Autor: codebru

Das Kultur-Bypass-Syndrom: Der unverzichtbare Wert von Kulturmessinstrumenten

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In der sich schnell entwickelnden Geschäftslandschaft von heute kann die Bedeutung der Organisationskultur nicht genug betont werden. Die Unternehmenskultur prägt jede Facette einer Organisation, von Entscheidungsprozessen über das Mitarbeiterengagement bis hin zur Kundenzufriedenheit. Ein Phänomen, das als „Kultur-Bypass“ bekannt ist führt jedoch dazu, dass Organisationen ihr volles Potenzial nicht ausschöpfen können. Dieser Blogpost beschäftigt sich mit diesem Phänomen und betont den Wert der Verwendung von Instrumenten zur Messung der Unternehmenskultur wie dem Organizational Culture Inventory® (OCI®) und dem Organizational Effectiveness Inventory® (OEI).

Der „Kultur-Bypass„

Das Phänomen des Kultur-Bypass-Syndroms manifestiert sich in Organisationen, die trotz einer problematischen oder defensiven Unternehmenskultur einen finanziellen Erfolg verzeichnen. Diese widersprüchliche Lage resultiert häufig daraus, dass der Erfolg nicht durch eine gesunde und förderliche Unternehmenskultur bedingt ist, sondern durch äußere Vorteile wie eine Monopolstellung im Markt, umfangreiche Ressourcen oder positive ökonomische Rahmenbedingungen ermöglicht wird. Hierin liegt die Gefahr der Selbstzufriedenheit und der falschen Erfolgszuschreibung: Man schreibt den Erfolg der bestehenden Kultur zu, die in Wirklichkeit womöglich von Unzulänglichkeiten, geringer Mitarbeiterzufriedenheit und einem Mangel an Innovation belastet ist.

Die Fallstricke einer defensiven Kultur

Organisationen, die in diesem Syndrom gefangen sind, sind oft von Aggressiv/Defensiven oder Passiv/Defensiven kulturellen Normen geprägt. Ein solches Umfeld kann Kreativität ersticken, Zusammenarbeit behindern und einen stressigen Arbeitsplatz schaffen. Während kurzfristig Gewinne verzeichnet werden, ist die langfristige Nachhaltigkeit der Organisation gefährdet. Die defensive Kultur kann zugrunde liegende Probleme verbergen, die zum Vorschein kommen, sobald sich die externen Bedingungen ändern. Dies kann Organisationen anfällig machen, weil sie nicht gut gerüstet sind.

Die Rolle von Instrumenten zur Messung der Organisationskultur

Die Rolle dieser Instrumente: Um das Kultur-Bypass-Syndrom zu vermeiden oder zu beheben, können Organisationen auf zuverlässige Instrumente zur Messung der Kultur zurückgreifen. Instrumente wie das OCI® und das OEI bieten eine empirische Methode, um die Kultur und die Effektivität einer Organisation zu bewerten. Diese Instrumente liefern Einblicke in die folgenden Bereiche:

Aktuelle Organisationskultur: Verständnis der Verhaltensnormen und Erwartungen innerhalb der Organisation.

Kausalfaktoren: Bestimmen der Elemente, die die aktuelle Kultur formen und verstärken, einschließlich des Leitbildes, der Strukturen, Systemen und Führungsstile.

Übereinstimmung mit der Soll-Kultur: Auswertung der Übereinstimmung zwischen der aktuellen Kultur und ihren Werten und der Soll-Kultur der Organisation.

Auswirkung auf die Resultate: Bewertung der Auswirkung der aktuellen Kultur auf die Resultate auf der Ebene der Einzelperson, der Gruppe und der Gesamtorganisation.

Vorteile einer Kulturmessung

Objektive Analyse: Instrumente zur Messung der Organisationskultur bieten einen unvoreingenommenen Blick auf die Organisationskultur, frei von persönlichen Vorurteilen, Annahmen und externen Bedingungen.

Strategische Ausrichtung: Die Messung der Kultur hilft, die Organisationskultur mit strategischen Zielen und Werten in Einklang zu bringen und somit langfristige Effektivität zu gewährleisten.

