Autor: codebru

Vom Kollektiv zum Hochleistungsteam: Erfolgsfaktoren für nachhaltige Teamdynamik und Spitzenleistung

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Ein Hochleistungsteam entsteht nicht einfach über Nacht, sondern entwickelt sich durch gezieltes Handeln und eine bewusste Teamkultur. Grundlage hierfür sind klare Verhaltensnormen, gemeinschaftliche Werte und vertrauensvolle Beziehungen, die das Potenzial jedes Einzelnen sowie des gesamten Teams fördern. Teams, die exzellent performen, teilen Werte und Verhaltensweisen, die eine effektive Zusammenarbeit ermöglichen und somit das individuelle als auch das kollektive Wachstum unterstützen.

Im Folgenden werden sechs zentrale Faktoren beschrieben, die zur Entwicklung eines Hochleistungsteams beitragen:

1. Individuelle Denkweise

“There is absolutely an “I” in team, and it’s YOU, and building high performing teams starts with YOU as an individual”. – Corinne Canter (HS Australia)

Der Grundstein für jedes leistungsfähige Team ist die Denkweise der einzelnen Teammitglieder. Es geht darum, wie sich das Verhalten jedes Einzelnen auf das gesamte Team auswirkt. Selbstbewusstsein und die Bereitschaft zur Selbstreflexion sind entscheidend, um zu verstehen, wie man zu den Teamergebnissen beiträgt. Denn die Einstellung und das Engagement jedes Einzelnen beeinflussen das gesamte Teamgefühl sowie die Teamleistung maßgeblich.

2. Persönliche Beziehungen

Qualitativ hochwertige Beziehungen zwischen den Teammitgliedern sind der Schlüssel zu einem erfolgreichen Team. Ein tieferes Vertrauen, das über oberflächliche Bekanntschaften hinausgeht, ist essenziell. Die Frage „Halte ich meinen Kollegen den Rücken frei und sie mir meinen?“ verdeutlicht das Maß an Vertrauen, das in einem effektiven Team vorhanden sein sollte. Ein offener Kommunikationsstil und der Aufbau gegenseitigen Vertrauens fördern eine positive Teamkultur, die langfristig leistungsfähig bleibt. Der Stil Kontaktfreudigkeit des Circumplex-Models verdeutlicht diese Überzeugung – Teammitglieder, die Interesse, Fürsorge und Respekt füreinander zeigen, fördern gesunde Teambeziehungen und Zusammenarbeit​​​.


3. Werte und Verhaltensweisen

Ein Team muss sich fragen: „Für welche Werte stehen wir? Wie wollen wir unser Verhalten messen?“ Ein starkes Wertesystem, das sich an den übergeordneten Zielen der Organisation orientiert, schafft Klarheit und Verantwortung. Der kontinuierliche Dialog über Verhaltensweisen und das Messen von Fortschritten sind Merkmale eines wirklich leistungsfähigen Teams. Der Group Styles Inventory™ (GSI) ist ein ausgezeichnetes Tool, um das tatsächliche Verhalten von Teammitgliedern in der Zusammenarbeit zu analysieren. Das GSI beleuchtet, wie Teammitglieder miteinander umgehen und welche Verhaltensmuster die Teamdynamik in bestimmten Arbeitssituationen prägen. Die anhaltenden Gespräche und die Identifikation von Maßnahmen zur Verbesserung machen den Unterschied zwischen guten und wirklich leistungsstarken Teams aus​​​.

4. Zweck und Mission

Die Frage „Warum existiert dieses Team?“ hilft, Klarheit über die Rolle und den Zweck des Teams innerhalb der Organisation zu gewinnen. Ein klares Verständnis des Beitrags jedes Teammitglieds zum übergeordneten Ziel der Organisation stärkt das Gemeinschaftsgefühl und gibt Orientierung.

