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Wie die Unternehmenskultur über Hierarchien hinweg von oben geprägt wird
Die Kultur einer Organisation zu messen, zu definieren und schließlich zu verändern, ist meist ein Projekt von recht großem Umfang. Wenn man dann noch feststellt, dass es nicht nur eine Kultur gibt, mit der man sich befassen muss, sondern gleich mehrere Subkulturen, erhöht sich die Komplexität enorm. Wenn es um die Veränderung der Unternehmenskultur geht, sollte man zwei Dinge vermeiden. Zuerst wären da Defensive Verhaltensnormen, weil sie sich negativ auf die Leistung der Mitarbeiter auswirken. Das zweite Hemmnis sind Subkulturen, da sie zu „Silos“ und anderen Problemen in der Organisation führen können.
Lassen Sie uns einen Schritt zurückgehen. Wie entsteht eine Organisationskultur, wie wird sie geformt und wie beeinflusst sie das Wohlbefinden ihrer Mitglieder, die Leistung ihrer Teams und die Effektivität der Organisation insgesamt? Das „How Culture Works“ Modell von Human Synergistics bietet Ihnen Einblicke in genau das – wie Kultur funktioniert. Es zeigt Ihnen den Weg von Ihrer Ist- Kultur zu Ihrer Soll-Kultur und schließlich zu den gewünschten Resultaten. Darüber hinaus werden in dem Modell Klimafaktoren als Hebel für Veränderungen aufgezeigt. Diese Hebel können einer Organisation helfen, die Diskrepanz zwischen der derzeitigen und der idealen Kultur zu schließen und die gewünschten Resultate zu erreichen.
Klima und der „Kulturelle Bruch“
Das Klima einer Organisation umfasst die Kommunikationskanäle, über die die Organisation ihren Mitarbeitern mitteilt, was wirklich von ihnen erwartet wird. Dazu gehört, welche Ziele verfolgt und welche Verhaltensweisen als positiv angesehen werden. Diese gewünschten Verhaltensweisen müssen in unserem Leitbild und unserer Philosophie zum Ausdruck kommen: wie zum Beispiel „Wir bieten einen kreativen, anpassungsfähigen Arbeitsplatz, an dem unsere Mitarbeiter ihre innovativen Ideen einbringen können.“ Dies wird sich als starke Ausprägung des Stils Selbstverwirklichung im Soll-Profil der Organisation zeigen. Der Haken an der Sache ist aber, dass es nicht ausreicht, den Mitarbeitern zu sagen, dass sie kreativ und innovativ sein sollen – die Strukturen der Organisation müssen dies auch ermöglichen. Wir müssen über die Strukturen im Unternehmen kommunizieren, dass wir wollen, dass unsere Mitarbeiter in ihren Jobs und Rollen neue Dinge ausprobieren. Wir müssen auch Systeme entwickeln, die Kreativität auf positive und systematische Weise anerkennen und belohnen, da wir dieses Verhalten verstärken wollen. Das Verhalten der Führungskräfte ist ein weiterer entscheidender Klimafaktor, da die Vorbildfunktion von Führungskräften von großer Bedeutung ist, wenn es um erwartete Verhaltensweisen geht. Die Mitarbeiter sollten sehen, dass die Führungskräfte beispielsweise kreativ denken und neue Dinge ausprobieren. Verhaltensweisen, die in einer Organisation gefördert werden, zeigen sich in der Ist-Kultur dieser Organisation als Ergebnis der positiven und konsequenten Vermittlung dieser Verhaltensweisen über die Gestaltung und Führung der Organisation. Wenn wir in der Lage sind, unsere Arbeit auf einzigartige und kreative Weise zu erledigen, werden wir effektiver, denn hier bietet sich die Möglichkeit, Alternativen sowie Chancen und Risiken abzuwägen und aus Fehlern zu lernen.
Was passiert also, wenn unsere Werte, die sich in unserem Soll- Profil zeigen, und die tatsächlichen Erwartungen in der Organisation nicht übereinstimmen? Was passiert, wenn wir unseren Mitarbeitern sagen, sie sollen innovativ sein, wir aber Führungskräfte erleben, die mit ihren Ideen auf „Nummer sicher“ gehen oder sich stark auf bewährte Methoden verlassen? Oder wenn neue Ideen auf taube Ohren stoßen, anstatt belohnt oder entwickelt zu werden? Oder wenn Arbeitsplätze so gestaltet sind, dass wir nur an einem kleinen Teil des Puzzles arbeiten, ohne die Zusammenhänge zu sehen? Wir werden wahrscheinlich mit einer Defensiven Kultur enden, da die Mitarbeiter nicht wissen, wie sie sich verhalten sollen – die explizit geäußerte Botschaft ist nicht die, die implizit transportiert wird. Wir nennen dies einen kulturellen Bruch – und nicht nur die derzeitige Kultur dieser Organisation wird weniger Konstruktiv als sie sein könnte, auch die Mitarbeiter sind weniger motiviert und weniger zufrieden, was zu einem Unternehmen führt, das nicht so leistungsfähig ist, wie es sein könnte.
