Autor: codebru

Wie die Unternehmenskultur über Hierarchien hinweg von oben geprägt wird

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Wie die Unternehmenskultur über Hierarchien hinweg von oben geprägt wird

Die Kultur einer Organisation zu messen, zu definieren und schließlich zu verändern, ist meist ein Projekt von recht großem Umfang. Wenn man dann noch feststellt, dass es nicht nur eine Kultur gibt, mit der man sich befassen muss, sondern gleich mehrere Subkulturen, erhöht sich die Komplexität enorm. Wenn es um die Veränderung der Unternehmenskultur geht, sollte man zwei Dinge vermeiden. Zuerst wären da Defensive Verhaltensnormen, weil sie sich negativ auf die Leistung der Mitarbeiter auswirken. Das zweite Hemmnis sind Subkulturen, da sie zu „Silos“ und anderen Problemen in der Organisation führen können.

Lassen Sie uns einen Schritt zurückgehen. Wie entsteht eine Organisationskultur, wie wird sie geformt und wie beeinflusst sie das Wohlbefinden ihrer Mitglieder, die Leistung ihrer Teams und die Effektivität der Organisation insgesamt? Das „How Culture Works“ Modell von Human Synergistics bietet Ihnen Einblicke in genau das – wie Kultur funktioniert. Es zeigt Ihnen den Weg von Ihrer Ist- Kultur zu Ihrer Soll-Kultur und schließlich zu den gewünschten Resultaten. Darüber hinaus werden in dem Modell Klimafaktoren als Hebel für Veränderungen aufgezeigt. Diese Hebel können einer Organisation helfen, die Diskrepanz zwischen der derzeitigen und der idealen Kultur zu schließen und die gewünschten Resultate zu erreichen.

Klima und der „Kulturelle Bruch“

Das Klima einer Organisation umfasst die Kommunikationskanäle, über die die Organisation ihren Mitarbeitern mitteilt, was wirklich von ihnen erwartet wird. Dazu gehört, welche Ziele verfolgt und welche Verhaltensweisen als positiv angesehen werden. Diese gewünschten Verhaltensweisen müssen in unserem Leitbild und unserer Philosophie zum Ausdruck kommen: wie zum Beispiel „Wir bieten einen kreativen, anpassungsfähigen Arbeitsplatz, an dem unsere Mitarbeiter ihre innovativen Ideen einbringen können.“ Dies wird sich als starke Ausprägung des Stils Selbstverwirklichung im Soll-Profil der Organisation zeigen. Der Haken an der Sache ist aber, dass es nicht ausreicht, den Mitarbeitern zu sagen, dass sie kreativ und innovativ sein sollen – die Strukturen der Organisation müssen dies auch ermöglichen. Wir müssen über die Strukturen im Unternehmen kommunizieren, dass wir wollen, dass unsere Mitarbeiter in ihren Jobs und Rollen neue Dinge ausprobieren. Wir müssen auch Systeme entwickeln, die Kreativität auf positive und systematische Weise anerkennen und belohnen, da wir dieses Verhalten verstärken wollen. Das Verhalten der Führungskräfte ist ein weiterer entscheidender Klimafaktor, da die Vorbildfunktion von Führungskräften von großer Bedeutung ist, wenn es um erwartete Verhaltensweisen geht. Die Mitarbeiter sollten sehen, dass die Führungskräfte beispielsweise kreativ denken und neue Dinge ausprobieren. Verhaltensweisen, die in einer Organisation gefördert werden, zeigen sich in der Ist-Kultur dieser Organisation als Ergebnis der positiven und konsequenten Vermittlung dieser Verhaltensweisen über die Gestaltung und Führung der Organisation. Wenn wir in der Lage sind, unsere Arbeit auf einzigartige und kreative Weise zu erledigen, werden wir effektiver, denn hier bietet sich die Möglichkeit, Alternativen sowie Chancen und Risiken abzuwägen und aus Fehlern zu lernen.