Bestimmen von Bereichen mit Verbesserungsbedarf: Die Instrumente weisen auf spezifische Bereiche hin, in denen eine Veränderung der Kultur notwendig ist, um Leistung und Mitarbeiterwohlbefinden zu verbessern.

Erleichterung des Wandels: Indem sie die Lücken zwischen der aktuellen und der idealen Kultur aufzeigen, helfen diese Instrumente bei der Gestaltung gezielter Interventionen für den Kulturwandel.

Der Kultur-Bypass ist eine stille Bedrohung für die Nachhaltigkeit und das Wachstum von Organisationen. In einer Ära, in der Kultur ein kritischer Wettbewerbsvorteil ist, ist die Verwendung anspruchsvoller Instrumente wie dem OCI® und OEI nicht nur vorteilhaft, sondern unerlässlich. Indem sie einen klaren Fahrplan für die Bewertung der Kultur und die Verbesserung bieten, befähigen diese Werkzeuge Organisationen dazu, eine Kultur aufzubauen, die nicht nur ein Nebenprodukt des Erfolgs ist, sondern die treibende Kraft dahinter.

Denken Sie daran, eine florierende Organisationskultur ist kein glücklicher Zufall; es ist eine strategische Entscheidung. Lassen Sie uns die richtigen Entscheidungen treffen.

Leadership and Culture: Shifting the Focus from Outcomes to Culture for Organizational Success

In the intricate tapestry of organizational success, leaders play a pivotal role, not just in driving outcomes but more crucially in shaping the climate and culture. Traditional leadership models often emphasize direct accountability for outcomes like employee engagement. However, a deeper understanding of the ‚How Culture Works‘ model reveals that leaders‘ true impact lies in their influence on the organizational climate, which in turn nurtures the desired outcomes. This blog post explores why leaders should shift their focus from mere outcomes to actively cultivating a constructive culture.

The Limitation of Outcome-Centric Leadership: Focusing solely on outcomes such as engagement can be a narrow approach for leaders. Engagement, while a critical indicator of organizational health, is a result of deeper, underlying factors. Leaders who concentrate exclusively on engagement metrics may overlook the root causes that drive these numbers, such as the prevailing organizational culture and climate. The Organizational Effectiveness Inventory® (OEI) is used in particular to identify and analyze these causal factors.

Leadership’s Role in Shaping Climate: Leadership is a significant component of an organization’s climate. The actions, decisions, and behaviors of leaders are constantly observed and interpreted by employees. These observations significantly influence employees‘ beliefs about the preferred ways of working and behaving within the organization. Leaders, through their daily interactions and decisions, send powerful signals about what is valued, tolerated, and discouraged in the organizational culture.

Shifting Focus to Culture and Climate: Encouraging a Constructive Culture: Leaders should prioritize fostering a culture that encourages constructive behaviors like collaboration, innovation, and ethical conduct. This involves leading by example, open communication, and creating an environment where constructive feedback is valued.

Enabling the Right Climate: By focusing on creating the right climate, leaders can indirectly yet effectively influence positive outcomes. This means designing and implementing policies, structures, and systems that align with and reinforce the desired culture.

Empowering Through Climate: A leader’s role should evolve from driving outcomes to empowering employees through the right climate. This empowerment comes from providing autonomy, encouraging skill development, and recognizing achievements aligned with the constructive cultural norms.

From Engagement to Engagement Through Culture:

Instead of directly chasing engagement metrics, leaders should aim to cultivate a culture that naturally fosters engagement. This approach ensures that engagement is not just a temporary spike in metrics but a sustainable trait of the organizational ethos.

Leaders in contemporary organizations must understand that their influence extends beyond direct outcomes. Their most significant impact lies in shaping the climate and culture, which are the bedrocks of all desired outcomes, including engagement. By shifting their focus from outcomes to culture, leaders can foster a more engaged, productive, and innovative workforce. This strategic shift is not just about changing a leadership approach; it’s about transforming the very fabric of organizational success.

Remember, great leaders don’t just aim for good numbers; they cultivate great cultures. Let’s lead the change by focusing on what truly matters – culture.

