Autor: codebru

Führungskräfte sind häufig der irrigen Annahme, dass defensives Verhalten akzeptabel, ja vielleicht sogar effektiv ist.  Unsere Studien sprechen hier allerdings eine deutliche Sprache: dies ist nicht der Fall. Selbst in Krisen sind die konstruktiven Verhaltensstile am nützlichsten und effektivsten.

Häufig wird in Unternehmen ein zu starker Fokus auf die Erledigung von Aufgaben gelegt und die Wichtigkeit von zwischenmenschlichen Verhaltensweisen, wie beispielsweise Kontaktfreudigkeit, vollkommen unterschätzt. Wenn ein Unternehmen aber plötzlich in eine Krise gerät, erkennt man den unschätzbaren Wert der zwischenmenschlichen Verhaltensstile. Dann wird plötzlich erwartet, dass die Mitarbeiter ihre Arbeitsweise im zwischenmenschlichen Bereich ändern und an einem Strang ziehen –  obwohl dies in der Vergangenheit nicht gefördert wurde. Die Vernachlässigung von konstruktivem Verhalten scheint also so lange in Ordnung zu sein, bis man Mitarbeiter auf einmal benötigt, die miteinander, statt gegeneinander arbeiten und durch die Nutzung von Synergieeffekten das Blatt für ein Unternehmen noch einmal zum Guten wenden können.

Für Mitarbeiter ist der Wechsel von „Mach deinen Job!“ (Aufgabenorientiert) zu „Wir schaffen das hier gemeinsam!“ (Menschenorientiert) eher verwirrend. Man kann nicht erwarten, dass die Mitarbeiter sich plötzlich gegenseitig unterstützen, wenn die Unternehmenskultur dieses in der Vergangenheit nicht unterstützt, und vielleicht sogar ein Klima des Wettbewerbs unter den Mitarbeitern geschürt, hat.  

Was kann eine Krise also für die Verbesserung der Unternehmenskultur tun? Die Verbindung des Krisen-Reaktionsmodells mit den Verhaltensstilen des Human Synergistics Circumplex zeigt verschiedene Möglichkeiten auf, an einer Krise zu wachsen:

Kräftigung / Aufrechterhaltung der Beziehung zu Interessengruppen.
-> Kontaktfreudigkeit

Respektieren und Anerkennen der Gefühle anderer gegenüber dem Vorfall und der Organisation.
->Kontaktfreudigkeit

Initiieren von korrigierenden Maßnahmen und Verhaltensweisen, um sicherzustellen, dass ein solcher Vorfall nie wieder auftritt.
-> Selbstverwirklichung & Leistung

Stakeholder weiterhin in den Vordergrund stellen und das Geschäft und den Ruf aufrecht erhalten, indem man aus Fehlern lernt.
-> Selbstverwirklichung & Kontaktfreudigkeit

Einführung einer Unternehmenskultur, die einen Fokus auf vertrauensbildende Maßnahmen und effektives Management legt.
-> Menschlichkeit-Motivation & Kontaktfreudigkeit

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Seeing a Crisis As An Opportunity For Organizational Culture

Often leaders believe, mistakenly,  that defensive behavior is acceptable and possibly even effective. However,  our studies tell another story.  Even in a crisis, constructive styles are the most useful and effective.

Organizations often overemphasize task accomplishment and entirely undervalue interpersonal styles, like e.g. Affiliative. However when an organization suddenly runs into a crisis, they then recognize how invaluable interpersonal behavior styles are. Suddenly it is expected that the employees change their interpersonal working relationships and work co-operatively – although this was not encouraged in the past. The neglect of constructive behavior seems to be acceptable until one suddenly needs employees who pull together and who, through using synergetic effects, help the company once again take a turn for the better.

From the employee perspective, this change in focus from “do your job!” (task) to “support each other!” (people) seems confusing.  One cannot expect employees to suddenly become supportive when the culture has never supported that behavior in the past and has perhaps even fueled a climate of competition among employees.