Ändern Sie die Unternehmenskultur – oder Kulturen?
Defensive Verhaltensnormen können zur Bildung von Subkulturen innerhalb einer Organisation führen. Dies kann je nach Standort oder Funktion, in der die Mitarbeiter arbeiten, vorkommen. Wir möchten jedoch untersuchen, wie sich die Hierarchieebene auf den Anteil Konstruktiver Stile und auf die Ergebnisse auswirkt, die dieses Verhalten mit sich bringt. In unserem OCI® Fragebogen bitten wir über unsere demografischen Standardfragen um die Angabe der Hierarchieebene, und wir haben Folgendes herausgefunden: Auf den höheren Hierarchieebenen werden Konstruktive Stile, die psychologisch gesund sind, im OCI® Soll hoch geschätzt und angestrebt – der Wunsch nach den blauen Konstruktiven Stilen im Soll-Profil ist über alle Hierarchieebenen hinweg recht einheitlich. Wirkliche Unterschiede zeigen sich bei den Klimafaktoren, die auf den höheren Hierarchieebenen eher fördernd sind, während sie auf den unteren Hierarchieebenen eher hemmend wirken. In der Praxis bedeutet dies, dass die Führungsebene klarer und konsequenter kommuniziert, was das Ziel ist, was von den Mitarbeitern erwartet wird, und gewünschte Verhaltensweisen anerkennt und belohnt. Auf den unteren Hierarchieebenen mögen die Ziele die gleichen sein, dennoch kann es sein, dass sie negativer kommuniziert werden, indem betont wird, welche Fehler man nicht machen sollte und was nicht zu den Aufgaben gehört, was wiederum mit der Schaffung Konstruktiver Normen und Verhaltensweisen unvereinbar ist. Wie wir oben gesehen haben, führen die Unterschiede in den Klimafaktoren auch zu Unterschieden in den Profilen der Ist- Kultur. Diese sind auf den oberen Ebenen der Organisation Konstruktiv, aber je weiter wir in der Hierarchie nach unten gehen und häufiger hemmende als fördernde Klimafaktoren beobachten, desto Defensiver werden die Profile. Aber das ist noch nicht alles – während wir auf den höheren Hierarchieebenen sehen, dass erstrebenswerte Resultate in den Bereichen Leistung und Wohlbefinden erzielt werden, führt die Arbeit in Defensiveren Kulturen dazu, dass die Ziele nicht erreicht werden.
Es gibt in erster Linie drei Herausforderungen, denen man sich konfrontiert sieht, wenn Subkulturen in einer Organisation auftreten. Die erste Herausforderung besteht darin, dass eine kollaborative und kohäsive Zusammenarbeit in der Organisation oft nicht möglich ist. Eine weitere Herausforderung besteht darin, dass Leistung und Wohlbefinden in der Organisation nicht einheitlich sind. Wir stellen fest, dass höhere Ebenen oft nicht nur Konstruktiver sind, sondern auch Aggressiv/Defensive Verhaltensnormen zeigen. Das Problem ist, dass Aggressiv/Defensives Verhalten zu zunehmend Passiv/Defensivem Verhalten auf den unteren Ebenen der Organisation führen kann. Diese Unterschiede erschweren die Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Die dritte Herausforderung besteht darin, dass sich Subkulturen von unseren Werten unterscheiden, was zu einer Widersprüchlichkeit führt, die schwer zu bewältigen ist. Das kann bedeuten, dass in einigen Teilen des Unternehmens und in einigen hierarchischen Interaktionen erwartet wird, dass man kreativ und innovativ ist, in anderen aber nicht. Es wird auch Leistungsunterschiede zwischen den einzelnen Hierarchieebenen geben, was es schwierig macht, die Kultur durch wenige Maßnahmen zu verbessern. Generell beobachten wir, dass es in einer eher Konstruktiven Kultur weniger Probleme gibt, da die Verhaltensweisen einheitlicher sind. In Defensiveren Kulturen ist es wahrscheinlicher, dass Mitarbeiter ihr Verhalten stärker an bestimmte Situationen oder Gruppen anpassen.
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