Laut Hay Consulting „verfehlen Unternehmensfusionen und -übernahmen in mehr als neun von zehn Fällen ihre Ziele, wobei das Scheitern oft darauf zurückzuführen ist, dass sich die Führungsetage zu stark mit Finanz- und Technologiefragen beschäftigt, und somit zu wenig Zeit mit der Integration der Unternehmenskulturen und der Managementstile verbringt“.
Das Schaffen einer konstruktiven Kultur im Rahmen einer Fusion oder Übernahme ist enorm wichtig. Denn durch eine Fusion oder Übernahme soll immer bewirkt werden, dass die zusammengeschlossenen Unternehmen, die nun als ein Unternehmen operieren, bessere Ergebnisse erzielen, als sie dies getrennt getan hätten. Dies hängt im Wesentlichen davon ab, wie gut die Zusammenführung zweier einzigartiger Unternehmenskulturen gelingt. Eine leichte Aufgabe ist das Zusammenführen von zwei Unternehmen mit einzigartigen Unternehmenskulturen zwar nie, aber der bewusste Fokus auf das Thema Unternehmenskultur kann den Unterschied zwischen Erfolg und Scheitern ausmachen.. Der Einsatz validierter, datengestützter Bewertungen zur Messung von Verhalten und Resultaten kann Unternehmen darin unterstützen, sich besser zu positionieren, um somit allen Widrigkeiten zum Trotz gemeinsam besser zu werden.
Ziele, Werte & Ausrichtung schaffen: Wo wollen wir hin?
Es ist wichtig aufzuzeigen, welche Ähnlichkeiten und aber auch welche Unterschiede zwischen den Werten der Organisationen bestehen. Dies kann Mithilfe des Organizational Culture Inventory® (OCI „Soll“) grafisch dargestellt werden. Beide Organisationen beantworten dafür eine Umfrage zu den jeweiligen idealen Verhaltensweisen und Werten. Es wird ein kombiniertes OCI-Soll-Profil erstellt und auf dem Circumplex abgebildet, das auf den Mittelwerten der Antworten aus beiden Organisationen basiert. Dieses gemeinsame Soll-Profil zeigt die Kultur, in der sich die Mitglieder beide Organisationen als ihrem „Ideal“ einig sind. Dies erlaubt den Organisationen, gemeinsame Werte zu messen und abzubilden, statt diese lediglich zu beschreiben.
Das gemeinsame OCI-Soll-Profil beantwortet die Frage: „Wie sollte die Kultur dieser Organisation aussehen?“ Dies gibt Aufschluss darüber, ob die Werte der beiden Organisationen ähnlich genug sind, um die Entwicklung gemeinsamer Leitwerte und Prinzipien zu ermöglichen.
Führungskräfte und Manager haben einen erheblichen Einfluss auf die Menschen in ihrem Umfeld und auf die Kultur ihrer Organisation. Daher ist es entscheidend, die Werte und Ziele der Führungskräfte ebenfalls zu überprüfen, wenn man die Soll-Kultur misst. In diesen Abschnitten werden die Werte von Mitgliedern des Führungsteams aus beiden Organisationen unter Verwendung des Leadership/Impact (L/I) untersucht, um zwei Fragen zu beantworten:
Ist sich die Führung darüber einig, worauf „wir“ hinarbeiten? Mit anderen Worten: Sind wir alle (in Bezug auf Werte und Ziele) gleich „eingenordet“?
Wie eng sind die Werte und Ideale unserer Führungskräfte (L/I Soll-Wirkung) mit den Werten und Idealen der Organisation (OCI-Soll) im Einklang?
Die Darstellung der Ergebnisse sowohl des OCI als auch des L/I auf dem Circumplex ermöglichen den Vergleich zwischen dem gewünschten Ansatz und der gewünschten Wirkung der Führungskräfte und der Soll-Kultur (sowohl für die bestehenden Organisationen als auch für die neue, zusammengeschlossene Organisation).
Ist-Kultur: Wo stehen wir jetzt?
Haben beide Organisationen ihre gemeinsame Soll-Kultur festgelegt, betrachtet man im nächsten Schritt den Ist-Zustand. Die Ist-Kultur stellt dar, was nach dem Verständnis der Organisationsmitglieder derzeit von ihnen erwartet wird, was ihre Arbeit und ihre zwischenmenschlichen Interaktionen angeht. Die Ergebnisse des OCI-Ist zeigen eine Momentaufnahme der Kultur, die in jeder der Organisationen bereits vorhanden ist, unter Berücksichtigung ihrer jeweiligen Geschichte, ihrer Führungskräfte und ihrer ganz eigenen Geschichten von Wachstum und vom Überleben. Den Ist-Zustand zu verstehen hilft dabei, die bestehenden Herausforderungen innerhalb jeder Organisation zu identifizieren, und bietet zudem einen Rahmen für den Vergleich der beiden Organisationen.
Nun können gemeinsame Muster erkannt werden, darunter sowohl konstruktive Verhaltensweisen, die eine erfolgreiche Integration fördern, als auch defensive Verhaltensweisen, die diese hemmen. Der Vergleich der beiden Ist-Kulturen hilft dabei Folgendes vorherzusagen:
- Wie die beiden Organisationen auf diverse Veränderungen, Initiativen oder Interventionen reagieren werden.
