Autor: codebru

Wie man den richtigen Rahmen für ein Coaching Programm mit dem LSI schafft

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Wenn man ein Life Styles Inventory™ (kurz LSI) mit einem Coachee durchführt ist es wichtig, sich im Vorhinein Zeit zu nehmen. Sprechen Sie mit dem Teilnehmer ausführlich über den allgemeinen Prozess, über den Zweck und über das Ziel, bevor Sie tiefer in das LSI eintauchen.

Dies sind einige Vorschläge und Ideen für ein solches Gespräch:

Effektivität steigern. Der Teilenehmer sollte verstehen, dass es nicht darum geht, ob er oder sie in ihrem Job effektiv ist oder nicht. Es geht beim LSI™ vielmehr darum, nach Möglichkeiten zu suchen, die Effektivität des Einzelnen zu steigern und sich weiterzuentwickeln.

Das LSI misst, in welche Bereiche der Teilnehmer Zeit und Energie investiert. Machen Sie dem Teilnehmer klar, dass einige Verhaltensstile in stärkerem Zusammenhang mit Effektivität stehen und einen positiveren Einfluss auf diese haben als andere.

Nachhaltig arbeiten. Wie nachhaltig ist die derzeitige Arbeitsweise, und welche anderen Faktoren, können unbeabsichtigte Folgen dieses Arbeitsstils sein?  Konstruktiv zu sein, braucht Zeit. Ein Beispiel: Manchmal geht es schneller, eine Aufgabe selbst zu erledigen, als sie jemand anderem zu erklären. Auf lange Sicht zahlt es sich aber aus, sich die Zeit zu nehmen, jemanden einzuarbeiten, der diese Aufgabe übernimmt. Das spart langfristig Zeit.

Der LSI ist sozusagen eine Inventur der Verhaltensstile. Es soll dem Teilnehmer einen Einblick geben, damit er eine Wahlmöglichkeit hat. Manche Menschen arbeiten lange Tage und sind dann zu müde, um sich mit Freunden oder der Familie zu beschäftigen. Das ist nicht unsere Definition von Effektivität in Bezug darauf, wie man seine Zeit verbringt, denn wir schauen auf die Nachhaltigkeit.

Wir messen keinen festen Eigenschaften oder die Persönlichkeit. Stellen Sie sicher, dass der Teilnehmer weiß, dass es sich um eine Momentaufnahme handelt. Das LSI zeigt erlerntes Verhalten. Dabei gilt: wenn man etwas gelernt hat, kann man es auch wieder verlernen. Jeder Mensch kann lernen, sich konstruktiv zu verhalten.

Ermitteln Sie, was der Teilnehmer wirklich von der gemeinsamen Zeit erwartet. „Was ist für Sie jetzt wichtig und was ist für Sie in 12 Monaten wichtig?“ (z.B. der Teilnehmer möchte in naher Zukunft befördert werden). Das Ziel ist es, mehr Zufriedenheit im Leben zu erzeugen, das Gefühl zu haben, dass man in seinem Leben etwas gut macht und, dass die Beziehungen zu anderen Menschen gut sind. Stellen Sie Verbindungen her, was dem Ziel im Weg stehen, oder was sich förderlich auswirken könnte. Dies wird alles in die richtige Perspektive rücken.

Webinar: How to Debrief a More Defensive Profile

Es ist recht selten, aber: Waren Sie schon einmal mit der Aufgabe konfrontiert, ein #Debriefing zu führen, bei dem sich der Coachee noch defensiver zeigte als zuvor und Sie zunächst nicht so recht wussten, wie Sie damit umgehen sollten? Wir geben Ihnen hier einige Tipps, wie Sie ein solches Debriefing angehen können! 

Die vorgestellte Präsentation finden Sie hier: Präsentation

It is quite rare, but: Have you ever been faced with the task of conducting a #debriefing where the coachee’s profile was more defensive than before and at first you didn’t really know how to deal with it? We will give you some tips here on how to approach such a debriefing! 

You can find the featured presentation here: Presentation

Kurz erklärt: Sampling – Führungskräfte im OCI® | Sampling- Leaders in OCI®

Oft werden wir gefragt, ob Führungskräfte auch an der OCI® Umfrage teilnehmen sollten – was unserer Meinung dazu ist und wie wieso, erfahren Sie in diesem Video.

We are often asked whether executives should also participate in the OCI® survey – what our opinion is and why, you will learn in this video.

Kurz erklärt: Log-in Probleme?