Führung und Kultur für den organisatorischen Erfolg: Den Fokus von den Resultaten (Erfolgsfaktoren) auf die Kultur verschieben

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Führungskräfte spielen eine wichtige Rolle für den Erfolg einer Organisation. Ihre Aufgabe geht weit über das Erreichen von Zielen hinaus; sie prägen maßgeblich das Arbeitsklima und die Unternehmenskultur. Anstatt sich nur auf Erfolgsfaktoren wie Mitarbeiterengagement zu konzentrieren, sollten Führungskräfte verstehen, dass dieses Engagement durch tiefere Faktoren wie die Kultur und das Klima im Unternehmen beeinflusst wird. Ein tieferes Verständnis des „How Culture Works“-Modells zeigt jedoch, dass der wahre Einfluss von Führungskräften in ihrer Wirkung auf das organisatorische Klima liegt, welches wiederum die gewünschten Resultate fördert. Dieser Blogbeitrag untersucht, warum Führungskräfte ihren Fokus von bloßen Ergebnissen auf die aktive Pflege einer konstruktiven Kultur verlagern sollten.

Die Grenzen einer ergebniszentrierten Führung: Sich ausschließlich auf Resultatfaktoren wie Engagement zu konzentrieren, kann für Führungskräfte ein begrenzter Ansatz sein. Mitarbeiterengagement, obwohl ein kritischer Indikator für die Gesundheit einer Organisation, ist das Ergebnis tiefer liegender Faktoren. Führungskräfte, die sich ausschließlich auf Engagement-Metriken konzentrieren, übersehen möglicherweise die Ursachen, die diese Zahlen antreiben, wie die herrschende Organisationskultur und das Klima. Diese Ursachenfaktoren werden insbesondere durch das Organizational Effectiveness Inventory® (OEI) aufgegriffen und analyisert.

Die Rolle der Führung bei der Gestaltung des Klimas: Führung ist ein bedeutender Bestandteil des Organisationsklimas. Die Handlungen, Entscheidungen und Verhaltensweisen von Führungskräften werden ständig von Mitarbeiter:innen beobachtet und interpretiert. Diese Beobachtungen beeinflussen maßgeblich die Überzeugungen der Mitarbeiter:innen über die bevorzugten Arbeits- und Verhaltensweisen innerhalb der Organisation. Führungskräfte senden durch ihre täglichen Interaktionen und Entscheidungen starke Signale darüber aus, was in der Organisationskultur geschätzt, toleriert und abgelehnt wird.

Eine konstruktive Kultur fördern: Führungskräfte sollten es sich zur Priorität machen, eine Kultur zu fördern, die konstruktive Verhaltensweisen wie Zusammenarbeit, Innovation und ethisches Verhalten ermutigt. Dies beinhaltet, mit gutem Beispiel voranzugehen, offene Kommunikation und das Schaffen einer Umgebung, in der konstruktives Feedback geschätzt wird.

Das richtige Klima ermöglichen: Indem sie sich auf die Schaffung des richtigen Klimas konzentrieren, können Führungskräfte indirekt, aber effektiv positive Ergebnisse beeinflussen. Dies bedeutet, Richtlinien, Strukturen und Systeme zu entwerfen und zu implementieren, die mit der gewünschten Kultur übereinstimmen und diese verstärken.

Durch Klima ermächtigen: Die Rolle einer Führungskraft sollte sich von der Steuerung von Erfolgsfaktoren zur Ermächtigung der Mitarbeiter durch das richtige Klima weiterentwickeln. Diese Ermächtigung kommt von der Schaffung von Autonomie, der Förderung von Kompetenzentwicklung und der Anerkennung von Leistungen, die mit den konstruktiven kulturellen Normen übereinstimmen.

Von Engagement zu Engagement durch Kultur: Statt direkt auf Kennzahlen wie das Mitarbeiterengagement zu zielen, sollten Führungskräfte eine Kultur pflegen, die Engagement auf natürliche Weise fördert. Dies stellt sicher, dass Engagement ein dauerhaftes Merkmal der Unternehmenskultur wird.

Moderne Führungskräfte müssen erkennen, dass ihr Einfluss über das Erreichen von Zielen hinausgeht. Ihre wichtigste Aufgabe liegt in der Kultur- und Klimapflege, die die Basis für alle gewünschten Resultate bildet. Indem sie ihren Fokus von den Resultaten auf die Kultur verlagern, können sie eine motiviertere, produktivere und innovativere Belegschaft schaffen. Diese strategische Veränderung bedeutet nicht nur einen anderen Führungsstil, sondern transformiert die Grundlagen des Unternehmenserfolgs.