5. Struktur

Die Unterstützung eines Teams durch klare Protokolle, Systeme und Prozesse ist entscheidend, damit die Gruppe als Einheit effektiv arbeiten kann. Ein Beispiel hierfür sind Meetings. Fragen wie „Wie oft treffen wir uns? Wo finden die Treffen statt? Wie strukturieren wir die Besprechung, was steht auf der Agenda und wie kommunizieren wir innerhalb des Meetings?“ sind von großer Bedeutung. Es ist wichtig, diese taktischen und operativen Schritte klar zu definieren, um die Leistungsfähigkeit des Teams sicherzustellen.

Ein weiteres Beispiel ist die Rollenverteilung im Team: Wer ist der Entscheidungsträger? Wer übernimmt die Planung, Problemlösung oder Moderation? Rollen wie der „Planer“, „Problemlöser“ oder „Moderator“ entstehen oft auf natürliche Weise, dennoch sollte das Team explizit besprechen, welche Rollen die einzelnen Mitglieder übernehmen möchten.

Dabei ist zu beachten: Eine gute Struktur erleichtert die Teamarbeit, aber sie allein macht noch kein Hochleistungsteam aus. Selbst die beste Struktur wird bei defensiven Verhaltensweisen und fehlenden Beziehungen im Team nicht zu guten Leistungen führen​​​.

6. Ergebnisse

Wenn Teams nicht in Synergie arbeiten, sind sie lediglich eine Gruppe von Individuen, die sich regelmäßig treffen, aber keine echte Einheit bilden. Wenn ein Teammitglied gefragt wird, wie seine Leistung im Team gemessen wird, und die Antwort lautet „nur nach meinem eigenen Output“, dann handelt es sich nicht um ein funktionierendes Team, sondern um Einzelpersonen, die nur ihre eigene Arbeit im Blick haben.

Ein erfolgreiches Team ist flexibel und anpassungsfähig. Neue Mitglieder werden gut integriert und verstehen ihren Wert und ihre Rolle im Team. Um zu einem leistungsfähigen Team zu werden, bedarf es einer Reihe von gezielten Schritten und Aktivitäten, die sich auf folgende Punkte konzentrieren:

  • Individuelle Beziehungen
  • Verhaltensweisen und Werte
  • Gut durchdachte Protokolle und Strukturen
  • Fokus auf die Ergebnisse und den Erfolg des Teams​​​

Wir freuen uns über Ihr Feedback sowie über Fragen, die Sie basierend auf unseren Teams-Instrumenten haben. Schreiben Sie uns einfach an: info@humansynergistics.de.

Die Kosten einer defensiven Unternehmenskultur

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Mit dem nahenden Jahresende nutzen viele von uns die Gelegenheit, das vergangene Jahr zu reflektieren und mögliche Veränderungen für das kommende Jahr zu planen. Diese Veränderungen reichen von einer stärkeren Fokussierung auf unsere Gesundheit über den Wunsch, mehr Zeit mit der Familie zu verbringen, bis hin zu Überlegungen, wie es beruflich weitergehen soll.

Während der Fokus auf Gesundheit besonders der Fitnessbranche einen Aufschwung beschert, stellen sich beim Thema Karriereplanung und berufliche Weiterentwicklung oft große Herausforderungen für Arbeitgeber. Schätzungen zufolge belaufen sich die Kosten, um einen Mitarbeiter zu ersetzen, auf 10-30 % des Jahresgehalts allein an Rekrutierungsgebühren. Für Führungskräfte und spezialisierte Arbeitskräfte können diese Kosten – durch Produktivitätsverlust und Einarbeitung neuer Mitarbeiter – bis zu 150 % oder sogar 400 % des Gehalts betragen (Alvernia University, 2016).