Haben Sie Probleme, sich bei der Umfrage, an der Sie teilnehmen, anzumelden? Sehen Sie sich dieses kurze Video an, um Ihr Problem zu lösen! 

Hat es Ihnen nicht geholfen, das Problem zu beheben? Kontaktieren Sie uns: info@humansynergstics.de

Do you have trouble to log-in the survey you are taking part in? Watch this short video to solve your problem! 

Did it not help you to fix the problem? Contact us: info@humansynergstics.de

Wie man den Bericht einer Führungskraft mit einem defensiven LSI 2 Profil nachbespricht

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So mancher Akkreditierte Berater ist besorgt, wenn er/sie den Feedback-Bericht mit einer Führungskraft nachbesprechen soll, in dem die defensiven Stile stark ausgeprägt sind. Wie kann man sicherstellen, dass es seine wertvolle Erfahrung für den Teilnehmer wird und er nicht frustriert ist, wenn er sein Feedback erhält?

Wir geben Ihnen vier Tipps, wie Sie an die Nachberechnung des Berichts herangehen können.

MINDSET DES COACHES
Seien Sie als Coach achtsam. Auch wenn Sie Bedenken haben, wie sähe eine Konstruktive Vorgehensweise in einem solchen Fall aus? Es kann unangenehm sein, aber Sie arbeiten ja mit der Führungskraft zusammen, um sie zu unterstützen und wirklich zu helfen.  

ERMUTIGEN SIE DIE FÜHRUNGSKRAFT, OFFEN FÜR FEEDBACK ZU SEIN
Erinnern Sie die Führungskraft daran, dass alles was Sie besprechen vertraulich ist. Das Feedback ist eine Momentaufnahme der derzeitigen Arbeitsweise des Teilnehmers. Die Daten werden für Entwicklungszwecke verwendet. Wissen ist Macht!

SPRECHEN SIE ZUERST MIT DEM TEILNEHMER UND STELLEN SIE FRAGEN (bevor Sie den Circumplex zeigen)

Versuchen Sie, eine Beziehung aufzubauen, und stellen Sie einige Fragen:

„Was ist für Sie wertvoll an dieser Erfahrung, Feedback zu erhalten?“
„Wie ist Ihre Erfahrung im Team?“
„Wie sehen Ihre Arbeitsbeziehungen aus?“
„Wie oft kommen Sie als Team zusammen?“
„Wie kommunizieren Sie?“
„Was beobachten andere in Ihrem Verhalten?“

Vielleicht sind sie nicht zufrieden mit den Beziehungen, der Organisation, ihrem Stresslevel?

Es ist auch eine gute Idee, auf die Fragen zur Zufriedenheit bei den Zusatzfragen am Ende des Berichts einzugehen, z. B. „Wie zufrieden sind Sie mit Ihren zwischenmenschlichen Beziehungen mit Kollegen“. So haben Sie, bevor Sie den Circumplex überhaupt angeschaut haben, schon eine Menge Kontext. Das Feedback wird dann für die Führungskraft nicht mehr ganz so überraschend sein.

DEN CIRCUMPLEX ZEICHNEN
Es ist eine gute Idee, den Circumplex zu zeichnen und auszumalen. Dadurch werden die Teilnehmer zum Nachdenken angeregt. Sie bekommen nicht zu viele Informationen auf einmal. 

Progress Checks: Warum sie so wichtig sind!

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Unter einem Progress Check verstehen wir…

  • die erneute Messung,
  • innerhalb eines bestimmten Zeitraums nach der ersten Messung,
  • mit einem unserer diagnostischen Instrumente.

Es ist der beste Weg, den Entwicklungsfortschritt zu verstehen und zeigt, ob der Entwicklungsplan, der nach dem ersten Projekt aufgestellt wurde, das Vorhaben in die richtige Richtung lenkt – in Richtung des gewünschten Verhaltens und der gewünschten Ergebnisse.

Warum ist es also wichtig, Progress Checks durchzuführen?

Verpflichtung zur Veränderung. „Was gemessen wird, wird auch gemacht“. Die Durchführung eines Progress Checks sendet die klare Botschaft, dass Veränderung, Entwicklung und Verbesserung ERWARTET werden. Kultur hat mit ERWARTUNGEN zu tun, und dies ist eine der besten Möglichkeiten, um sicherzustellen, dass Entwicklung innerhalb der Organisation als echter Aufruf zum Handeln mit echten Erwartungen an die Verbesserungen verstanden wird.