Was passiert also, wenn unsere Werte, die sich in unserem Soll- Profil zeigen, und die tatsächlichen Erwartungen in der Organisation nicht übereinstimmen? Was passiert, wenn wir unseren Mitarbeitern sagen, sie sollen innovativ sein, wir aber Führungskräfte erleben, die mit ihren Ideen auf „Nummer sicher“ gehen oder sich stark auf bewährte Methoden verlassen? Oder wenn neue Ideen auf taube Ohren stoßen, anstatt belohnt oder entwickelt zu werden? Oder wenn Arbeitsplätze so gestaltet sind, dass wir nur an einem kleinen Teil des Puzzles arbeiten, ohne die Zusammenhänge zu sehen? Wir werden wahrscheinlich mit einer Defensiven Kultur enden, da die Mitarbeiter nicht wissen, wie sie sich verhalten sollen – die explizit geäußerte Botschaft ist nicht die, die implizit transportiert wird. Wir nennen dies einen kulturellen Bruch – und nicht nur die derzeitige Kultur dieser Organisation wird weniger Konstruktiv als sie sein könnte, auch die Mitarbeiter sind weniger motiviert und weniger zufrieden, was zu einem Unternehmen führt, das nicht so leistungsfähig ist, wie es sein könnte.

Ändern Sie die Unternehmenskultur – oder Kulturen?

Defensive Verhaltensnormen können zur Bildung von Subkulturen innerhalb einer Organisation führen. Dies kann je nach Standort oder Funktion, in der die Mitarbeiter arbeiten, vorkommen. Wir möchten jedoch untersuchen, wie sich die Hierarchieebene auf den Anteil Konstruktiver Stile und auf die Ergebnisse auswirkt, die dieses Verhalten mit sich bringt. In unserem  OCI® Fragebogen bitten wir über unsere demografischen Standardfragen um die Angabe der Hierarchieebene, und wir haben Folgendes herausgefunden: Auf den höheren Hierarchieebenen werden Konstruktive Stile, die psychologisch gesund sind, im OCI® Soll hoch geschätzt und angestrebt – der Wunsch nach den blauen Konstruktiven Stilen im Soll-Profil ist über alle Hierarchieebenen hinweg recht einheitlich. Wirkliche Unterschiede zeigen sich bei den Klimafaktoren, die auf den höheren Hierarchieebenen eher fördernd sind, während sie auf den unteren Hierarchieebenen eher hemmend wirken. In der Praxis bedeutet dies, dass die Führungsebene klarer und konsequenter kommuniziert, was das Ziel ist, was von den Mitarbeitern erwartet wird, und gewünschte Verhaltensweisen anerkennt und belohnt. Auf den unteren Hierarchieebenen mögen die Ziele die gleichen sein, dennoch kann es sein, dass sie negativer kommuniziert werden, indem betont wird, welche Fehler man nicht machen sollte und was nicht zu den Aufgaben gehört, was wiederum mit der Schaffung Konstruktiver Normen und Verhaltensweisen unvereinbar ist.  Wie wir oben gesehen haben, führen die Unterschiede in den Klimafaktoren auch zu Unterschieden in den Profilen der Ist- Kultur. Diese sind auf den oberen Ebenen der Organisation Konstruktiv, aber je weiter wir in der Hierarchie nach unten gehen und häufiger hemmende als fördernde Klimafaktoren beobachten, desto Defensiver werden die Profile. Aber das ist noch nicht alles – während wir auf den höheren Hierarchieebenen sehen, dass erstrebenswerte Resultate in den Bereichen Leistung und Wohlbefinden erzielt werden, führt die Arbeit in Defensiveren Kulturen dazu, dass die Ziele nicht erreicht werden.

Es gibt in erster Linie drei Herausforderungen, denen man sich konfrontiert sieht, wenn Subkulturen in einer Organisation auftreten. Die erste Herausforderung besteht darin, dass eine kollaborative und kohäsive Zusammenarbeit in der Organisation oft nicht möglich ist.  Eine weitere Herausforderung besteht darin, dass Leistung und Wohlbefinden in der Organisation nicht einheitlich sind. Wir stellen fest, dass höhere Ebenen oft nicht nur Konstruktiver sind, sondern auch Aggressiv/Defensive Verhaltensnormen zeigen. Das Problem ist, dass Aggressiv/Defensives Verhalten zu zunehmend Passiv/Defensivem Verhalten auf den unteren Ebenen der Organisation führen kann. Diese Unterschiede erschweren die Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Die dritte Herausforderung besteht darin, dass sich Subkulturen von unseren Werten unterscheiden, was zu einer Widersprüchlichkeit führt, die schwer zu bewältigen ist. Das kann bedeuten, dass in einigen Teilen des Unternehmens und in einigen hierarchischen Interaktionen erwartet wird, dass man kreativ und innovativ ist, in anderen aber nicht. Es wird auch Leistungsunterschiede zwischen den einzelnen Hierarchieebenen geben, was es schwierig macht, die Kultur durch wenige Maßnahmen zu verbessern. Generell beobachten wir, dass es in einer eher Konstruktiven Kultur weniger Probleme gibt, da die Verhaltensweisen einheitlicher sind. In Defensiveren Kulturen ist es wahrscheinlicher, dass Mitarbeiter ihr Verhalten stärker an bestimmte Situationen oder Gruppen anpassen.