Was also können Unternehmen tun, um zu verhindern, dass ihre Mitarbeiter über einen Jobwechsel nachdenken, während sie bei einem Grillabend ihre Zukunft planen? Eine Umfrage des Australian HR Institute (AHRI) aus dem Jahr 2018 ergab die fünf Hauptgründe, warum Menschen ihre Arbeitsstelle verlassen:

– Fehlende Aufstiegsmöglichkeiten
– Gehalt ist nicht wettbewerbsfähig
– Neue Karrierechancen
– Schlechte Beziehung zur Führungskraft
– Mangel an Weiterentwicklungsmöglichkeiten

Da drei dieser fünf Gründe unmittelbar mit der beruflichen Weiterentwicklung der Mitarbeitenden verknüpft sind, sollte der Fokus darauf liegen, ein Umfeld zu schaffen, das kontinuierliches Wachstum fördert. Andernfalls werden die Mitarbeitenden diese Chancen andernorts suchen.

Wie schafft man dieses Umfeld?

Eine Möglichkeit ist ein strikter Planungsansatz, bei dem sichergestellt wird, dass jeder Mitarbeiter über einen Entwicklungsplan verfügt und regelmäßige Schulungen erhält. Dies kann jedoch kompliziert und schwer umsetzbar sein, insbesondere wenn Führungskräfte und Manager im Unternehmen nicht an einem Strang ziehen. Schnell kann dieser Ansatz als bürokratische Pflichtübung wahrgenommen werden, die mehr Arbeit schafft, ohne wirklich Chancen für die Mitarbeiter zu bieten.

Eine bessere Lösung ist die Förderung einer konstruktiven Kultur, in der das Wachstum des Einzelnen, der Teams und der gesamten Organisation eine zentrale Rolle spielt. In einer solchen Kultur wird erwartet, dass Führungskräfte und Mitarbeiter sich gegenseitig bei der Entwicklung unterstützen und gemeinsam wachsen.

Ergebnisse der Analyse

Um diesen Ansatz zu verdeutlichen, hat Human Synergistics Australia 200 Organisationen untersucht, deren Mitarbeiter bei einer Kulturanalyse die Aussage „Ich werde im nächsten Jahr wahrscheinlich nach einem neuen Job suchen“ getroffen haben. Auch wenn dies kein perfekter Indikator für die tatsächliche Fluktuation ist, fanden wir heraus, dass im Durchschnitt 18,5 % der Mitarbeiter dieser Aussage zustimmten – ein Wert, der der durchschnittlichen Fluktuationsrate von 18 % in der AHRI-Umfrage entspricht. Dies lässt darauf schließen, dass unser Ansatz eine realistische Schätzung für die Fluktuation in einer Organisation darstellt.

Vergleicht man die 10 % der konstruktivsten Organisationen innerhalb unserer Stichprobe mit den 10 % der am wenigsten konstruktiven, so zeigt sich ein deutlicher Unterschied zwischen den beiden Gruppen: Nur 8 % der Mitarbeiter in den erstgenannten Organisationen gaben an, dass sie sich wahrscheinlich nach einem neuen Arbeitsplatz umsehen würden, gegenüber 26 % der Mitarbeiter in den Unternehmen mit eher defensiven Kulturen.

Welche Kosten werden durch Mitarbeiterfluktuation verursacht?

Nehmen wir ein australisches Beispielunternehmen mit 100 Mitarbeitern, bei dem die durchschnittlichen Kosten für den Mitarbeiterersatz 150 % des Jahresgehalts betragen und das durchschnittliche Gehalt bei 85.000 AUD liegt. Basierend auf unseren Daten würde man in einer konstruktiven Kultur nur 8 Mitarbeiter pro Jahr verlieren, in einer defensiven Kultur jedoch 26. Dies führt zu einer Einsparung von rund 2,3 Millionen AUD pro Jahr. Bei einem Unternehmen mit 1.000 Mitarbeitern könnten die Kosten bis zu 22 Millionen AUD betragen. Was ist die Unternehmenskultur also in Bezug auf Mitarbeiterfluktuation wert? Abgesehen von den finanziellen Auswirkungen stellt sich auch die Frage, wer das Unternehmen verlässt. In einer defensiven Kultur sind es oft die besten Mitarbeiter, die sich neue Möglichkeiten suchen.

Wie viel kostet Sie Ihre aktuelle Unternehmenskultur?

