Jede Organisation, unabhängig von Größe oder Branche, klagt über die schädlichen Auswirkungen von Silos. Oder wie ein Kunde sie nennt – mit einer Prise Galgenhumor versehen – die „Zylinder der Exzellenz“.
Starre Silos – Abteilungen und Teams, die nicht miteinander zusammenarbeiten, die einander nicht vertrauen, die sich gegenseitig die Cupcakes aus den Pausenräumen klauen – verursachen jede Menge Störungen in der Organisation. Stark in Silos denkende Organisationen können keine anspruchsvollen, bedeutsamen Probleme lösen. Sie sind nicht in der Lage, effizient und effektiv auf externe Bedrohungen oder Chancen zu reagieren. Sie können ihren potenziellen Wert für Lieferanten, Kunden, Stakeholder oder Mitarbeiter nicht voll ausschöpfen. Sie sind nicht wendig, flexibel oder anpassungsfähig, und sie sind ganz sicher nicht agil.
Die Wurzel all dessen ist eine enge Definition des „Wir-Gefühls“.
Eine enge Definition des Wir-Gefühls am Arbeitsplatz
Bei der Arbeit beginnt und endet unser Wir-Gefühl oft mit unserem unmittelbaren Team oder unserer Abteilung. Als Mitarbeiter kann das dazu führen, dass wir uns zu sehr mit unserem Team und zu wenig mit unserem Unternehmen, unserer Branche oder mit unserem Umfeld aus Lieferanten, Kunden, Stakeholdern, Mitarbeitern und der Gemeinschaft identifizieren. Als Führungskraft kann ein eine enge Definition von „Wir“ dazu führen, dass wir uns mit unseren Mitarbeitern überidentifizieren und den Rest unseres Unternehmens als „Die Anderen“ betrachten.
Wenn unser Wir-Gefühl eng definiert ist, ist unser „Die Anderen“ entsprechend breit. Wann haben Sie das letzte Mal mit Frustration über ein „Die“ in Ihrer eigenen Firma gesprochen? Vielleicht ist es das Team, von dem Sie einfach wissen, dass es nicht so hart arbeitet wie Ihr eigenes. Vielleicht ist es das Management, das nie mit der Gewerkschaft zusammenarbeiten zu wollen scheint. Vielleicht ist es die oberste Führungsebene in Ihrem Unternehmen, die mit Ihrer Realität überhaupt nichts zu tun hat. Oder, wenn Sie zu diesen Führungskräften gehören, sind es vielleicht die ständig nörgelnden Mitarbeiter, die das große Ganze nicht verstehen.
Dieses „Wir-gegen-Die“-Gerede mag auf den ersten Blick harmlos erscheinen. Es kann sogar Ihr Wir stärken. Schließlich stärkt ein gemeinsamer Feind (d.h. eine gemeinsame Definition von „Die“) unsere internen Allianzen.
Aber eine enge Definition des Wir hat ganz reale geschäftliche Kosten und Konsequenzen. Ein eng definiertes Wir bedeutet, dass wir keine Vision für die Zukunft mit „Denen“ teilen. Wir verfolgen kein gemeinsames Ziel oder haben keine gemeinsamen Standards für den Umgang miteinander. Es kann bedeuten, dass Wir uns auf den Status und die Gesundheit unseres Teams konzentrieren – und zwar auf Kosten eines anderen Teams oder sogar des gesamten Unternehmens. In einem solchen Umfeld erreicht das „größere Wir“ weniger, und das „kleinere Wir“ arbeitet mit einer kontraproduktiven Belagerungsmentalität, verteidigt sein Revier, schützt seinen Status und leidet unter all dem Stress und den negativen Emotionen, die damit einhergehen.
Wenn wir bei der Arbeit Großes erreichen, anspruchsvolle, bedeutsame Probleme lösen und in konstruktiven Kulturen leben und arbeiten wollen, müssen wir eine breitere Definition des Wir kultivieren.
Eine enge Definition des Wir-Gefühls in der Welt
Die Subkultur unseres Arbeitsplatzes steht in ständigem Dialog mit der Kultur der Gesellschaft, in der wir leben. Die Überzeugungen, Annahmen und Erwartungen, die wir bei der Arbeit kultivieren, ergießen sich in unser soziales Umfeld und schwappen auf unsere engsten Freunde und Familienmitglieder über. So wie wir unser Privatleben selten ganz vor der Bürotür lassen, nehmen wir auch die Arbeit mit in unser Privatleben. Sie glauben das nicht? Denken Sie einfach an das letzte Mal, als Sie mal wieder ein wahnsinnig frustrierendes Gespräch mit Ihrem Chef hatten und dann auf der Heimfahrt zu viele Leute angehupt haben.
Zweifellos reicht das „Wir-gegen-Die-Problem“ weit über den Arbeitsplatz hinaus. Sie müssen nicht mehr als ein paar Minuten auf Twitter verbringen, um enge Definitionen von „Wir“ zu finden, die sich mit breiter definierten „Dies“ streiten, oft mit bunter Sprache und animierten GIFs, die alles ablehnen, was sie als ein einziges Wir vereinen könnte. Wenn wir ständig in einem Zustand leben, in dem wir aggressiv (oder passiv) unser Wir gegen ein imaginäres Die verteidigen, verschwenden wir lebenswichtige emotionale, psychologische und physische Energie, die wir stattdessen in konstruktivere Unterfangen stecken könnten – wie die Registrierung zur Wahl, ehrenamtliche Arbeit für einen guten Zweck oder das Lesen eines Buches.