Möchten Sie mehr erfahren? Bitte kontaktieren Sie uns unter info@humansynergistics.de.

Um das vollständige Webinar zu diesem Thema anzusehen, klicken Sie bitte hier. 

 

Webinar: OCI® Current/Ideal and the culture journey at LILA company

In diesem Webinar erzählt uns Karl Meier-Gantenbein, Gantenbein Consulting, über die Culture Journey bei LILA. 

 In this webinar Karl Meier-Gantenbein, Gantenbein Consulting, is giving great insights about the culture journey at LILA. 

Webinar: Analyzing organizational culture with the OCI® – a practical students project at CBS International Business School

Seit einigen Jahre arbeiten mit Hochschulen und Universitäten zusammen, in dem Studenten die Möglichkeit haben, das Organizational Culture Inventory® (OCI®) mit Firmen ihrer Wahl durchzuführen.

Unter anderem arbeiten wir sehr eng mit Prof. Stefan Schwarz, Dozent an der CBS International Business School, zusammen und geben den Studenten seines Masterstudiengangs jedes Jahr die Möglichkeit an diesem Projekt teilzunehmen.

In diesem Webinar teilt Prof. Schwarz seine Erfahrungen mit uns, die Vorgehensweise und beantwortet auch zahlreiche Fragen am Ende des Videos.

For several years now, we have been working with colleges and universities, giving students the opportunity to conduct the Organizational Culture Inventory® (OCI®) with companies of their choice.

Among others, we work very closely with Prof. Stefan Schwarz, lecturer at CBS International Business School, and give the students of his master program the opportunity to participate in this project every year.

In this webinar Prof. Schwarz shares his experience with us, the approach and also answers numerous questions at the end of the video.

Psychological Safety in der Kultur einer Organisation

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Der Begriff Psychological Safety wurde erstmals von den Organisationsforschern Schein und Bennis in den 1960er Jahren erforscht1. Damals wurde er definiert als ein „Gruppenphänomen, das das zwischenmenschliche Risiko“ und die „Angst einer Person, grundsätzlich akzeptiert zu werden und wertvoll zu sein“, verringert. Seit dieser historischen Definition haben neuere Forschungsarbeiten, insbesondere von William A. Khan in den 1990er Jahren2 und von Amy C. Edmondson3, die Bedeutung des Konzepts der Psychological Safety untermauert.

Warum sollte man das Konzept der Psychlogical Safety genauer betrachten?

Wenn Sie eine Organisation schaffen wollen, in der ausgezeichnet zusammengearbeitet wird, in der Mitarbeiter engagiert und persönlich zufrieden sind, in der man aus Erfahrungen lernt, Probleme auf kreative Weise gelöst werden, sich Mitarbeiter nicht scheuen, ihre Meinung zu sagen, und in der Projekte mit einer hohen Erfolgsquote abgeschlossen werden, dann ist psychologische Sicherheit ein wichtiger Bestandteil, der in die Organisationskultur integriert werden muss. Sie trägt zu all diesen Faktoren bei, und haben wir schon erwähnt, dass es deutlich weniger Fälle von Stress und Burnout gibt, wenn die psychologische Sicherheit hoch ist?

Lässt sich Psychological Safety messen? Und wenn ja, wie?

Psychological Safety ist ein Konzept, das durch Fragen wie „Wird Ihnen ein Fehler in Ihrem Team zum Vorwurf gemacht?“, „Können Sie Probleme und schwierige Themen ansprechen?“, „Passiert es, dass Teammitglieder abgelehnt werden, weil sie anders sind?“ oder „Ist es sicher, auch mal ein Risiko einzugehen?“ sichtbar gemacht werden kann.

