffekt all der Jahre, in denen man sich auf „Teambildung“ konzentriert hat, oder vielleicht kommt es von einem tief verwurzelten Bedürfnis, ein „Wir“ und ein „Die“ zu identifizieren. Zu welcher Gruppe gehöre ich? Und welche Gruppen werden wohl versuchen, meine Cupcakes zu stehlen?

Ein gemeinsames Zielbewusstsein für ein breiteres Wir-Gefühl

Unabhängig davon, was dieses starke und undurchlässige Wir antreibt, müssen wir im nächsten Schritt die separaten Abteilungen in einem größeren Wir in Einklang bringen, wenn wir eine konstruktivere Arbeitsplatzkultur wollen. Eine hilfreiche Zutat, um ein starkes Wir zu kochen, ist ein gemeinsames Zielbewusstsein. In unserem Körper müssen sich die Zellen und Organe auf einen gemeinsamen Zweck ausrichten, der im Idealfall darin besteht, uns gesund und am Leben zu halten. In einem Unternehmen müssen die Mitarbeiter die großen Ziele verstehen, auf die wir hinstreben, die große Vision, die wir zu erreichen versuchen, oder die große Mission, die wir zu erfüllen versuchen – und dann müssen wir alle verstehen, wie unsere individuellen täglichen Handlungen zu diesem großen Warum beitragen. Auf diese Weise schafft das gemeinsame Warum ein größeres Wir.

Wenn wir daran arbeiten, das Wir-Gefühl in unseren Organisationen zu erweitern, besteht das Ziel nicht darin, diese verschmähten „Zylinder der Exzellenz“ zu eliminieren. Das Ziel ist es, sie miteinander in Einklang zu bringen, sie zu verbinden und sie so durchlässig wie möglich zu machen, damit sie zusammenarbeiten können, um das große, gemeinsame Warum zu erreichen. Daraus ergibt sich ein breiteres Wir-Gefühl, eines, das zumindest die gesamte Organisation umfasst. Um eine noch größere Wirkung zu erzielen, kann dieses Wir-Gefühl auf Lieferanten, Kunden, Aktionäre und die Gemeinschaft ausgeweitet werden, indem man das große Warum findet, das für alle wichtig ist und zu dem alle beitragen.

Mit einem umfassenderen Wir-Gefühl schaffen wir eine konstruktivere Kultur, in der wir alle mehr beitragen und eine größere Wirkung erzielen können – und vielleicht sogar die Welt zu einem besseren Ort machen.

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Übersetzt aus dem Englischen und geschrieben von Eryc Eyl.
Click here to read the English version. 

Artikel über den Kulturwandel haben in der Regel Erfolgsgeschichten zum Gegenstand, die effektiven Turnarounds, die positiven Extremszenarien und die besten Verfahren zur Förderung einer anpassungsfähigen, kooperativen, befähigenden, leistungsstarken, konstruktiven Organisationskultur. Doch es gibt auch die anderen Geschichten, über die niemand gerne spricht, die aber dennoch erzählt werden müssen. Es sind Geschichten, die ein warnendes Beispiel dafür geben, wie sich eine konstruktive Organisationskultur zum Negativen wandeln kann.

Während eine zielorientierte und kooperative Kultur zu einer Geschichte von hoher Leistung, langfristigem Wachstum und geschäftlichen Erfolgen geführt hat, kann eine solche Kultur infolge einer Unternehmenskrise und der Reaktion der Führungsspitze auf diese Krise eine Wende hin zu aggressiven und passiven Verhaltensnormen bewirken. Oft lösen Krisen, wie beispielsweise finanzielle Verluste, ein Trauma im Unternehmen aus, aus denen man nur schwerlich wieder herauskommt. Wenn die Führungskräfte den Grund der Krise darin sehen, dass sie die Situation nicht hinreichend kontrolliert haben, beginnen diese Führungskräfte, ihr Team als potenzielle Quelle des Problems zu sehen. So entsteht schnell eine von defensivem Verhalten gesteuerte Kultur –  Innovation und Autonomie bleiben auf der Strecke. Oft beginnt ein solcher Wandel, indem die Führungskräfte sich in die Entscheidungsfindung persönlich einbringen. Mitarbeiter fangen an, Fehler zu vertuschen und den Schwerpunkt auf Schuldzuweisungen zu verlagern, statt Fehler zu korrigieren und daraus zu lernen.

