Kultur nach COVID-19: Wie sieht die Zukunft der Unternehmenskultur und der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung aus?
Im zweiten Quartal 2020 veränderten sich die Annahmen, Strategien, Ziele und Visionen, die Führungskräfte für die Zukunft ihrer Unternehmen bis dahin gehabt hatten grundlegend – aufgrund von COVID-19. Die Fähigkeit, sich schnell anzupassen, schützte einige Unternehmen vor dem Auseinanderfallen, Tausende anderer jedoch wurden geschlossen. Das Virus ist weiterhin präsent und sein Effekt auf die Wirtschaft wird sich über Jahre auf die Kulturen von Unternehmen auswirken. Was wird sich verändern – und wie groß werden diese Veränderungen sein? Was müssen Führungskräfte jetzt und in den kommenden Monaten und Jahren tun, um möglichst anpassungsfähig zu sein?
Vor COVID-19 herrschte in den Vereinigten Staaten fast Vollbeschäftigung. Eine gesunde Unternehmenskultur wurde von Vorständen als wesentlich für das Unternehmenswachstum angesehen. In den letzten drei Monaten wurden aufgrund der maßgeblichen Veränderungen auf der ganzen Welt neue Normen und Gewohnheiten geprägt. In vielen Fällen nahm die Sicherheit der Mitarbeiter gegenüber der Produktivität eine vorrangige Stellung ein, Spannungen entwickelten sich in Bezug auf die Folgen eine Marke, die Kundenerfahrung und den langfristigen Ruf des Unternehmens. Eine Aussage darüber zu treffen, wie die mittel- und langfristigen Veränderungen der Unternehmenskultur aussehen werden, wäre mit Sicherheit verfrüht, was aber mit hoher Wahrscheinlichkeit gesagt werden kann ist, dass Unternehmen in ihrer Arbeitsweise nie wieder zum früheren „Normalzustand“ zurückkehren werden.
THRUUE, Inc., eine Strategie- und Kulturberatung mit Sitz in Washington, DC, befragte ein globales Gremium aus Führungs- und Kulturexperten, um die ungewisse Zukunft von Unternehmenskulturen zu untersuchen und Erkenntnisse darüber zu gewinnen, was auf uns zukommt. Die Ergebnisse der Umfrage, eine Liste der Mitglieder des Gremiums und Empfehlungen für Führungskräfte sind im vollständigen Bericht auf der Internetseite von THRUUE verfügbar und werden im Folgenden erläutert.
Sie gehen mit der Kultur, die Sie haben in die Pandemie
Die Antworten der Diskussionsteilnehmer zeigten, dass der Kulturwandel wahrscheinlich nur langsam vonstattengehen wird, selbst inmitten einer globalen Pandemie und vielleicht gerade deswegen. Kulturelle Normen, Werte, Annahmen und Verhaltensweisen sind in Organisationen oft tief verwurzelt und sie zu ändern ist nicht leicht.
Eine Analyse ergab, dass die Diskussionsteilnehmer drei verschiedene mögliche Wege, die die Kultur einer Organisation, während diese reagiert und sich erholt, nun einschlagen kann, wahrnahmen.. Jeder dieser Wege erfordert von den Führungskräften eine klare Beurteilung der Ausgangslage der Organisation, bevor sie entschlossen planen und handeln, um einen positiven kulturellen Wandel voranzutreiben und das Wachstum wieder anzukurbeln.
Derzeit werden sich Organisationen wahrscheinlich auf einem dieser drei Wege befinden:
1. Gestärkt und verbessert: Unternehmen, die mit einer starken, geführten, konstruktiven Kultur in die Pandemie eingetreten sind, werden eine neue Resilienz entdecken, die ihnen hilft, sich schneller als andere zu erholen. Die Krise kann für diese Organisationen eine Gelegenheit sein, sich weiter radikal zu verändern oder zu differenzieren, um zu wachsen.