Denken Sie daran, großartige Führungskräfte zielen nicht nur auf gute Zahlen ab; sie kultivieren großartige Kulturen. Lassen Sie uns die Veränderung anführen, indem wir uns auf das konzentrieren, was wirklich zählt – die Kultur. Das Organizational Effectiveness Inventory® (OEI) hilft dabei, den Fokus auf die Veränderungshebel zu lenken, die die Kultur direkt beeinflussen können.

Sieben Aspekte von Führung

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Basierend auf dem Blogpost The Seven C’s of Leadership von Consultant David Byrum von Human Synergistics Australien, geschrieben von Christine Scussel, Human Synergistics InterConnext GmbH

Was gute, erfolgreiche Führung ausmacht, wurde und wird viel besprochen und beschrieben. David Byrum von Human Synergistics Australien hat über Jahrzehnte mit den besten Führungsteams Australiens zusammengearbeitet. Seine Erfahrungen aus dieser Zeit hat er mit 40 Jahren Erfahrung in der datengestützten Führungskräfte- und Organisationsentwicklung von Human Synergistics zusammengeführt und uns eine umfassende Liste mit essentiellen Führungsaspekten sowie praktischen, umsetzbaren Tipps zusammengestellt. Lassen Sie sich von dieser Liste auf Ihrem eigenen Weg als Führungskraft begleiten… 
1. Zuversicht
Jeder Mensch, und da sind Führungskräfte nicht ausgenommen, wird ab und zu an einen Punkt erreichen, an dem man sich fragt, ob man gut genug ist. Es wird immer wieder Hindernisse geben, die das Selbstvertrauen beeinträchtigen und das Gefühl vermitteln, dass man trotz aller Kompetenz und Anstrengung den Anforderungen nicht entsprechen kann. Daher ist es grade für Führungskräfte wichtig, einen zuversichtlichen Blick auf die Zukunft zu wahren, zu wissen, wer man ist und was man beeinflussen kann – und was nicht. 
• Glauben Sie fest an Ihre eigenen Fähigkeiten und die Ihres Teams
• Setzen Sie sich erreichbare Ziele und seien Sie vorsichtig mit verfrühten
  Siegesbekundungen
• Schieben Sie die Schuld niemals auf andere und übernehmen Sie die volle
  Verantwortung für Ihr Handeln 
2. Beziehungen
Nur wenn Sie anderen Menschen offen und mit echtem Interesse begegnen, können daraus starke Beziehungen entstehen. Starke, effektive Beziehungen sind der Schlüssel zu engagierten Mitarbeitenden und der Entwicklung eines Teams, das bereit ist, gemeinsam auf die Unternehmensziele hin zu arbeiten. 
• Begegnen Sie Ihrem Team mit Vertrauen und Offenheit
• Seien Sie immer respektvoll 
• Achten Sie auf eine klare Rollenverteilung 
• Ihr Ego lassen Sie besser draußen
3. Klarheit
Alles was Sie tun, und insbesondere von Ihnen ausgesendete Botschaften sollten von großer Klarheit geprägt sein. Ihr Team kann nicht wissen, was in Ihrem Kopf vorgeht. Häufig verwechseln Führungskräfte dabei Klarheit mit Transparenz, wobei Transparenz eine Offenheit bezüglich der organisatorischen Entscheidungen und über die beabsichtigten Auswirkungen bedeutet. Klarheit dagegen bezieht sich auf den Hintergrund der Entscheidungen, um das zugrundeliegende Warum. Um als Führungskraft für Klarheit zu sorgen, sollten Sie Folgendes in Erwägung ziehen:
• Schaffen Sie klare Ziele und KPIs, immer in Verbindung mit dem WARUM
• Stellen Sie einen Plan auf
• Verpflichten Sie sich, Veränderungen zu tragen 
• Geben Sie sich Mühe, das Problem zu verstehen und setzen Sie klare Prioritäten
• Lösen Sie Probleme, treffen Sie Entscheidungen und managen Sie Risiken 
• Übernehmen Sie die Verantwortung 
• Geben Sie anderen Feedback – und nehmen Sie auch selbst Feedback an
4. Herausforderungen 