Im Zuge finanzieller Schwierigkeiten, verändern Führungskräfte oft die grundlegende Strategie, was eine Kultur der Aggressivität fördert und somit zu verpassten Chancen führt. 60- bis 80-Stunden Wochen sind dann die Norm, ein Anspruch auf Freizeit wird nicht wahrgenommen und Entscheidungsprozesse werden unnötig in die Länge gezogen. Kurz gesagt: jegliches Wachstum liegt auf Eis.

Was hilft, um aus diesem Kreislauf auszusteigen?

Die Organisationskultur wird von Normen oder Verhaltensmustern, die in einem Unternehmen funktionsübergreifend bestehen, bestimmt – diese Normen und Muster müssen durchbrochen werden. Dafür ist es wichtig, die Ist-Kultur der Organisation zu messen, um eine genaue Momentaufnahme davon zu erhalten, welche Verhaltensweisen nach Auffassung der Mitarbeiter in der Organisation erwartet werden. Diese Momentaufnahme hilft zu verstehen, was wirklich in einer Organisation vor sich geht und warum. Hier ein paar Beispiele für in einer Organisation, die eine finanzielle Krise durchlebt stark ausgeprägte Verhaltensstile:

 

Stil	Eigenschaften	Verhalten	Resultat
Perfektionismus	Setzen von unrealistisch hohen Zielen. Man kümmert sich selbst um jedes Detail.	Die Führungskraft trifft alle Entscheidungen selbst.	Die Expertise der Teammitglieder wird nicht genutzt oder nicht anerkannt.
Ausweichverhalten	„Aufschieberitis“. Man wartet darauf, dass andere zuerst handeln. Man mischt sich nicht ein.	Die Teammitglieder treiben Innovation nicht voran. Sie machen nur den nächsten Schritt, wenn dieser abgesegnet wurden.	Man versucht um jeden Preis, nicht für Fehler zur Verantwortung gezogen zu werden.
Abhängigkeit	Man hinterfragt Vorgesetzte nie. Man ist vorhersehbar.	Der Führungskraft muss bei Entscheidungen erst zustimmen.	Es wird auf die Entscheidung durch die Führungskraft gewartet. Kunden sind frustriert, da alles so schleppend abläuft.
Konvention	Man sträubt sich gegen Ideen, die anders sind. Man passt sich an. Man vermeidet Konfrontation.	Entscheidungen werden nicht hinterfragt und es werden keine Empfehlungen aufgrund von Erfahrung ausgesprochen.	Man hält die Füße still, vermeidet es, irgendwie aus der Masse hervorzustechen und/oder jegliche Konfrontation.

 

Hat man den Ist-Zustand analysiert, sollte man die Mitarbeiter zum Soll-Zustand befragen; wie sollte also die Unternehmenskultur idealerweise sein? Denn diese ideale Kultur ist diejenige, in der die Mitarbeiter die bestmögliche Arbeit leisten können. Hat man die Ist- und Soll-Kultur ermittelt, kann die Reise der Veränderung beginnen. Dies ist in dieser Situation eine Herausforderung, da das Vertrauen wiederhergestellt werden muss. Auch wenn es für manche Führungskräfte intuitiv sinnvoll erscheinen mag, sich um alle Entscheidungen und Freigaben selbst zu kümmern, stellt diese Methode doch ein großes Risiko dar.  Denn somit werden die wichtigen Expertenmeinungen nicht in Entscheidungen einfließen, und die Führungskräfte werden andererseits keine Kapazitäten für das Wahrnehmen ihrer eigentlichen Führungsaufgaben mehr haben.

Kulturen können sich zum Guten oder zum Schlechten verändern, und Instrumente wie das OCI® sind wirksame Werkzeuge zur Überwachung und Veränderung der Kultur. Eine solche Messung kann für eine Organisation der erste Schritt zum Anknüpfen an frühere Erfolge sein.

In unserem Whitepaper „Wenn eine Katastrophe den Kulturwandel anstößt“ lesen Sie über die Reise der EF Engineering, die zu einer dieser Geschichten zählt, die man nicht gerne mit der Öffentlichkeit teilt, die aber als lehrreiches Beispiel dienen kann.

Laut Hay Consulting „verfehlen Unternehmensfusionen und -übernahmen in mehr als neun von zehn Fällen ihre Ziele, wobei das Scheitern oft darauf zurückzuführen ist, dass sich die Führungsetage zu stark mit Finanz- und Technologiefragen beschäftigt, und somit zu wenig Zeit mit der Integration der Unternehmenskulturen und der Managementstile  verbringt“.