Verstehen der Hebel, die man ansetzen kann , um Veränderung herbeizuführen. Eine der größten Herausforderungen der Kulturentwicklung ist die langfristige Reise, die viele der eingeleiteten Initiativen erfordern. Zur Sicherung positiver Veränderung hat sich die Messung der Kultur (bzw. des Verhaltens der Führungskräfte oder Teams) durch regelmäßige Progress Checks bewährt. Diese Checks können sich dann mehr auf die Ursachen des OEI (Strategien des L/I, etc.) konzentrieren, d.h. diejenigen Faktoren, die eine Veränderung der Kultur bewirken. Dies verdeutlicht, ob die Entwicklungsinitiativen (wie z.B. Veränderungen in der Leistungsbeurteilung, Feedback- und Kommunikationstraining etc.) eine Wirkung zeigen. Dies ermöglicht wiederum ein Verständnis seitens der Führung, welche genauen Maßnahmen, die als Teil der Entwicklungsinitiative ergriffen werden, eine positive Wirkung haben und welche möglicherweise zu kurz greifen. Somit wird eine fundierte Entscheidung darüber, in welchen Bereichen die investierte Zeit und die investierten Ressourcen den größten Einfluss auf das Erreichen der Unternehmensziele haben werden, möglich.

Etappen auf der Reise schaffen – und akzeptieren, dass sie nie abgeschlossen ist. Eine konstruktive Organisationskultur ist eine REISE, und nicht das große ZIEL. Bei der Entwicklung der Kultur (sowie der Führung und des Teams) geht es nie darum, an einem „perfekten“ Ziel anzukommen… sondern vielmehr um ständige Verbesserung und ständiges Lernen, und dies erfordert eine Umgebung/Kultur, die effektive Normen und Verhaltensweisen fördert. Für viele Organisationen ist die Kulturreise daher ein fortwährender Prozess, und das Überprüfen der erzielten Fortschritte erfüllt diesen Zweck am effektivsten.

Die Daten helfen Ihnen bei der Planung und Verfolgung Ihrer Schritte. Die Fähigkeit, die Kultur genau zu messen, bedeutet, dass wir auch alle Veränderungen in dieser Kultur genau messen können. Wenn wir in der Lage sind, positive Veränderungen und die Auswirkungen dieser konstruktiveren Normen auf die Leistung, das Wohlbefinden, das Engagement usw. zu erkennen, sind wir in der Lage, die Entwicklung weiter zu fördern.

Man kann diesen Vorgang mit der Reduktion des Körpergewichts vergleichen. Wir beschließen ja auch nicht heute abzunehmen, uns gesünder zu ernähren, Sport zu treiben… und dann, zwei Jahre später, stellen wir uns auf die Waage, um zu sehen ob wir erfolgreich waren. Wir brauchen regelmäßigere Kontrollen, um zu sehen, dass sich unsere Bemühungen lohnen, dass wir Fortschritte machen und, dass wir zwar (noch) nicht an unserem Ziel angekommen sind, uns aber in die richtige Richtung bewegen. Wahrscheinlich werden Sie sich häufiger auf die Waage stellen, um zu schauen, ob ein Fortschritt eingetreten ist – warum also bei einer Kulturreise zwei Jahre warten?

Wir können das, was wir „richtig“ machen (gut essen und trainieren), leichter mit den anhaltenden positiven Ergebnissen, die wir auf der Waage sehen, in Verbindung bringen. Die Möglichkeit, diese positive Veränderung in der Kultur (Führung/Teams) zu messen, ist ein großer Vorteil.

Wann ist der beste Zeitpunkt, einen Progress Check durchzuführen?

Wir raten zur Durchführung eines Progress Checks nach 12 Monaten für Einzelpersonen bzw. 18 Monaten für Organisationen. Der/die Teilnehmer füllen die Umfrage(n) ein zweites Mal aus, um einen Bericht zu erhalten, der die erste und die zweite Messung vergleicht. So können Sie feststellen, ob Ihre Bemühungen effektiv sind und Sie Ihrem Ziel näherbringen.

Sollten Sie weitere Fragen zu diesem Thema haben, setzten Sie sich gerne mit uns ins Verbindung.

Hier gelangen Sie zum Video unseres letzten Webinars, in dem John van Etten noch mal im Detail auf Progress Checks eingeht und sie auch in Relation mit dem ROI setzt.

 

Webinar: Progress Check

In diesem Webinar dreht sich alles um den Fortschritt. Wir werden darüber sprechen, warum Sie den Progress-Check im Rahmen der persönlichen oder kulturellen Entwicklung verfolgen sollten. Natürlich werden wir auch besprechen, wie und wann eine Progress-Check durchgeführt werden sollte.