Wir freuen uns über Ihr Feedback sowie über Fragen, die Sie basierend auf unseren Daten beantwortet haben möchten. Schreiben Sie uns einfach an: info@humansynergistics.de

Quellen

  1. Alvernia University https://www.alvernia.edu/gradandadult

Kann sich eine Unternehmenskultur im Home Office entwickeln?

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Kann sich eine Unternehmenskultur im Home Office entwickeln? Worauf muss man achten?

Es wird oft angenommen, dass eine Veränderung der Unternehmenskultur durch die Umgestaltung von Büros mit neuen Aufenthaltsbereichen und Chill-Zonen herbeigeführt werden kann. Solche Veränderungen können zwar kurzfristig Energie freisetzen, aber die wahre Kultur einer Organisation entsteht durch die alltäglichen Interaktionen und Entscheidungen der Mitarbeitenden, nicht durch das physische Umfeld.

Vor der Corona Pandemie war die Arbeit in den meisten Fällen standortgebunden. Zwar hatten einige Organisationen bereits flexible Arbeitsplatzrichtlinien eingeführt, aber für viele war das Arbeiten von zu Hause aus eher die Ausnahme als die Regel. Die Pandemie hat gezeigt, dass effektives Arbeiten sowohl im Büro als auch von zu Hause aus möglich ist. In vielen Unternehmen hat sich mittlerweile ein hybrides Modell etabliert, das die Vorteile beider Welten kombiniert.

Unternehmen halten am Homeoffice fest

Eine aktuelle Studie zeigt, dass 82 % der Beschäftigten in der Informationswirtschaft mindestens einmal pro Woche von zu Hause aus arbeiten. Dieser Trend hat sich seit der Pandemie kaum verändert, und viele Unternehmen gehen davon aus, dass Homeoffice in den kommenden Jahren weiter zunehmen wird​ (ZEW). Dies ist auch darauf zurückzuführen, dass die Nachfrage seitens der Beschäftigten stetig steigt. Unternehmen reagieren auf diese wachsenden Anforderungen, indem sie mehr Flexibilität bieten und die Möglichkeit des Arbeitens von zu Hause aus langfristig fest in ihre Strukturen integrieren. Eine aktuelle Umfrage des ifo-Instituts zeigt, dass drei Viertel der Unternehmen mit Homeoffice-Optionen diese beibehalten möchten. Nur 12% planen strengere Regeln, und lediglich 4% wollen Homeoffice komplett abschaffen (IFO). Diese Entwicklung verdeutlicht, dass Unternehmenskultur nicht an physische Büroräume gebunden ist. Stattdessen manifestiert sie sich in den Verhaltensweisen, der Kommunikation und den Prioritäten, die innerhalb der Organisation gelebt werden.

In dieser neuen Arbeitswelt sind Führungskräfte mehr denn je gefordert. Sie sind die Träger der Kultur und geben vor, was in einer Organisation wichtig ist. Ihre Aufgabe hat sich jedoch verändert: Man muss sicherstellen, dass die Kultur auch dann stark bleibt, wenn die Teams über verschiedene Standorte verteilt (und vor allem remote) arbeiten. Dies erfordert mehr bewusste und regelmäßige Kommunikation sowie eine klare Definition dessen, was gute Leistung bedeutet – unabhängig von der Anzahl der geleisteten Stunden.

Kultur lebt nicht im Büro – sondern in den Menschen

Die Kultur einer Organisation hat direkte Auswirkungen auf die Mitarbeitenden, egal ob sie im Büro oder von zu Hause aus arbeiten. Der Grad, in dem Mitarbeitende miteinander in Kontakt bleiben, Informationen und Ideen austauschen und Probleme gemeinsam lösen, spiegelt direkt die Kultur wider. Gleichzeitig müssen Führungskräfte darauf achten, dass klare Erwartungen kommuniziert werden und die Mitarbeitenden das Gefühl haben, dass ihre Beiträge geschätzt werden. Eine starke Kultur fördert somit das Engagement und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden, unabhängig davon, ob sie zu Hause oder im Büro arbeiten. Allerdings birgt das Arbeiten von zu Hause aus auch Herausforderungen, wie die Gefahr von Burnout, wenn die Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben verschwimmen.