 

Das Schaffen einer konstruktiven Kultur im Rahmen einer Fusion oder Übernahme ist enorm wichtig. Denn durch eine Fusion oder Übernahme soll immer bewirkt werden, dass die zusammengeschlossenen Unternehmen, die nun als ein Unternehmen operieren, bessere Ergebnisse erzielen, als sie dies getrennt getan hätten. Dies hängt im Wesentlichen davon ab, wie gut die Zusammenführung zweier einzigartiger Unternehmenskulturen gelingt. Eine leichte Aufgabe ist das Zusammenführen von zwei Unternehmen mit einzigartigen Unternehmenskulturen zwar nie, aber der bewusste Fokus auf das Thema Unternehmenskultur kann den Unterschied zwischen Erfolg und Scheitern ausmachen.. Der Einsatz validierter, datengestützter Bewertungen zur Messung von Verhalten und Resultaten kann Unternehmen darin unterstützen, sich besser zu positionieren, um somit allen Widrigkeiten zum Trotz gemeinsam besser zu werden.

Ziele, Werte & Ausrichtung schaffen: Wo wollen wir hin?

Es ist wichtig aufzuzeigen, welche Ähnlichkeiten und aber auch welche Unterschiede zwischen den Werten der Organisationen bestehen. Dies kann Mithilfe des Organizational Culture Inventory® (OCI „Soll“) grafisch dargestellt werden. Beide Organisationen beantworten dafür eine Umfrage zu den jeweiligen idealen Verhaltensweisen und Werten. Es wird ein kombiniertes OCI-Soll-Profil erstellt und auf dem Circumplex abgebildet, das auf den Mittelwerten der Antworten aus beiden Organisationen basiert. Dieses gemeinsame Soll-Profil zeigt die Kultur, in der sich die Mitglieder beide Organisationen als ihrem „Ideal“ einig sind. Dies erlaubt den Organisationen, gemeinsame Werte zu messen und abzubilden, statt diese lediglich zu beschreiben.

Das gemeinsame OCI-Soll-Profil beantwortet die Frage: „Wie sollte die Kultur dieser Organisation aussehen?“ Dies gibt Aufschluss darüber, ob die Werte der beiden Organisationen ähnlich genug sind, um die Entwicklung gemeinsamer Leitwerte und Prinzipien zu ermöglichen.

Führungskräfte und Manager haben einen erheblichen Einfluss auf die Menschen in ihrem Umfeld und auf die Kultur ihrer Organisation. Daher ist es entscheidend, die Werte und Ziele der Führungskräfte ebenfalls zu überprüfen, wenn man die Soll-Kultur misst. In diesen Abschnitten werden die Werte von Mitgliedern des Führungsteams aus beiden Organisationen unter Verwendung des Leadership/Impact (L/I) untersucht, um zwei Fragen zu beantworten:

Ist sich die Führung darüber einig, worauf „wir“ hinarbeiten? Mit anderen Worten: Sind wir alle (in Bezug auf Werte und Ziele) gleich „eingenordet“?

Wie eng sind die Werte und Ideale unserer Führungskräfte (L/I Soll-Wirkung) mit den Werten und Idealen der Organisation (OCI-Soll) im Einklang?

Die Darstellung der Ergebnisse sowohl des OCI als auch des L/I auf dem Circumplex ermöglichen den Vergleich zwischen dem gewünschten Ansatz und der gewünschten Wirkung der Führungskräfte und der Soll-Kultur (sowohl für die bestehenden Organisationen als auch für die neue, zusammengeschlossene Organisation).  

Ist-Kultur: Wo stehen wir jetzt?

Haben beide Organisationen ihre gemeinsame Soll-Kultur festgelegt, betrachtet man im nächsten Schritt den Ist-Zustand. Die Ist-Kultur stellt dar, was nach dem Verständnis der Organisationsmitglieder derzeit von ihnen erwartet wird, was ihre Arbeit und ihre zwischenmenschlichen Interaktionen angeht. Die Ergebnisse des OCI-Ist zeigen eine Momentaufnahme der Kultur, die in jeder der Organisationen bereits vorhanden ist, unter Berücksichtigung ihrer jeweiligen Geschichte, ihrer Führungskräfte und ihrer ganz eigenen Geschichten von Wachstum und vom Überleben. Den Ist-Zustand zu verstehen hilft dabei, die bestehenden Herausforderungen innerhalb jeder Organisation zu identifizieren, und bietet zudem einen Rahmen für den Vergleich der beiden Organisationen.