Wenn Sie gerade einen Entwicklungsprozess durchlaufen oder jemanden auf seinem Entwicklungsweg begleiten, ist dieses Webinar genau das Richtige für Sie und wird helfen, die Frage zu beantworten: Was kommt als nächstes?

This webinar it‘s all about progress. We will be talking about why you should track progress in the context of personal or cultural development. Of course, we will also discuss how and when a progress check should be done.

If you are currently going through a development process or are accompanying someone on their developmental path, this webinar is for your and will help to answer the question: What is next?

Webinar: Antworten auf die gängigen Argumente gegen Führungs- und Kulturdiagnostik

Bevor man die Organisationentwicklung in einem Unternehmen anstößt, sind eine Vielzahl von Fragen zu klären – auch die Fragen, die aus manchen Ecken auftauchen, warum man es lieber lassen sollte. Aber: jeder Schritt der Organisationsentwicklung ist besser, als gar keinen Schritt zu gehen.

Wir haben die 11 gängigsten Argumente gegen Führungs- und Kulturdiagnostik gesammelt, und geben Ihnen eine Antwort auf diese Argumente.

Before initiating a development process in an organization, there are a multitude of questions to be answered – including the questions that arise from some corners as to why it is better not to do it. But: any step is better than not taking a step at all!

We’ve collected the 11 most common argumentsagainst leadership and culture diagnostics, and give you a response to those arguments.

Best-Practice Fallstudie: Nhu Ton Nu Quynh (ehemals Novartis)

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Einführung

Diese Best-Practice-Fallstudie konzentriert konzentriert sich auf ein spezifisches LWS-Projekt, bei dem ein spezielles Langzeit-Coaching-Programm zur Unterstützung der Führungsentwicklung eingesetzt wurde – zum Nutzen des Fokus-Teilnehmers, des Coaches und letztendlich auch des Unternehmens selbst.

Nhu Ton Nu Quynh, ehemals Talent Management and Organizational Development-cum-HR Business Partner bei Novartis Vietnam, erzählt wie sie mit passiv/defensiven Profilen arbeitet und das Coaching mit den Führungskräften konstruktiv gestaltet. 

Situation

Novartis hat eine lange Erfahrung mit dem Einsatz von Human Synergistics Leadership Workstyle™ (LWS) zur Entwicklung ihrer Führungskräfte und nutzt die Daten und das Feedback, um „High Performing Leadership Teams“ zu entwickeln.

Im Hinblick auf ihre Entwicklungszwecke hält Nhu Ton Nu Quynh dieses Tool für das effektivste, um Führungskräften tiefe und personalisierte Einblicke in ihren Führungsstil und ihr Verhalten zu geben. Darüber hinaus gibt LWS ein detailliertes Feedback darüber, wie der eigene Führungsstil die eigene Fähigkeit zu Leistung und Führung beeinflusst. 

In diesem konkreten Fall: Nicht nur der Teilnehmer war in den LWS-Prozess eingebunden, sondern auch der Manager. Als Coach entwarf Frau Ton Nu Quynh, die die größte Wirkung und den größten Nutzen aus dem LWS-Tool fördern wollte, eine Entwicklungsreise mit mehreren Nachbesprechungen und Coaching-Sitzungen, um das Feedback und die Erkenntnisse aus dem LWS zu unterstützen.

Erkenntnisse

Diese Coaching-Erfahrung war sowohl für den Coach als auch für den Teilnehmer bereichernd und sehr positiv.

Als Akkreditierter Berater hat Nhu Ton Nu Quynh erkannt, wie wichtig und effizient ein Coaching-Programm im Vergleich zu einer einzelnen Nachbesprechung ist: Dies ermöglicht dem Coach, in enger Kommunikation mit dem Teilnehmer zu bleiben und ihm zu helfen, seinen Aktionsplan umzusetzen, eine Vertrauensbeziehung aufzubauen und die Zufriedenheit zu haben, die Verbesserungen des Teilnehmers zu sehen.

Diagnostic Tools ACUMEN Leadership WorkStyles™

Webinar: Wie führe ich Menschen an die HS Modelle heran?

In diesem Webinar zeigt John van Etten, anhand von drei Methoden, wie man Menschen/Führungskräfte/Mitarbeiter an den Circumplex oder das „Wie Kultur funktioniert“-Modell heranführen kann.

In this webinar, John van Etten, uses three methods to show how to introduce people/leaders/employees to the Circumplex or the „How Culture Works“ model without getting too detailed or complex.