- Ob das fusionierte Führungsteam in der Lage sein wird, effektiv zusammenzuarbeiten.
- Ob der Bereich Kundenservice die positive Kundenorientierung beibehalten wird.
- Ob die Mitglieder der fusionierten Organisation in der Lage sein werden, zusammenzuarbeiten und gemeinsam Innovationen zu entwickeln.
Der Vergleich der Ist-Kulturprofile beider Organisationen mit dem gemeinsamen Soll-Profil liefert wertvolle Einblicke in die Abweichungen zwischen dem bestehenden und dem angestrebten Zustand. Durch diesen Vergleich werden Prioritäten identifiziert, an denen beide Organisationen arbeiten müssen, um eine einheitlichere Kultur zu schaffen.
Auch zu diesem Zeitpunkt sollte man sich wieder die Frage stellen, auf welche Weise Führungskräfte zur Kultur ihrer Organisationen beitragen und diese beeinflussen. Dies hilft, eine quantitative Antwort zu finden auf die Fragen:
- Warum die Kultur so ist, wie sie gegenwärtig ist.
- Wie Führung (historisch) den gegenwärtigen Kulturzustand geschaffen hat.
- Wie Führungskräfte am besten dazu beitragen können, konstruktives Verhalten zu fördern – und defensives Verhalten zu reduzieren.
Die direkte Nebeneinanderstellung der Ist- Kultur und der Profile der gegenwärtigen Wirkung der Führungskräfte ist sehr aufschlussreich. Da Führungskräfte die Kultur innerhalb der Organisation lenken, spiegelt das OCI-Kulturprofil einer Organisation oft die gleichen „Muster“ wider, wie sie in den Profilen der gegenwärtigen Wirkung der Führungskräfte des L/I zu finden sind.
Wenn das OCI und das OEI zusammen verwendet werden, ergibt sich ein vollständiges Bild der Verhaltensmuster beider Organisationen (d.h. der Kultur) und der messbaren Faktoren, die diese beeinflussen (d.h. des Klimas). Die Informationen zum Klima legen die Faktoren offen, die die Kultur prägen und sie lenken. Wenn man diese Faktoren einmal bestimmt hat, kann man sie verändern, um die Kultur der Organisation zu formen und weiterzuentwickeln. Die Untersuchung des Klimas hilft uns dabei zu verstehen:
- Wie ist die Ist-Kultur entstanden?
- Welche Faktoren innerhalb der Organisation fördern konstruktives und hemmen gleichzeitig defensives Verhalten?
- Welche Faktoren innerhalb der Organisation fördern defensives und hemmen gleichzeitig konstruktives Verhalten?
- Was muss sich ändern, damit das Klima zu einer konstruktiven Kultur beitragen kann?
Das OEI identifiziert also effektiv die Veränderungshebel, mit denen interne Systeme, Strukturen, Arbeitsgestaltung sowie Fähigkeiten und Qualitäten auf die Steigerung von Leistung und langfristiger Effektivität ausgerichtet werden können.
Klima und Führung: Ins Handeln kommen: Wie schaffen wir Veränderungen?
Die Untersuchung des Klimas hilft Organisationen bei der Festlegung von Zielen zur Veränderung und Gestaltung der Kultur und damit der Leistung. Das OEI hilft auch bei der Identifizierung von Veränderungshebeln, die einer Organisation dabei helfen sich von der Ist-Kultur in Richtung Soll-Kultur zu bewegen. Der Vergleich der Klima-Resultate aus dem OEI- beider Organisationen ermöglicht es ihnen, die gemeinsamen Stärken und Möglichkeiten zu verstehen, die zum Betreten der ersten Stufe des Kulturwandels beitragen können. Abweichungen zwischen den Organisationen in den Veränderungshebeln, wo eine Organisation beispielsweise stark ist, während die andere Organisation weniger stark ist, sind gute Ziele für die zweite Stufe der Kulturentwicklung.
Zu guter Letzt Abschnitt werden Führungsstrategien und Klima verglichen, um zu zeigen, wie sich fördernde und einschränkende Strategien positiv oder negativ auf Klimafaktoren wie Mitarbeiterbeteiligung, Respektieren der Mitglieder und Autonomie auswirken Mit anderen Worten, inwieweit sind die Führungsstrategien im Einklang mit dem Organisationsklima oder unterstützen es im Hinblick sowohl auf Stärken als auch Chancen?
Schlussfolgerung
Damit eine Fusion oder Übernahme zu einer Erfolgsgeschichte wird, müssen alle Beteiligten bereit sein, tief in die Kultur einzutauchen. Dazu gehört nicht nur die Festlegung der Vision für das neue, zusammengeschlossene Unternehmen, sondern auch das Verstehen des aktuellen Zustands der einzelnen Organisationen und, wie dieser den Veränderungsprozess unterstützt oder behindert.
„Kultur ist für Sie und Ihre Mitarbeiter wie das Wasser für die Fische“, so Schein – die richtigen Werkzeuge und Prozesse gewährleisten, dass Sie auf eine Kultur hinarbeiten, die allen zum Erfolg verhilft.
Wenn Sie noch mehr zum Thema Unternehmensfusionen- oder übernahmen wissen möchten, lesen Sie doch unser Whitepaper „How To Measure & Effectively Merge Company Cultures„