Nun können gemeinsame Muster erkannt werden, darunter sowohl konstruktive Verhaltensweisen, die eine erfolgreiche Integration fördern, als auch defensive Verhaltensweisen, die diese hemmen. Der Vergleich der beiden Ist-Kulturen hilft dabei Folgendes vorherzusagen:

• Wie die beiden Organisationen auf diverse Veränderungen, Initiativen oder Interventionen reagieren werden.
• Ob das fusionierte Führungsteam in der Lage sein wird, effektiv zusammenzuarbeiten.
• Ob der Bereich Kundenservice die positive Kundenorientierung beibehalten wird.
• Ob die Mitglieder der fusionierten Organisation in der Lage sein werden, zusammenzuarbeiten und gemeinsam Innovationen zu entwickeln.

Der Vergleich der Ist-Kulturprofile beider Organisationen mit dem gemeinsamen Soll-Profil liefert wertvolle Einblicke in die Abweichungen zwischen dem bestehenden und dem angestrebten Zustand. Durch diesen Vergleich werden Prioritäten identifiziert, an denen beide Organisationen arbeiten müssen, um eine einheitlichere Kultur zu schaffen.

Auch zu diesem Zeitpunkt sollte man sich wieder die Frage stellen, auf welche Weise Führungskräfte zur Kultur ihrer Organisationen beitragen und diese beeinflussen. Dies hilft, eine quantitative Antwort zu finden auf die Fragen:

• Warum die Kultur so ist, wie sie gegenwärtig ist.
• Wie Führung (historisch) den gegenwärtigen Kulturzustand geschaffen hat.
• Wie Führungskräfte am besten dazu beitragen können, konstruktives Verhalten zu fördern – und defensives Verhalten zu reduzieren.

Die direkte Nebeneinanderstellung der Ist- Kultur und der Profile der gegenwärtigen Wirkung der Führungskräfte ist sehr aufschlussreich. Da Führungskräfte die Kultur innerhalb der Organisation lenken, spiegelt das OCI-Kulturprofil einer Organisation oft die gleichen „Muster“ wider, wie sie in den Profilen der gegenwärtigen Wirkung der Führungskräfte des L/I zu finden sind.

Wenn das OCI und das OEI zusammen verwendet werden, ergibt sich ein vollständiges Bild der Verhaltensmuster beider Organisationen (d.h. der Kultur) und der messbaren Faktoren, die diese beeinflussen (d.h. des Klimas). Die Informationen zum Klima legen die Faktoren offen, die die Kultur prägen und sie lenken. Wenn man diese Faktoren einmal bestimmt hat, kann man sie verändern, um die Kultur der Organisation zu formen und weiterzuentwickeln. Die Untersuchung des Klimas hilft uns dabei zu verstehen:

• Wie ist die Ist-Kultur entstanden?
• Welche Faktoren innerhalb der Organisation fördern konstruktives und hemmen gleichzeitig defensives Verhalten?
• Welche Faktoren innerhalb der Organisation fördern defensives und hemmen gleichzeitig konstruktives Verhalten?
• Was muss sich ändern, damit das Klima zu einer konstruktiven Kultur beitragen kann?

Das OEI identifiziert also effektiv die Veränderungshebel, mit denen interne Systeme, Strukturen, Arbeitsgestaltung sowie Fähigkeiten und Qualitäten auf die Steigerung von Leistung und langfristiger Effektivität ausgerichtet werden können.

Klima und Führung: Ins Handeln kommen: Wie schaffen wir Veränderungen?

Die Untersuchung des Klimas hilft Organisationen bei der Festlegung von Zielen zur Veränderung und Gestaltung der Kultur und damit der Leistung. Das OEI hilft auch bei der Identifizierung von Veränderungshebeln, die einer Organisation dabei helfen sich von der Ist-Kultur in Richtung Soll-Kultur zu bewegen. Der Vergleich der Klima-Resultate aus dem OEI- beider Organisationen ermöglicht es ihnen, die gemeinsamen Stärken und Möglichkeiten zu verstehen, die zum Betreten der ersten Stufe des Kulturwandels beitragen können. Abweichungen zwischen den Organisationen in den Veränderungshebeln, wo eine Organisation beispielsweise stark ist, während die andere Organisation weniger stark ist, sind gute Ziele für die zweite Stufe der Kulturentwicklung.