Nehmen wir das How Culture Works-Modell von Human Synergistics (folgen Sie bitte diesem Link, wenn Sie nicht damit vertraut sind, um einige Hintergrundinformationen zu erhalten) als Rahmen, um zu untersuchen, wo Psychological Safety am Werk ist. Wir wollen zunächst die Frage beantworten, ob es sich um einen Klimafaktor handelt, der die Kultur einer Organisation beeinflusst, oder ob sie vielleicht ein Synonym für die Organisationskultur ist, oder ob sie ein Resultat der Kultur einer Organisation darstellt. In Anlehnung an die Definition von Psychological Safety als „die Möglichkeit, sich selbst zu zeigen und einzusetzen, ohne negative Folgen für das Selbstbild, den Status oder die Karriere befürchten zu müssen“ (Khan, 1990), würden wir sie als Teil des psychologischen Wohlbefindens einer Person in den Bereich der Resultate einordnen.

Eine dieser Fragen zu den Resultaten wird seit den 1980er Jahren im OCI® von Human Synergistics gestellt: „Inwieweit müssen Sie anders denken, um in die Organisation zu passen“ – ein Maß für die soziale Anpassung als Frage zu den Resultaten von Einzelpersonen. Wir stellen einige Standardfragen zu den Resultaten auf der Ebene von Einzelpersonen, Teams und der Organisation als Ganzes. Faktoren auf der Ebene der Organisation beeinflussen in der Regel sowohl Einzelpersonen als auch Teams in der Organisation, wie sie zusammenarbeiten, Probleme lösen und Aufgaben erledigen. Diese Muster beeinflussen wiederum auch die Organisation, z. B. in Bezug auf die Fähigkeit, sich an veränderte Kundenbedürfnisse anzupassen.

Unser Ansatz ermöglicht es uns auch, Ihnen einen Einblick in die Korrelation zwischen Ihrer Kultur und den Resultaten Ihrer Organisation zu geben. Die Verhaltensstile des blauen Konstruktiven Clusters stehen in einem positiven Zusammenhang damit, dass die Menschen es als sicher empfinden, ihre Meinung am Arbeitsplatz zu äußern (was ein Aspekt von Psychological Safety ist). Das bedeutet, dass wir Konstruktive Verhaltensweisen fördern müssen, wenn wir wollen, dass unsere Mitarbeiter ihre Gedanken offen äußern. Im Gegensatz dazu ist die Korrelation zwischen den Passiv/Defensiven und Aggressiv/Defensiven Verhaltensweisen und dem Grad der psychologischen Sicherheit in einer Organisation negativ. Das heißt, je stärker die defensiven, sicherheitsorientierten Stile in der Kultur einer Organisation ausgeprägt sind, desto weniger sicher wird es von den Mitgliedern wahrgenommen, ihre Meinung offen zu sagen. Die Stile oder Verhaltensmuster, die Psychological Safety am stärksten fördern, sind in erster Linie Selbstverwirklichung, zweitens Verhaltensmuster des Stils Menschlichkeit-Motivation und drittens Verhaltensmuster aus dem Stil Kontaktfreudigkeit. Es stimmt wiederum, dass ein gewisses Maß an psychologischer Sicherheit vorhanden sein muss, um Verhaltensweisen aus dem Stil Selbstverwirklichung zu zeigen, wie z. B. zu experimentieren, einzigartig zu sein und innovative Ideen zu äußern. Die zwischenmenschlichen Konstruktiven Stile (Menschlichkeit-Motivation und Kontaktfreudigkeit) fördern ebenfalls gesunde zwischenmenschliche Verhaltensweisen wie gegenseitiges Zuhören und gegenseitige Ermutigung, die wiederum mit psychologischer Sicherheit in Zusammenhang stehen.