Führungskräfte müssen daher sicherstellen, dass ihre Teams die notwendige Unterstützung erhalten – sei es in Form von technischer Ausstattung, klaren Zielen oder emotionaler Unterstützung. Es hat sich gezeigt, dass das hybride Arbeiten das Verhältnis zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden menschlicher gemacht hat. Durch die Einblicke in das private Umfeld der Mitarbeitenden – sei es das Zuhause, Haustiere oder Kinder – wird die Arbeit persönlicher und authentischer.

Wir sollten von Führungskräften zwar nicht erwarten, dass sie zu Seelsorgern werden, aber sie müssen fortgeschrittene Fähigkeiten im Zuhören zeigen, um den Teammitgliedern ein offenes Ohr zu schenken, wenn sie eines brauchen. Schließlich ist das Leben oft eine Mischung aus beruflichen und privaten Herausforderungen – je mehr Führungskräfte dies akzeptieren und in ihre Arbeit einfließen lassen, desto effektiver werden sie darin sein, ihre Mitarbeitenden zu motivieren und zu unterstützen.

Wie sieht eine gute Organisationskultur in unsicheren Zeiten aus?

In unsicheren Zeiten spielt eine gute Unternehmenskultur eine entscheidende Rolle. Organisationen müssen kontinuierlich an ihrer Anpassungsfähigkeit arbeiten, um Resilienz aufzubauen. Eine starke Kultur unterstützt die Fähigkeit der Organisation, sich auf Veränderungen einzustellen. In diesem Zusammenhang sind zwei Elemente besonders wichtig: Klarheit und Kommunikation.

Führungskräfte müssen klare Botschaften darüber senden, was wichtig ist, warum und wie die Mitarbeitenden ihre Zeit und Energie am besten investieren sollten. Darüber hinaus sollte die Kommunikation auf allen Ebenen verstärkt werden – sowohl auf organisatorischer Ebene, um über die Richtung und Prioritäten der Organisation zu informieren, als auch auf lokaler Ebene, um die individuellen Ängste und Unsicherheiten der Mitarbeitenden abzubauen. Dies hilft ihnen, den Wert ihrer Arbeit zu erkennen und sich stärker mit den Zielen der Organisation zu identifizieren.

Wichtig ist auch, dass die Kommunikation inklusiv ist und alle Mitarbeitenden einbezieht, um sicherzustellen, dass niemand ausgeschlossen wird. Organisationen sollten die Vielfalt ihrer Belegschaft nutzen und bislang unerkannte Talente und Fähigkeiten fördern, die wertvolle Ressourcen darstellen können.

Letztendlich geht es darum, Vertrauenswürdigkeit zu demonstrieren. Die Mitarbeitenden sind das Fundament und der Eckpfeiler jeder Organisation. Die kollektive Anstrengung, um gemeinsame Ziele zu erreichen, bildet die Kraft der Unternehmenskultur, und diese beruht auf Klarheit, Fürsorge, Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Transparenz. Dies sind die Eigenschaften, die eine gesunde, effektive und gute Kultur ausmachen. Egal, ob im Büro oder im Homeoffice – Kultur lebt in den Menschen und nicht in den Gebäuden. Eine starke Unternehmenskultur bleibt unabhängig vom Arbeitsort erhalten, wenn sie auf Vertrauen, klarer Kommunikation und authentischen Beziehungen basiert.