Stellen Sie sich selbst und den Status Quo immer wieder in Frage. Große Führungspersönlichkeiten schaffen sich selbst immer wieder eine Herausforderung, indem sie die Welt durch eine chancenfokussierte Linse, und nicht durch eine problemfokussierte Linse betrachten. Sie bewegen sich bewusst immer wieder außerhalb ihrer Komfortzone, mit dem Wissen, dass es auch vollkommen in Ordnung ist, zu scheitern. Schaffen Sie für sich selbst eine Herausforderung:
• Verlassen Sie Ihre Komfortzone – geben Sie Feedback und bitten Sie auch andere um
  Feedback
• Seien Sie selbstbewusst, aber nicht aggressiv
• Stellen Sie Fragen – das ist der beste Weg, sich selbst weiterzuentwickeln und andere
  zu fördern
5. Kreative Lösungen
Wenn man den Wandel, in dem sich die Welt ständig befindet erforscht, entsteht Kreativität. Führungskräfte müssen erkennen, dass die Welt ein dynamischer, lebendiger Ort ist. Wenn Sie offen neue Möglichkeiten erkunden, wächst Ihre Fähigkeit, kreative Lösungen zu entwickeln – ein Markenzeichen effektiver Führung! Berücksichtigen Sie als Führungskraft Folgendes:
• Akzeptieren Sie Erfolge und Misserfolge –  Sie können aus beidem lernen 
• Bestimmen Sie, was die Effektivität aller Beteiligten verbessern würde
• Suchen Sie nach Gelegenheiten, Ihr Geschäftsmodell zu erweitern
• Fragen Sie sich, wie die Lösung in 100 Jahren aussehen könnte
6. Sorgfalt 
Menschen folgen denen, die sich wirklich kümmern, das wissen auch echte Führungspersönlichkeiten. Noch bevor ein Wort gesprochen wird, zeigen sie dies durch ihre Körpersprache. Effektive Führungskräfte wissen, wie man sich einfühlsam verhält und kennen die Unterschiede zwischen Apathie, Empathie und Sympathie genau. Führungspersönlichkeiten fördern und fordern ihre Teams und sich selbst. Dies kann durch Folgendes erreicht werden:
• Zeigen Sie Verständnis für die persönlichen Beweggründe Ihres Teams
• Bieten Sie anderen Gelegenheiten zu wachsen
• Hören Sie aktiv zu und beziehen Sie andere ein
• Seien Sie offen für Unbekanntes, stellen Sie Fragen und haken Sie nach
7. Mut
Mutig zu sein, bedeutet nicht, keine Angst zu haben. Mut hat mit Ausdauer zu tun, nicht mit Tapferkeit, und es bedeutet nicht immer, dass man der Erste sein muss, der aus der Reihe tanzt, denn es erfordert auch Mut, der Erste zu sein, der folgt. Um in Zukunft couragierter zu sein, können Sie Folgendes ausprobieren:
• Seien Sie authentisch
• Erforschen Sie Neues
• Seien Sie offen, wenn Sie normalerweise verschlossen wären
• Engagieren Sie sich und beziehen Sie andere Menschen mit ein

Kontaktieren Sie uns heute, um zu besprechen, wie wir Ihre Wirksamkeit als Führungskraft erhöhen können. Wir freuen uns auf Ihre Nachricht!


 

Ab heute bin ich selbstbewusst – aber wie…?

Basierend auf Culture Bites Episode 178 “Get confident”…But how? von Dominic Gourley (Consultant bei Human Synergistics New Zealand) und Alyson O’Shannessy (Leadership Coach und Consultant Australien)
Geschrieben von Christine Scussel, Human Synergistics InterConnext GmbH

Wir wissen es… unser Leben wäre so viel einfacher, wenn wir nur selbstbewusster und selbstsicherer wären. Ein viel gefasster Vorsatz, sei es zum neuen Jahr oder wir nehmen uns vor, in dem Gespräch mit unserem Chef, im Vorstellungsgespräch oder bei unserer Präsentation vor Selbstsicherheit nur so zu strotzen. Es wäre so schön, wenn wir uns einfach selbst befehlen könnten selbstbewusst zu sein und es dann einfach funktioniert. Aber warum gelingt es uns nicht? Dom und Alyson schauen sich fünf Stolpersteine auf dem Weg zu mehr Selbstvertrauen genauer an.