Auch wenn Organisationen Psychological Safety in ihrer Kultur verankern wollen, schaffen sie manchmal – meist unbewusst – Muster, die diese Sicherheit beeinträchtigen. Die für die psychologische Sicherheit ungünstigsten Stile sind die Passiv/Defensiven Stile – Konvention, Abhängigkeit und Ausweichverhalten. Einige Fragen aus dem OCI®-Fragebogen, die als kontraproduktiv identifiziert werden können, gehören zum Stil Konvention, der eine besonders starke negative Auswirkung auf die psychologische Sicherheit in einer Organisation hatte sind: „Vorgesetzten nie herausfordernd zu begegnen“, „Ziele zu akzeptieren, ohne sie zu hinterfragen“ und „anderen gut zu folgen“. Im Aggressiv/Defensiven Cluster finden wir auch einige Fragen, die sich sehr negativ darauf auswirken, ob ein Arbeitsplatz als psychologisch sicherer Ort wahrgenommen wird, wie z. B. „nie Fehler zu machen“, „gegen andere zu gewinnen“ oder „nach Fehlern zu suchen“. Das Bestimmen dieser Verhaltensweisen wird einer Organisation dabei helfen zu verstehen, warum die psychologische Sicherheit nicht so ist, wie sie sein sollte, und welche Verhaltensweisen gefördert werden müssen, um die Situation zu verbessern.

Wie kann man eine Konstruktive Kultur schaffen uns dadurch positive Verhaltensmuster stärken?

Werfen wir noch einmal einen Blick auf unser How Culture Works-Modell [Link] und die Faktoren des Orga, die zeigen, wie die Organisation strukturiert ist und wie diese strukturellen Faktoren die Kultur der Organisation beeinflussen. Nehmen wir das Beispiel eines Fehlers im Team, der Ihnen vorgeworfen wird. Dies steht in engem Zusammenhang mit den Aspekten, die wir als Feedback-, Beurteilungs- und Verstärkungssysteme bezeichnen, welches wiederum Klimafaktoren sind, die zu bestimmten Verhaltensmustern führen können. Wenn Sie einen Fehler machen oder Erwartungen nicht erfüllen, wie wahrscheinlich ist es, dass Sie irgendwelche Konsequenzen zu spüren bekommen. Wir fragen auch nach positiver Verstärkung. Wenn Sie die Erwartungen übertreffen, wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass dies jemandem auffällt und Sie dafür Anerkennung erhalten?  Dieser Aspekt des Gleichgewichts zwischen negativem und positivem Feedback hat einen sehr vorhersehbaren Einfluss auf die Kultur, die Sie innerhalb der Organisation erwarten können.

Das bedeutet im Kern…

Wenn Sie einen Arbeitsplatz schaffen wollen, der von Psychological Safety geprägt ist, müssen Sie eine Konstruktive Kultur schaffen, in der die Stile Selbstverwirklichung, Menschlichkeit-Motivation und Kontaktfreudigkeit vorherrschen. Sie müssen jedoch darauf achten, dass isolierte Maßnahmen, z. B. mehr positives Feedback zu geben, zu einer Enttäuschung führen können. Um eine wirklich Veränderung in Richtung der gewünschten Resultate zu erreichen, ist es unerlässlich, an der Schaffung eines Konstruktiveren Arbeitsumfelds in Form einer Konstruktiveren Kultur zu arbeiten. Nur so kann die Wahrnehmung verändert werden, ob ein Arbeitsplatz von Psychological Safety geprägt ist. Sie müssen sich alle 31 Klimafaktoren ansehen, um zu verstehen, wo Sie den Hebel ansetzen müssen. Um die Resultate zu verändern, muss man die Kultur verstehen, und um die Kultur zu verändern, muss man die im Klima verankerten Kausalfaktoren verstehen.

[1] Schein, Edgar H.; Bennis, Warren G. (1965). Personal and organizational change through group methods: the laboratory approach. New York: Wiley.

[2] Kahn, William A. (1990-12-01). „Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work“. Academy of Management Journal. 33 (4): 692–724.

[3] Edmondson, Amy (1 June 1999). „Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams“ (PDF). Administrative Science Quarterly. 44 (2): 350–383.

 

Die Kraft von Werten und Unternehmenskultur im Einklang

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Was sind Unternehmenswerte? In den Werten eines Unternehmens kommt zum Ausdruck, was dem Unternehmen wichtig ist. Dazu zählt auch das Handeln nach bestimmten Normen, die festlegen, was geschätzt wird, akzeptabel oder inakzeptabel ist. Werte sind somit ein identitätsstiftender Teil der Unternehmenskultur. Auch eine Marke wird von den Unternehmenswerten geprägt und definiert.

Aber welche Werte verkörpert mein Arbeitgeber? Die allermeisten Unternehmen haben heute Werte, die in ihrem Leitbild verankert sind. Dennoch müssten viele Mitarbeiter die Werte ihres Unternehmens googeln, wenn sie danach gefragt würden!