Wenn wir damit beginnen können, das Wir-Gefühl bei der Arbeit zu erweitern, können wir vielleicht auch unser Wir-Gefühl in der Welt weiter werden lassen und so zumindest einige der Spaltungen heilen, die uns auseinanderzureißen drohen.
Wenn wir bei der Arbeit Großes erreichen, anspruchsvolle, bedeutsame Probleme lösen und in konstruktiven Kulturen leben und arbeiten wollen, müssen wir eine breitere Definition des Wir kultivieren.
Aber wo um alles in der Welt fangen wir an?
Wie man ein größeres Wir schafft
Zunächst einmal müssen wir erkennen, dass Silos am Arbeitsplatz aus einem bestimmten Grund existieren. So wie sich Zellen und Organe in unserem Körper auf bestimmte Funktionen spezialisieren, tun dies auch Teams und Abteilungen in Organisationen. Wir müssen auch akzeptieren, dass es immer eine gesunde Spannung zwischen den Wachstumsmotoren und den Kontrollen innerhalb eines Unternehmens – zwischen den Beschleunigern und den Bremsen – geben wird. Die Rechtsabteilung zum Beispiel wird nie durch die gleichen Faktoren motiviert sein wie der Vertrieb. Das ist nicht per se schlecht oder schädlich, sondern einfach eine Spezialisierung.
Zweitens müssen wir verstehen, wie Silos schaden oder helfen können. Hier kann uns ein strukturiertes Diagnoseinstrument helfen, zwei relevante Ergebnisse zu untersuchen:
– Kooperation innerhalb des Teams: wie kollaborativ und unterstützend die Menschen sind, wenn sie die Arbeit in ihren eigenen Teams erledigen, d.h. wie stark diese Silos sind
– Koordination über Teams hinweg: wie sehr sich die Mitarbeiter teamübergreifend koordinieren, um die Arbeit reibungslos und effizient zu erledigen, d.h. wie durchlässig und verbunden diese Silos sind
Meiner Erfahrung nach sind die Silos in den meisten Organisationen stark und undurchlässig, d.h. die Teamarbeit innerhalb einer Einheit ist ziemlich gut, und die Koordination zwischen den Einheiten ist ziemlich mies. Vielleicht ist das ein Nebeneffekt all der Jahre, in denen man sich auf „Teambildung“ konzentriert hat, oder vielleicht kommt es von einem tief verwurzelten Bedürfnis, ein „Wir“ und ein „Die“ zu identifizieren. Zu welcher Gruppe gehöre ich? Und welche Gruppen werden wohl versuchen, meine Cupcakes zu stehlen?
Ein gemeinsames Zielbewusstsein für ein breiteres Wir-Gefühl
Unabhängig davon, was dieses starke und undurchlässige Wir antreibt, müssen wir im nächsten Schritt die separaten Abteilungen in einem größeren Wir in Einklang bringen, wenn wir eine konstruktivere Arbeitsplatzkultur wollen. Eine hilfreiche Zutat, um ein starkes Wir zu kochen, ist ein gemeinsames Zielbewusstsein. In unserem Körper müssen sich die Zellen und Organe auf einen gemeinsamen Zweck ausrichten, der im Idealfall darin besteht, uns gesund und am Leben zu halten. In einem Unternehmen müssen die Mitarbeiter die großen Ziele verstehen, auf die wir hinstreben, die große Vision, die wir zu erreichen versuchen, oder die große Mission, die wir zu erfüllen versuchen – und dann müssen wir alle verstehen, wie unsere individuellen täglichen Handlungen zu diesem großen Warum beitragen. Auf diese Weise schafft das gemeinsame Warum ein größeres Wir.
Wenn wir daran arbeiten, das Wir-Gefühl in unseren Organisationen zu erweitern, besteht das Ziel nicht darin, diese verschmähten „Zylinder der Exzellenz“ zu eliminieren. Das Ziel ist es, sie miteinander in Einklang zu bringen, sie zu verbinden und sie so durchlässig wie möglich zu machen, damit sie zusammenarbeiten können, um das große, gemeinsame Warum zu erreichen. Daraus ergibt sich ein breiteres Wir-Gefühl, eines, das zumindest die gesamte Organisation umfasst. Um eine noch größere Wirkung zu erzielen, kann dieses Wir-Gefühl auf Lieferanten, Kunden, Aktionäre und die Gemeinschaft ausgeweitet werden, indem man das große Warum findet, das für alle wichtig ist und zu dem alle beitragen.
Mit einem umfassenderen Wir-Gefühl schaffen wir eine konstruktivere Kultur, in der wir alle mehr beitragen und eine größere Wirkung erzielen können – und vielleicht sogar die Welt zu einem besseren Ort machen.
Übersetzt aus dem Englischen und geschrieben von Eryc Eyl.
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