2. Anpassungsfähig und mit neuer Positionierung: Unternehmenskulturen, in denen der Transformationsprozess bereits vor der Pandemie angestoßen wurde, kann der derzeitige Bruch neue Möglichkeiten aufzeigen und eine anpassungsfähige Führungshaltung hervorbringen. Für diese Organisationen kann die Krise ein Katalysator für Entwicklung und Wachstum sein.
3. Stagniert und benachteiligt: Unternehmen, die zu Beginn der Pandemie eine schwache oder schlecht geführte Kultur hatten, werden feststellen, dass das erforderliche Maß an Improvisation und Neuausrichtung über ihre Fähigkeit zur Veränderung hinausgeht, wodurch existenzielle Risiken entstehen können und die Wahrscheinlichkeit künftigen Wachstums verringert wird.
Die Diskussionsteilnehmer wiesen auf zwei Hauptrisiken für Führungskräfte hin, die pandemiebedingte Veränderungen ihrer Organisationskultur betrachten. Das erste ist die Tendenz, die Veränderungen in der Kultur als gegeben hinzunehmen, anstatt daran zu arbeiten, sie wirklich im Kontext zu verstehen. Hier ist eine Messung der Kultur von entscheidender Bedeutung. Das zweite ist das Versäumnis ist, die die kollektive Stimme der Mitarbeiter in vollem Umfang durch Messungen zu hören, was sich auf die Leistung auswirken kann und wird. Tim Kuppler, Leiter des Bereichs Kultur und Organisationsentwicklung bei Human Synergistics, erinnert daran, dass bei der Bewertung und Veränderung von Kultur große Stringenz erforderlich ist: „Kultur ist nicht etwas, das man ‚repariert‘ wie ein Auto oder einen Toaster. Führungskräfte müssen sehr diszipliniert vorgehen und die Kultur zu definierten Zeitpunkten auswerten und messen. Dieser Prozess sollte in den strategischen Plan [der Führungskräfte] und die unterstützenden Aktivitäten einfließen. Schnelle Feedback- und Messprozesse wie der Culture Mirror™ von Human Synergistics bieten eine schnelle und zuverlässige Datenquelle, um den aktuellen Weg, auf dem sich die Kultur befindet, zu bestimmen, und beinhalten Möglichkeiten, die den Ansichten und Erfahrungen der Mitarbeiter Gehör verschaffen.
Zerreißprobe für die Beziehung zwischen Unternehmen und Mitarbeitern
Im Zusammenhang mit den abrupten und extremen Veränderungen des Arbeitsumfelds und der Arbeitsroutinen der Beschäftigten infolge der Pandemie ergab die Umfrage, dass eine grundlegende Neuausrichtung der Beziehung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber zu erwarten ist. Der „Sozialvertrag“ oder die explizite oder implizite Vereinbarung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber bestimmt in gewisser Weise die Handlungen und Verhaltensweisen, die eine Unternehmenskultur ausmachen.
Viele –Richtlinien und Verfahrensweisen am Arbeitsplatz wurden „neu verdrahtet“ und zwar zu einem „Sozialvertrag“ zu Gunsten des Arbeitgebers. Der Grund hierfür ist, dass weder die Zeit noch das Beispiel mitten in der Covid-19-Situation zur Verfügung standen, um die Neuverhandlungen über Veränderungen der Richtlinien und Verfahrensweisen zu ermöglichen. Wenn eine solche Beziehung nicht ständig neu verhandelt wird, erzeugt das Spannungen und Angst, und in den letzten Wochen kam es zu einer Vielzahl von Arbeitnehmerprotesten. In kleinem Umfang versuchen Mitarbeiter, die sich weigern, die Videofunktion bei Konferenzen aus dem Homeoffice einzusetzen, die heiligen Grenzen zwischen Privat- und Berufsleben zu wahren. In einem größeren öffentlichen Rahmen haben wir organisierte Proteste von Angestellten gesehen, wie z.B. Arbeiter eines Fleischverpackungsbetriebs, die einen Scheinbeerdigungszug veranstalteten, um auf Sicherheitsrisiken hinzuweisen. Die Spannungen nehmen weiter zu, da grundlegenden Bedürfnissen nach Gesundheit, Sicherheit, wirtschaftlicher Stabilität und Privatsphäre mit Forderung der „Rückkehr an den Arbeitsplatz“ oder der Anpassung an eine „neue Normalität“ begegnet wird.