Wir gehen in unserer Geschichte einen Schritt zurück: Es war evolutionär gesehen lange Zeit ein Vorteil, sich selbst nicht zu überschätzen, da das unser Leben hätte in Gefahr bringen können. Wir Menschen haben also die Tendenz, eher das Negative zu sehen. Es ist also irgendwie menschlich ein paar Zweifel daran zu haben, ob wir etwas wohl gut genug gemacht haben. Auch wenn wir diese starken Selbstzweifel und das Hinterfragen unserer eigenen Sicherheit in der modernen Welt nicht mehr brauchen, ist es doch in unseren Gehirnen fest verankert. Das zeigt sich deutlich auf unserem Circumplex – denn hier sehen wir acht Defensive Stile, die alle ein Bedürfnis, die eigene Sicherheit zu schützen repräsentieren, gegenüber nur vier Konstruktiven Stilen, die auf (persönliches) Wachstum ausgerichtet sind.

An meinem Gehirn werde ich also so schnell nichts ändern können, sehr wohl kann ich aber ändern, wie ich es benutze, also was ich denke. Der Schlüssel liegt darin, wie wir mit uns selbst sprechen. Was sage ich denn genau zu mir selbst, das Gefühle der Unzulänglichkeit hervorruft? Hier gibt es verschiedene Denkmuster, denen wir immer wieder folgen. Dies ist in vielen Fällen von Vorteil, weil es unser Gehirn entlastet, in anderen Fällen aber sehr schädlich da es uns unser Selbstvertrauen und unser Selbstwertgefühl rauben kann. Alyson spricht von fünf häufigen Denkfallen die auch im LSI 1 sichtbar werden, in die wir tappen können:

  1. Gedankenlesen: Ich weiß zwar nicht, was mein Gegenüber denkt, aber ich glaube, es zu wissen. Und ich stelle gleichzeitig Annahmen darüber, dass das nicht unbedingt etwas Gutes sein kann. Im Klartext: „Er schaut mich so komisch an. Er findet meinen Pulli lächerlich“ und nicht „Er schaut mich so an, er liebt bestimmt meinen Pulli“. Was er wirklich denkt, wissen wir aber nicht. Unser Gehirn ist ständig auf der Suche nach Zusammenhängen und wir testen ständig unsere Annahmen. Wenn wir keine Antwort auf die Frage, ob wir zu einer bestimmten Gruppe dazugehören finden, beginnen wir, die Lücken mit unseren Annahmen zu füllen.
  2. Die „Ich bin an allem Schuld“-Falle: Ich sehe mich selbst als alleinigen Grund für jedes Problem. Der Gedanke „Das ist alles meine Schuld“ führt zu jeder Menge Schuldgefühlen und Traurigkeit. Aber Moment mal, wir sollten doch kritisch mit uns ins Gericht gehen, um immer besser zu werden, oder? Wir sollten Verantwortung übernehmen für das was wir tun und für die Ergebnisse, die wir erzielen. Statt als Kritiker sollte man sich eher als den eigenen Konstruktiven Coach sehen – alles andere ist kontraproduktiv und hält uns davon ab, uns zu entwickeln. Oft schlagen wir im Selbstgespräch einen Ton an, den wir gegenüber anderen Menschen niemals anschlagen würden. Wir würden nicht im Traum daran denken, weil wir genau wissen, dass es weder den anderen noch uns selbst voranbringen würde. Wir können diese Art des Selbstgesprächs also auch getrost sein lassen. Dennoch ist es effektiv sehr wohl zu hinterfragen, was meine Rolle zum Beispiele in einer Beziehung, die nicht gelingt, ist. Dann kann ich aus einer Konstruktiven Orientierung heraus etwas anders und besser machen.
  3. Die „Die anderen sind an allem Schuld“-Falle. Wenn ich so denke, sind die Umstände und die anderen Menschen Schuld an meiner Misere. Ich ziehe also vom Wetter, über Politiker, bis hin zu meiner Ex-Frau alle zur Verantwortung… nur nicht mich selbst. Das vorherrschende Gefühl ist bei diesem Schutzmechanismus, neben einer gewissen Ohnmacht, die Wut. Diese Art des Denkens kann sich im Circumplex als sehr Aggressiv/Defensiv in den Stilen Macht und Oppositionsverhalten niederschlagen. Aber auch dies ist eine Falle, da mich diese Denkweise nicht weiterbringt. Hier gibt man die Kontrolle ab an die Außenwelt und nimmt sich jeglichen Handlungsspielraum.
  4. Die „Es ist eine Katastrophe“-Falle. Wenn wir in dieser Denkfalle verstecken, verwenden wir einen großen Teil unserer kostbaren Energie auf Grübeleien. Wir gehen immer davon aus, dass das Schlimmste eintreten wird und denken ständig darüber nach. Das raubt uns leider jegliche Krafft zu Handeln. Die Bedrohung scheint uns riesig – es herrscht ein Ungleichgewicht zwischen der eigentlichen Größe des Problems und der Größe, zu der wir das Problem aufblasen. Wir überschätzen die Größe des Problems und unterschätzen gleichzeitig die Ressourcen, die wir selbst besitzen, mit dem Problem umzugehen.
  5. Hilflosigkeit. Hier wird eine Situation als stabil und nicht endend wahrgenommen, und die eigenen Ressourcen als nicht ausreichend um die Situation aufzulösen. Nichts wird sich ändern. Man spricht sich selbst jegliche Kontrolle ab und jegliche Effektivität oder Selbstwirksamkeit gehen verloren. Meiner Wahrnehmung nach, kann keinen Einfluss auf die Situation nehmen.