So what can a crisis do to improve organizational culture? The combination of the crisis response model with the behavioral styles of the Human Synergistics Circumplex shows different ways to grow from a crisis:

Create an opportunity to maintain/strengthen relationships with stakeholders; (Affiliative)

Respect and acknowledge the feelings of others towards the incident and the organization; (Affiliative)

Initiate corrective measures and behaviors to ensure such an incident does not reoccur ; (Self-Actualizing & Achievement)

Stay true to words spoken and promises made; (Self-Actualizing)

Instill a corporate culture that focuses on trust-building and effective management; (Humanistic Encouraging & Affiliative)

Sustain business and reputation by learning from mistakes and continuing to put stakeholders first . (Self-Actualizing… & Affiliative)

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Dieser Blog Beitrag basiert auf der Grundlage des Artikel „Transforming the Word “CRISIS” from Negative to Positive“ von Melissa Agnes.

This blog post is based on the article „Transforming the Word “CRISIS” from Negative to Positive“ by Melissa Agnes.

Kann die Kultur eines Unternehmens verändert werden? Studien sagen: Ja! Dass dies ein einfacher Prozess ist, sagt allerdings niemand.

Unternehmen, denen es gelungen ist, einen Wandel in der Unternehmenskultur herbeizuführen, haben hart daran gearbeitet sich von einer passiv/defensiven oder aggressiv/defensiven Kultur wegzubewegen und eine konstruktive Unternehmenskultur zu etablieren. Veränderungen dieser Art kosten viel Zeit und Kraft, da genau bestimmt werden muss, welche Faktoren eine Auswirkung auf die derzeitige Unternehmenskultur haben. Unserer Forschung nach können diese Schlüsselprinzipien zu einem erfolgreichen Kulturwandel verhelfen:

#1 Das Warum kommunizieren. Führungskräfte wissen, warum sie die Unternehmenskultur verändern wollen, aber die Mitarbeiter wissen dies oft nicht. Wenn Sie den Mitarbeitern das Warum also nicht kommunizieren, werden sie auch nichts an ihrem Verhalten ändern. Sie benötigen etwas, dass verbindet und als Leitlinie dient – verknüpfen Sie zum Beispiel Ihre ideale Kultur mit Ihrer Vision und Ihren Leitsätzen. Teilen Sie Ihren Mitarbeitern mit, wo es hingehen soll und welche Ihre wahren Werte sind. Das Warum muss auf attraktive Ziele ausgerichtet sein, nicht auf Strafen oder andere negative Konsequenzen.

#2 Die Unterstützung der Führungsetage. Die Transformation der Unternehmenskultur beginnt in der Regel „oben“, also auf der Führungsebene. Die Geschäftsführerebene muss mit gutem Beispiel vorangehen und den Transformationsprozess unterstützen.

#3 Mitarbeiter müssen in den Prozess einbezogen werden. Sie werden nicht erfolgreich sein, wenn nur das Führungsteam an Bord ist – das ist nur die halbe Miete! Binden Sie die Mitarbeiter aktiv in den Transformationsprozess mit ein.

#4 Sie benötigen verlässliche Daten. Wenn Sie einen Kulturwandel ohne die Unterstützung verlässlicher Daten anstreben, nutzen Sie nur Überzeugungen und Perspektiven der derzeitigen Unternehmenssituation, um das Unternehmen zu verändern. Durch einen Fragebogen erhobene Daten zeigen genau auf, an welchen Stellschrauben man drehen muss, um einen effektiven Wandel herbeizuführen. Ohne diese Daten tappt man im Dunkeln und wird nicht fündig.

#5 Betreiben Sie Kulturwandel nicht, um ein einziges Resultat zu verändern (wie Innovation oder die Feedbackkultur). Ein Faktor ist selten stark genug, um den erheblichen Aufwand eines Kulturwandelprozesses zu rechtfertigen. Stellen Sie sich vor, wie viel Geld, Zeit und Mühe Sie investieren, um die Kultur zu verändern. Sie können eine kontinuierliche Entwicklung nicht aufrechterhalten, wenn es nur darum geht, ein einziges Resultat zu verändern. Was passiert denn dann, wenn Sie das Problem vermeintlich gelöst haben? Damit bringen Sie Ihren Mitarbeitern bei, einfach aufzuhören, sobald sie etwas erreicht haben.