Die Neuverhandlung von „Sozialverträgen“ zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern während dieser Krise ist breit angelegt und lässt viel Raum für Diskussionen und Verhandlungen. Die Antworten der Gremiumsmitglieder wiesen in die Richtung Gesundheit der Arbeitnehmer (in erster Linie), Pendeln, Telearbeit, Reisen, Büroräume, Schulungen, Einarbeitung, Kommunikation, Führungskräfteentwicklung, Technologie, die soziale Verantwortung von Unternehmen, Marktüberwachung und Informationsbeschaffung als wichtige Bereiche für eine Neubewertung.
Vordenker im Bereich der Unternehmenskultur, die diese Gelegenheit zur Neuausrichtung der sozialen Beziehungen im Kontext der Arbeit entschlossen nutzen, können in einem Markt nach COVID-19 für ihre Organisationen bedeutende strategische, kulturelle, personelle und operative Vorteile schaffen. Dies wird jedoch Zeit, Engagement der Führungskräfte und Transparenz erfordern, damit die Arbeitgeber ein Gleichgewicht finden und Vertrauen schaffen können.
Ein Weg entsteht
Edgar Schein, Autor des Buchs Humble Leadership und anerkannter Experte auf dem Gebiet des Kulturwandels und der Organisationsgestaltung, riet klugerweise: „Führungskräfte müssen bei komplexen, chaotischen, systemischen, verworrenen Problemen, wie der Reaktion auf COVID-19 oder die nächste Pandemie, die Zusammenarbeit als zentralen Wert hervorheben, um neue, bessere und innovative Anpassungen hervorzubringen.“
Gründer und Führungskräfte werden in den kommenden Wochen, Monaten und Jahren unterschiedliche Wege beschreiten. Unabhängig von ihrem Vorgehen sollten Führungskräfte laut Umfragen:1. Mit Einfühlungsvermögen zuhören: Schaffen Sie einen sicheren Raum, in dem die Menschen ihre Geschichten erzählen und über ihre Realität sprechen können – ohne, dass es zu Verurteilungen kommt – und schaffen Sie Vertrauen durch Handlungen, die beispielhaft für Glaubwürdigkeit, Verlässlichkeit, geringe Selbstorientierung und Mitgefühl stehen.
2. Die Stimme des Kollektivs auswerten: Suchen Sie einen Weg, um die Kultur Ihrer Organisation zu messen (mit Hilfe eines Fragebogens vonHuman Synergistics oder eines anderen Messinstruments), um sicherzustellen, dass die Kultur auch mit dem übereinstimmt, was Sie von den Mitarbeitern gehört haben. Dies wird Vertrauen und Klarheit darüber schaffen, wo Ihre Organisation steht und wohin sie gehen muss.
3. Gemeinsam neu verhandeln: Planen und schaffen Sie Bedingungen, unter denen die Erkenntnisse aus den Daten der Kulturanalyse Neuverhandlungen und funktionsübergreifende Gespräche fördern, um einfallsreiche und innovative Vereinbarungen zu treffen, die für alle funktionieren.
Sie möchten mehr darüber erfahren, wie sich COVID-19 auf die Organisationskultur auswirkt? Laden Sie den vollständigen Bericht herunter: THRUUE.com/culture-after-covid
Orginal: Culture After COVID-19