Was können wir also tun, um nicht in diese Fallen zu tappen und damit selbstsicherer zu werden? Zunächst sollten wir ständig im Hinterkopf behalten: Es sind nur Denkfallen – diese Gedanken entsprechen nicht der Realität und wir sollten keinesfalls unseren Selbstwert davon abhängig machen. Eine weitere hilfreiche Strategie kann sein, einen Moment lang inne zu halten und uns bewusst zu machen, in welcher dieser Fallen wir grade feststecken. Dann schaue ich mir im zweiten Schritt an, welche Beweise es dafür gibt, dass zum Beispiel diese schreckliche Situation eintreten wird. Was sind die Fakten? Tief in meinem Herzen – was passiert grade wirklich? Ich suche mir eine Art Anker von dem ich überzeugt bin, dass er wahr ist. Wenn ich diesen Moment der Bewusstmachung gemeistert habe, kann ich beginnen mich zu fragen, was denn ein positiver Ausgang der Situation wäre. Denkt zum Beispiel jeder, das ich ein totaler Versager bin? Oder ist es nur eine bestimmte Person? Oder habe ich in dieser Situation einfach Mist gebaut? Wenn ich über einen längeren Zeitraum immer wieder die Denkfallen umkehren und einen kleinen positiven Anker finden könnte, was könnte ich denken, das mich mehr weiterbringt, anstatt des globalen, negativen Gedankens. Hier sollte man also keine 180° Kehrtwendung erwarten, sondern kleinschrittige Verbesserungen. Wenn man abends noch mal an den Tag zurückdenkt und auch nur einen Moment findet, in dem man sich das negative Gedankenmuster bewusstmachen konnte, sollte man das als kleinen Gewinn verbuchen. Damit beweise ich mir selbst, dass ich etwas verändern kann, dass ich diese Technik wie einen Muskel trainieren kann. Am Ende ist es nicht das was uns an einem Tag passiert, das den Tag zu einem guten oder einem schlechten macht. Wie wir über das was passiert und über uns selbst denken bestimmt, ob wir einen guten Tag haben.

Es handelt sich beim Aufbau von Selbstsicherheit also nicht um eine einmalige Handlung, sondern um einen langen Prozess. Sie möchten einen genauen Blick auf Ihre eigenen Denkmuster werfen? Sprechen Sie uns an! Wir freuen uns auf Ihre Nachricht info@humansynergistics.de.