Quellen

1. Wirtschaftsforschungsinstitut, (August, 2024). ZEW Branchenreport Informationswirtschaft, Stabiles Konjunkturklima in der Informationswirtschaft https://www.zew.de/presse/pressearchiv/unternehmen-halten-am-homeoffice-fest

2. Corinne Canter (Mai, 2024) Blog – Culture doesn’t always live in the building, https://www.human-synergistics.com.au/resources/culture-insights-blog/culture-doesnt-always-live-in-the-building/

3. IFO Insititut (August 2024) – Nur 4% der Unternehmen wollen Homeoffice wieder abschaffen, https://www.ifo.de/fakten/2024-08-20/nur-4-prozent-der-unternehmen-wollen-homeoffice-wieder-abschaffen?pm

Schaffen Sie eine Kultur des Vertrauens?

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Vertrauen /ˈfɛʁtʁaʊ̯ən/ Substantiv, Neutrum

  1. Vertrauen ist ein Gefühl, das Bindungen stärkt, Harmonie und Einigkeit schafft.

„Zwei Drittel der Arbeitgeber vertrauen ihren Mitarbeitern nicht, dass sie von zu Hause aus arbeiten können“, so lautet die Schlagzeile des britischen Magazins People Management1. Ein Problem, das der Artikel anspricht, ist die Fehleinschätzung vieler Führungskräfte über die Anforderungen und Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter in einer flexiblen Arbeitsumgebung.

Eine Umfrage unter 1.500 Geschäftsentscheidern in Europa ergab, dass 39% der Befragten glauben, dass ihre Mitarbeiter zu Hause nicht so hart oder effektiv arbeiten wie im Büro. Ähnliche Schlagzeilen in Management-Magazinen in Großbritannien und der EU zeigen einen Vertrauensverlust zwischen Kollegen und Vorgesetzten in Bezug auf Heimarbeit.

Das Konzept von Vertrauen oder dessen Fehlen in Organisationen ist nicht neu. Douglas McGregor stellte in seinem Buch „The Human Side of Enterprise“ von 1960 seine Theorie X und Theorie Y vor2. Theorie-X-Manager glauben, dass Mitarbeiter von Natur aus faul sind und engmaschig überwacht werden müssen. Theorie-Y-Manager hingegen glauben, dass Mitarbeiter Arbeit genießen und keine enge Überwachung benötigen. Das Schlüsselwort in diesen Theorien ist „Glauben“. Solche Überzeugungen basieren auf den Annahmen, die ein Manager über Menschen hat. Heute würden wir dies als „Mindset“ bezeichnen. Die plötzliche Umstellung auf Heimarbeit während der globalen Pandemie hat gezeigt, dass der Theorie-X-Stil des Managements nach wie vor weit verbreitet ist.

Vertrauen ist mehr als nur eine vage Idee. Vertrauen ist wie Öl in einer Maschine; alles funktioniert besser, wenn die Maschine gut geölt ist. Ein Mangel an Vertrauen führt zu Misstrauen und einer toxischen Unternehmenskultur. Forschungen zeigen, dass Mitarbeiter bei mehr Vertrauen am Arbeitsplatz zu 23% eher Ideen und Lösungen anbieten.3 Führungskräfte sollten offen kommunizieren, Verantwortung teilen und eine Kultur des Vertrauens aufbauen, um das Beste aus ihren Teams herauszuholen. In einer globalen CEO-Umfrage von PwC berichteten 55% der CEOs, dass ein Mangel an Vertrauen eine Bedrohung für das Wachstum ihrer Organisation darstellt4.

Implikationen

Vertrauen beeinflusst jeden Aspekt des organisatorischen Systems. Ein Mangel an Vertrauen führt zu Misstrauen und Angst unter den Mitarbeitern, erstickt Innovationen und schafft eine toxische Kultur. Andererseits verringert Vertrauen Stress, erhöht die Loyalität und fördert Kreativität und Innovation.

1. Vertrauen im Unternehmen und die Rolle der Technologie

Verwenden Sie elektronische Überwachungssysteme? Das ist Mitarbeiterüberwachung. Forbes berichtet, dass die Nachfrage nach elektronischer Überwachungstechnologie im März 2020 im Vergleich zum März 2019 um 74% gestiegen ist5. Dies bestätigt den oben genannten Theorie-X-Managementstil. Es ist ein klarer Mangel an Vertrauen der während der Pandemie deutlich anstieg.

