EINE GEMEINSAME SPRACHE FÜR MEHR SELBSTERKENNTNIS UND WENIGER KONFLIKTE
In Kapitel 4 aus dem Buch „Creating Constructive Cultures“ von Janet L. Szumal, Ph.D. mit Robert A. Cooke, Ph.D. geht es um das Unternehmen Spreadshirt, einen E-commerce und Print-on-Demand Shop für Bekleidung und Accessoires, das im Jahr 2002 gegründet wurde. Mit 750 Mitarbeitern ist Spreadshirt Markführer in Europa und auf Rang vier in der USA.
Spreadshirt begann seine Culture Journey im Jahr 2015, als CEO Philip Rooke eines Morgens aufwachte und dachte „Ich will nicht zur Arbeit gehen“ – und ihm klar wurde, dass er sich schon seit einer Weile jeden Morgen so gefühlt hatte. Da dies bei einem CEO nicht der Fall sein sollte, war definitiv etwas nicht in Ordnung. Rooke war 2011 zum CEO von Spreadshirt befördert worden – nachdem er das Unternehmen 2009 am Rande des Bankrotts gerettet hatte, indem er die intern konkurrierenden Fraktionen um ein gemeinsames Ziel und eine gemeinsame Strategie scharte. Unter seiner Führung erholte sich die Leistung von Spreadshirt und innerhalb der ersten zwei Jahre als CEO verdoppelte sich der Umsatz des Unternehmens nahezu. Bis 2014 hatte das Unternehmen seine Geschäftstätigkeit auf neunzehn Länder ausgeweitet, es bot mehr Produkte und Produktlinien an als in den Jahren zuvor und hatte eine viel größere und vielfältigere Gruppe von Mitarbeitern. Im Zuge dieser und anderer Veränderungen wurden jedoch die internen Reibungsverluste, die Angst vor dem Scheitern und die Brandbekämpfung, die lange Zeit Teil der Unternehmenskultur von Spreadshirt waren, immer stärker ausgeprägt, was sich negativ auf Kommunikation, Entscheidungsfindung und Leistung auswirkte.
Nach diesem frühmorgendlichen „Weckruf“ ergriff Rooke schnell Maßnahmen, um Spreadshirt wieder auf einen produktiven Weg zu bringen. Er holte den Senior Consultant Jochen Grotenhöfer von Transition Consult hinzu, der die Führungskräfte von Spreadshirt mit Leadership/Impact® und dem Human Synergistics Circumplex bekannt machte. Mit Hilfe des Entwicklungsinstruments Leadership/Impact® definierten die Führungskräfte des Unternehmens den „idealen Einfluss“, den sie aufeinander und auf die Organisation haben wollten, um deren Effektivität zu maximieren. Dieses Idealprofil half ihnen, ein gemeinsames Ziel zu erreichen, nämlich eine konstruktivere Kultur innerhalb von Spreadshirt zu schaff en. Das Feedback von Leadership/Impact zu ihrer aktuellen Wirkung und zu ihren Führungsstrategien und -ansätzen verschaffte den Führungskräften eine gemeinsame Sprache, um über die Organisationskultur in Bezug auf ihr eigenes Verhalten zu sprechen, und führte sie zu konkreten Strategien zur Erreichung ihres Ziels.
Nach nur wenigen Monaten der gemeinsamen Arbeit an ihren Auswirkungen konnte Rooke bereits feststellen, dass die Zahl der Auseinandersetzungen und die für interne Konflikte aufgewendete Zeit erheblich abnahmen. Es gab sichtbare Verbesserungen in der Kommunikation sowie in der Effizienz, Qualität und Akzeptanz von Entscheidungen. Während Rooke und die anderen Führungskräfte weiterhin sowohl persönlich als auch in der Organisation Veränderungen vornahmen, um einen produktiveren Arbeitsplatz zu schaff en, wuchs die Fähigkeit des Unternehmens, sich anzupassen und Geschäftsstrategien umzusetzen, ebenso wie seine geschäftliche Leistung.
Sie wollen wissen, wie genau Spreadshirt die Konstruktiven Verhaltensweisen implementiert hat und welche Auswirkungen die Culture Journey in Zahlen auf das Unternehmen hatte? Dann kontaktieren Sie uns gerne unter info@humansynergistics.de und fordern Sie Ihre Ausgabe des Buches an!
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