Werte und Kultur sind oft nicht miteinander im Einklang. Eine Organisation mag bestimmte Werte kommunizieren, damit ist aber noch lange nicht gesagt, dass die Realität im Unternehmen diesen Werten auch entspricht. Nehmen wir also zum Beispiel an, dass sich eine Organisation sich Innovation auf die Fahne geschrieben hat… der Genehmigungsprozess einer neuen Computermaus kommt aber nicht ohne das Ausfüllen von zig Formularen aus. Es wird eine Sache gepredigt, eine ganz andere gelebt. Das führt zu großer Frustration in der Belegschaft, denn es wird hier ein Wert vorgegeben und dann werden den Mitarbeitern Steine in den Weg gelegt.

Machen Sie sich den Ist-Zustand bewusst. Wenn Sie Ihre wertvollen Ressourcen – Zeit und Energie – bestmöglich einsetzen wollen, müssen Sie wissen, wo Sie gerade stehen. Welche Verhaltensweisen werden im Unternehmen derzeit gefördert?

Wie sieht denn Ihre ideale Kultur aus? Machen Sie sich (und im nächsten Schritt den Mitarbeitern) klar, welches Verhalten Sie sich in der Organisation wünschen. Seien Sie ehrlich, wenn der Idealzustand ein hohes Ziel ist, damit es nicht zu Frust im Unternehmen kommt.  Setzen Sie sich dann dafür ein, einen Weg zu finden, das „ideale“ Verhalten zu fördern. Was ist die Motivation für Veränderungen oder für die Schaffung dieser Verhaltensweisen im wirklichen Leben? Wie können Sie Systeme, Prozesse und Rollenmodelle schaffen, die das gewünschte Verhalten fördern und das unerwünschte Verhalten reduzieren?

Listen Sie Werte nicht einfach auf, führen Sie auf was sie konkret bedeuten. Um das Beispiel von oben noch einmal aufzugreifen: wenn einer Ihrer wichtigsten Werte Innovation ist, stellen Sie den Zusammenhang mit den Fragen her Erforschen wir Alternativen? Oder Haben wir ein Innovationszentrum eingerichtet, dessen Aufgabe darin besteht, Prozesse neu zu betrachten?

Erläutern Sie Ihren Mitarbeitern, WARUM Werte so wichtig sind. Werte können als eine Art Kompass dienen, die in vielen Situationen die richtige Handlungsoption aufzeigen. In einem Unternehmen ist zum Beispiel der Wert Authentizität ein wichtiger. Wenn ich als Mitarbeiter in einer Besprechung sitze und mit mir hadere, ob ich meine Meinung äußern soll oder nicht, kann ich auf die Unternehmenswerte zurückgreifen. Der Ruf nach Authentizität wird mich also wahrscheinlich dazu ermutigen, meine Idee mit den anderen Besprechungsteilnehmern zu teilen.

Streichen Sie Werte, die für Sie nicht relevant sind. Überprüfen Sie Ihren Wertekanon und legen sich auf das Verfolgen einiger Schlüsselwerte fest. In einigen Unternehmen werden die Mitarbeiter beispielsweise für ihren individuellen Beitrag belohnt, der Wert Zusammenarbeit wird aber ganz hoch gehängt. Seien Sie ehrlich zu sich selbst – wenn Sie wirklich nur die Leistung Einzelner fördern wollen, ist das völlig in Ordnung. Dann sollten Sie Zusammenarbeit aber aus Ihrem Wertekatalog streichen. Anders herum könnten Sie sich natürlich auch dazu entscheiden, Zusammenarbeit weiterhin zu fördern, sollten dann aber Teamleistungen gezielt belohnen. 

Quelle: Values and Culture – Are Yours Working Together? Zusammenfassung der Culture Bites Episode mit Dominic Gourley (Consultant HS AUS) und Liana Sangster (Consultant HS AUS)

Digitales Coaching vs. Face-to-Face Coaching

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Seit über einem Jahr arbeiten wir hauptsächlich im Homeoffice – vom Team Meeting bis zur Geburtstagsfeier, Vieles geschieht im virtuellen Raum. Wir sind mehr denn je auf digitale Mittel angewiesen – gerade im Bereich des Coachings war das lange Zeit undenkbar. Muss man sich doch schließlich gegenüber sitzen, um Coachings durchzuführen.