#6 Fordern Sie die Veränderung nicht auf Biegen und Brechen. Sie können Veränderung nicht erzwingen, das wird Ihre Mitarbeiter nicht dazu bringen, sich zu ändern und sie werden entweder mit passiv/defensivem und aggressiv/defensivem Verhalten reagieren. Anstatt die Veränderung zu einzufordern, müssen Sie diese anführen, sie vorleben, leiten, die Mitarbeiter dazu ermutigen und fördern.

#7 Machen Sie nicht so weiter „wie immer“. Die größte Herausforderung in der Veränderung einer Unternehmenskultur ist die derzeitige Kultur des Unternehmens. Versuchen Sie mal, die Kultur aus einer anderen Perspektive zu betrachten – Sie müssen bereit sein, Dingen zu tun, die Ihr Unternehmen und Ihre Führungskräfte noch nie getan haben. Brechen Sie mit der Norm! Tun Sie etwas Ungewöhnliches und versuchen Sie nicht, Ihre aktuelle Kultur mit altbekannten Mitteln zu verändern, denn das funktioniert einfach nicht.

#8 Rücken Sie nicht das Problem in den Fokus. Der Wandel einer Unternehmenskultur ist eine Reise, auf der Sie lernen und sich ständig verändern. Wenn Sie diesen Wandel nur als Problem sehen, gehen Sie davon aus, dass dieses „gelöst“ werden kann. So funktioniert Kulturwandel aber nicht. Sie versuchen, Symptome mit Symptomen zu kurieren – lassen Sie sich stattdessen wirklich auf den Kulturwandelprozess ein und nehmen Sie Ihre Mitarbeiter bewusst mit auf die Reise.

#9 Akzeptanz durch Fehlerkultur schaffen. Gerade in aggressiven Kulturen ist die Toleranz gegenüber allem was vom Standard abweicht sehr gering. Kreativität, neue Ideen und das Eingehen wohl-kalkulierter Risiken werden nicht gefördert oder sogar bestraft – besonders bei Misserfolgen. Diese gehören aber unbedingt dazu, wenn man die Kultur verändern und als Organisation wachsen will. Der Schlüssel, um einen Wandel herbeizuführen liegt hier darin, den Status Quo zu hinterfragen, Raum zum Experimentieren (und für Fehlschläge!) zu schaffen und die Kommunikation positiv zu gestalten. Somit entsteht eine Balance zwischen dem Evaluieren von Risiken und dem Fokus auf Chancen und positive Ziele.

#10 Ziehen Sie einen Experten zu Rate. Der Transformationsprozess ist ein wissenschaftlicher – vergessen Sie dies nicht und gehen Sie den Weg nicht alleine. Ziehen Sie einen Experten hinzu und hinterfragen Sie Ihre eigenen Annahmen. Denken Sie daran, dass die mangelnde Akzeptanz von Veränderungen der einzige Grund ist, warum Veränderungsprogramme versagen. Ein Externer hat einen anderen Stand in der Organisation und bringt neben seiner Erfahrung in derartigen Prozessen auch eine frische Perspektive ein.

AUF DEM WEG DES KULTURWANDELS GEHT ES LANGSAM VORAN. DAS IST ABER IMMER NOCH SCHNELLER ALS GAR NICHT ERST LOS ZU GEHEN.

Wenn man betrachtet, wie Führungskräfte ihre Teams führen und ihre Unternehmenskultur beeinflussen, fällt zunächst auf, dass alle Führungskräfte mehr oder weniger dieselben Ziele verfolgen – unabhängig davon, in welchem Land sie tätig sind. Sie streben alle unter anderem nach hoher Leistung und guter Zusammenarbeit. Der Unterschied besteht in den Methoden, die sie verwenden, um diese Ziele zu erreichen. 