Zu guter Letzt Abschnitt werden Führungsstrategien und Klima verglichen, um zu zeigen, wie sich fördernde und einschränkende Strategien positiv oder negativ auf Klimafaktoren wie Mitarbeiterbeteiligung, Respektieren der Mitglieder und Autonomie auswirken Mit anderen Worten, inwieweit sind die Führungsstrategien im Einklang mit dem Organisationsklima oder unterstützen es im Hinblick sowohl auf Stärken als auch Chancen?

Schlussfolgerung

Damit eine Fusion oder Übernahme zu einer Erfolgsgeschichte wird, müssen alle Beteiligten bereit sein, tief in die Kultur einzutauchen. Dazu gehört nicht nur die Festlegung der Vision für das neue, zusammengeschlossene Unternehmen, sondern auch das Verstehen des aktuellen Zustands der einzelnen Organisationen und, wie dieser den Veränderungsprozess unterstützt oder behindert.

 „Kultur ist für Sie und Ihre Mitarbeiter wie das Wasser für die Fische“, so Schein – die richtigen Werkzeuge und Prozesse gewährleisten, dass Sie auf eine Kultur hinarbeiten, die allen zum Erfolg verhilft.  

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Wenn Sie noch mehr zum Thema Unternehmensfusionen- oder übernahmen wissen möchten, lesen Sie doch unser Whitepaper „How To Measure & Effectively Merge Company Cultures„

 

 

 

Im März dieses Jahres wurde unser aller Leben von heute auf morgen auf den Kopf gestellt. Wir mussten plötzlich unsere Arbeitsweisen überdenken, im Homeoffice arbeiten und dabei versuchen, den Teamgeist nicht zu verlieren. Kurze Gespräche an der Kaffeemaschine, der Austausch beim Mittagessen und das gemeinsame Getränk zum Feierabend waren plötzlich Geschichte.

Viele Menschen arbeiten seit März Corona-bedingt nahezu ausschließlich Zuhause. Zwar hat man sich mittlerweile irgendwie daran gewöhnt und wir haben unsere Verhaltensweisen angepasst, neue Routinen entwickelt und etabliert und vor allem gelernt, dass die Zusammenarbeit von verschiedenen Standorten aus absolut möglich ist. Aber wie steht es um den Teamgeist, wenn wir uns nicht mehr persönlich sehen? Wir möchten gerne 3 Tipps teilen, die Ihnen dabei helfen können, den Teamgeist aufrecht zu erhalten:

Unsere Tipps:

1. Vertrauen statt Kontrolle: Was zählt ist das Ergebnis, keine digitale Stechuhr oder Ähnliches. Vereinbaren Sie einfach bestimmte Zeiten, zu den Sie erreichbar sind.
2. Persönlichen Austausch fördern: Vereinbaren Sie wöchentlich virtuelle Meetings, um den Austausch der Teammitglieder zu fördern. Verwenden Sie dabei ihre Kamera, damit Sie sich gegenseitig sehen, denn auch die nonverbale Kommunikation ist wichtig.
3. Transparenz schaffen: Achten Sie darauf, dass Wissen nicht verloren geht, wenn die kurzen Gespräche „über den Schreibtisch“ nun wegfallen. Lassen Sie z.B. am Anfang jeder Woche Ihre Kollegen wissen, an welchen Themen Sie diese Woche arbeiten. Das deckt möglicherweise Überlappungen mit anderen Mitgliedern des Teams auf und sie vermeiden doppelte Arbeit.

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3 Tips For A Constructive Organizational Culture, Even During Home Office

In March of this year our lives were turned upside down overnight. We suddenly had to rethink our working methods, work in home office and try not to lose the team spirit all at once. Short conversations at the coffee machine, a personal or business-related exchange at lunch, and the odd drink at the end of the day were no longer opportunities to communicate with colleagues.

Many people have been working from home almost exclusively since March due to the Covid-19 pandemic. In the meantime, people have somehow got used to it and we have adapted our behavior, developed and established new routines, and above all learned that cooperation is possible even when working remotely. But what about the team spirit when we no longer see each other face-to-face? We would like to share 3 tips that will help you keep the team spirit alive:

Our tips:

1. Trust instead of control: What counts is the result; no digital check clock or the like. Simply arrange certain times when you are available.

2. Encourage personal exchange: Set up weekly virtual meetings to promote the exchange among team members. Turn your cameras on to see one another, to communicate fully also including non-verbal clues.

3. Create transparency: Make sure that knowledge is not lost when the short conversations at your desk are no longer happening. For example, at the beginning of each week, let your