Wirklich? Wir sagen nein!

Digitales Coaching bringt maximale Flexibilität mit sich, Reisen werden unnötig und Coachings können noch spätabends oder frühmorgens stattfinden. Allerdings muss die Bereitschaft auf beiden Seiten dazu bestehen. Aber so lange beide Seiten sich voll und ganz darauf einlassen, gibt es keinen signifkanten Unterschied zum Face2Face Coaching mehr.

Zunächst sollte der Coach sich nun die Frage stellen, will ich überhaupt digital arbeiten? Kann ich mich darauf einlassen? Beantwortet man sich diese Fragen mit ja, sollte man sich vor Augen führen, dass man durchaus auf Hindernisse treffen kann. Statt entmutigt aufzugeben, antizipieren Sie diese indem Sie sich fragen: Welche Hindernisse könnten auf mich zukommen und wie gehe ich damit um?

Haben Sie diese grundlegenden Fragen für sich mit geklärt beantwortet steht dem digitalen Coaching nichts mehr Wege, oder? Im Folgenden geben wir Ihnen ein paar Tipps, wie Sie eine optimale Atmosphäre schaffen:

Ein Raumgefühl schaffen. Um ein sicheres Umfeld zu schaffen, passen Sie Ihren Hintergrund an. Entweder befinden Sie sich wirklich in einem Raum und können diesen zeigen, oder Sie setzen ein Hintergrundbild ein, welches einen Raum zeigt. Wichtig ist, dass Ecken und Kanten zu sehen und so optisch einen Raum vorgibt. Außerdem ist es ratsam, auf die Ausleuchtung des Raums zu achten. Man sollte nicht überbelichtet sein, den Raum aber auch nicht zu sehr verdunkeln. Schaffen Sie indirekte Beleuchtung.

Privatsphäre schaffen. Wichtig ist es, dass die Coachings nicht in einem Großraumbüro stattfinden, der Raum sollte störungsfrei sein. Schaffen Sie eine sichere Atmosphäre. Oft fühlen sich die Coachees sicherer und geschützter, wenn das Coaching im Homeoffice stattfindet, da sie sich in einem für sie geschützten Raum befinden – nämlich Zuhause – was die Bereitschaft, offen und ehrlich zu sein fördert.

Technische Verantwortung. Damit das Coaching einwandfrei läuft, sollten Sie im Vorfeld ein paar Dinge hinsichtlich der Technik beachten. Treffen Sie Vereinbarungen, z.B. wer wen anruft, sollte die Verbindung abbrechen. Wenn Sie eine schlechte Internetverbindung haben, gibt es die Möglichkeit sich über das Telefon einzuwählen. Sind solche Aspekte vorher geklärt, gerät niemand unter Druck und die wertvolle Coachingzeit wird nicht vreschwendet.

Ein weiterer Tipp ist es, zwei Bildschirme bei einem Coaching zu verwenden. Sollte z.B. eine Berichtnachbesprechung anstehen und Sie teilen den Bildschirm mit Ihrem Coachee, können Sie auf den einen Bildschirm den Teilnehmer im Vollbildmodus legen, auf dem anderen Bildschirm die benötigten Unterlagen, wie z.B. das Human Synergistics Circumplex Profil. So können Sie die Reaktionen des Coachees besser erkennen und entsprechend handeln.

Die eigene Sprache anpassen. Achten Sie bei der Kommunikation mit den Teilnehmern auf Ihre Sprache. „Wir treffen uns in meinem virtuellen Raum“ statt „Wir arbeiten am Computer über Zoom“. Die Sprache beeinflusst die Einstellung des Teilnehmers. Sind wir positiv eingestellt, wird sich das auf den Teilnehmer übertragen.

Natürlich gibt es Grenzen im Bereich des digitalen Coachings, so können Körperarbeit oder z.B. das Coaching mit Pferden o.ä. nicht virtuell durchgeführt werden. Aber der Kreativität sind keine Grenzen gesetzt. Arbeiten Sie im Face2Face Coaching z.B. mit verschiedenen Stühlen, um einen Perspektivenwechsel zu schaffen, kann man den Coachee Zuhause darum bitten, sich ein andersfarbiges T-Shirt anzuziehen, um eine visuelle Unterstützung zu bieten. Lassen Sie ihrer Kreativität freien Lauf!