Führungskräfte stimmen generell in dem was sie wollen überein: sie wollen konstruktives Verhalten. Dabei wenden einige eher einschränkende, andere fördernde Führungsansätze an. Der Erfolg ist dabei maßgeblich davon abhängig, welche dieser Ansätze eine Führungskraft anwendet. In vielen europäischen Ländern wird Führungskräften durch Trainings das Konzept vermittelt, welche Auswirkungen Führungskräfte auf das Verhalten ihrer Mitarbeiter haben. In diesen Ländern wird Führungskräften klar, dass sie fördernde Führungsansätze verwenden müssen, um die ideale Unternehmenskultur zu schaffen, die sie sich für ihr Unternehmen wünschen. In anderen Ländern, zum Beispiel in der Tschechischen Republik, sind solche Training weitaus weniger stark verbreitet. Auch hier verfolgen Führungskräfte zwar genauso das Ziel einer konstruktiven Unternehmenskultur, doch verwenden sie einschränkende Führungsansätze. Dies führt zu einer deutlichen Diskrepanz zwischen der Ist-Kultur und der Soll-Kultur eines Unternehmens. 

Bei Führungskräften in Westeuropa findet man durchgängig recht Konstruktives Verhalten. Im osteuropäischen Raum ist das Bild dagegen weniger einheitlich. Aus dieser Tatsache wird schnell klar, welchen Herausforderungen sich ein international agierendes Unternehmen gegenüberstehen, die Niederlassungen sowohl in West-, als auch in Osteuropa  betreiben. Die Führungskräfte aus verschiedenen Ländern werden sich zusammensetzen, ihre Visionen und Ziele abstimmen. Doch im Gegensatz zu Führungskräften in Westeuropa, wenden Führungskräfte in Osteuropa häufiger einschränkende Führungskräfte an, und wirken somit auch auf ganz andere Weise auf ihre Mitarbeiter ein. Dies ist ein kulturelles Phänomen, das dazu führt, dass sich die Zusammenarbeit oft schwierig gestaltet, wenn innerhalb einer Abteilung das Verhalten unabhängig von dem Ort an dem sich Mitarbeiter befinden Defensiver wird. Auch die Umsetzung der festgelegten Ziele wird dadurch erschwert, dass die Führungskräfte ihre Mitarbeiter unterschiedlich beeinflussen. 

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass Führungskräfte länderübergreifend dasselbe Ziel verfolgen, dabei aber nicht immer die gleichen Führungsansätze verwenden. Infolge desse ist die Unternehmenskultur nicht einheitlich, trotz gleicher Visionen und Zielen.

Lesen Sie hier das Whitepaper zum Blog Beitrag.

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Leadership Impact Across Countries

When we examine how leaders lead and impact their teams and business cultures, we find, firstly, that leaders share the same goals – regardless of their geographic location. They strive for high performance, collaboration and achievement. To meet these objectives, however, the approaches in different countries vary.

Leaders all across Europe are consistent in what they want: Constructive behavior. Some leaders use more restrictive strategies, others use more prescriptive strategies; and their effectiveness and finally success depend on these strategies. In many countries leadership training is provided that will include concepts around how leaders impact the people they lead. The leaders going through such trainings are usually the ones who realize the need to use prescriptive strategies in order to create the ideal behavior that they desire. In countries where such trainings are rarely provided, in contrast, for example, the Czech Republic, leaders strive for Constructive behavior as well, but they are using restrictive strategies. This will lead to culture gaps between the current culture and the desired ideal culture.   

Leaders in Western Europe is more consistently Constructive than in the Eastern European countries where there are more differences. This explains the challenges an international company faces, when its offices are located in both Eastern and Western Europe. Leaders across countries will set goals jointly and align on their vision, Eastern European leaders, however, will have a tendency to use more restrictive strategies and will therefore have a different impact on the people they lead. This is a cultural phenomenon and the challenge is to work collaboratively when the culture in the same department in a different location becomes more Defensive. This can significantly inhibit the implementation of the goals commonly agreed on, as members of the offices in different locations are impacted in different ways by their leaders.

To sum up, we found that leaders strive for the same goal across countries –  a Constructive culture –  but are not consistent in how they try to create this culture. As a consequence, the company culture can vary significantly depending on the geographic location assessed.

 

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