Digitale Überwachung ist eine Form des Mikromanagements und hat ähnliche negative Auswirkungen auf Engagement und Produktivität. Wenn Sie gesetzlich oder durch branchenspezifische Anforderungen dazu verpflichtet sind, Mitarbeiter digital zu überwachen, ist Kommunikation der Schlüssel.

2. Vertrauen im Unternehmen durch eine konstruktive Führung

Wie führen und managen Sie Leistung in dieser neuen Umgebung? Eine Studie der Harvard Business Review6 ergab, dass:

  • 40% der Vorgesetzten und Manager geringes Selbstvertrauen in ihre Fähigkeit haben, Mitarbeiter remote zu managen.
  • 38% der Manager glauben, dass Remote-Mitarbeiter schlechter abschneiden als diejenigen im Büro.
  • 41% der Manager sind skeptisch, ob Remote-Mitarbeiter langfristig motiviert bleiben können.

Der Punkt des mangelnden Selbstvertrauens ist von entscheidender Bedeutung, da dies in der Regel zu mangelndem Vertrauen in andere führt.

Es ist wichtig zu erkennen, dass das Managen von Remote-Mitarbeitern anders gehandhabt werden muss als im Büro. Identifizieren Sie die Unterschiede und kommunizieren Sie diese an Ihre Manager oder bauen Sie sie in Ihre Management-Trainingsprogramme ein. Wenn die Unterschiede nicht offensichtlich sind, könnte vielleicht eine Umfrage unter Ihren Managern helfen, Klarheit zu schaffen.

Der Schlüssel ist, dass Manager sichtbar bleiben. Nutzen Sie Videokonferenzen, um regelmäßig in Kontakt zu bleiben. Halten Sie regelmäßige Einzelgespräche und Teammeetings ab. Vertrautheit schafft Vertrauen, aber Manager müssen sich das Vertrauen konstruktiv erarbeiten und vorleben.

Mehr denn je sollten Manager auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter achten. Ein auf Menschlichkeit-Motivation ausgerichteter Führungsstil ist entscheidend. Rücksichtnahme, Mitgefühl, Sorge und Unterstützung werden zu Schlüsselanforderungen an die Führung.

3. Vertrauen im Unternehmen durch eine konstruktive Kultur

Ohne Vertrauen können unter Ihrem Team Gefühle der Paranoia entstehen. Unterstützt oder hemmt Ihre aktuelle Kultur Vertrauen? Wenn ersteres der Fall ist, dann erfordert es eine konstruktive Kultur. Organisationen mit einer Aggressiv/Defensiven Kultur neigen zu einem kontrollierenden Ansatz, der zwangsläufig zu geringem Vertrauen führt. Perfektionistische Kulturen werden versuchen, alles perfekt zu machen und reagieren daher langsam auf die Bedürfnisse der Kunden und Mitarbeiter.

Organisationen mit einer Passiv/Defensiven Kultur werden jegliches Risiko vermeiden (Ausweichverhalten) und dabei übermäßig prozessorientiert sein, um Vertrauen zu schaffen. Es ist auch möglich, dass sie dies als eine kurzfristige Angelegenheit betrachten, die bald „zur Normalität zurückkehren“ wird.

Um eine Kultur aufzubauen, die Vertrauen unterstützt:

Kommunizieren Sie – viel. Reduzieren Sie das Gefühl der Isolation und bauen Sie Vertrauen auf. Schaffen Sie regelmäßige Gelegenheiten für Mitarbeiter, Ideen einzubringen. Dies lässt sich leicht durch Einzelgespräche mit den Führungskräften erreichen.

Die Kommunikation nach unten sollte sich auf das „große Ganze“ der Organisation konzentrieren, auf das Erzählen von Geschichten über Erfolge und Erfolgsgeschichten der Mitarbeiter der Organisation sowie auf ehrliche und klare Informationen über die Leistung der Organisation.

Übertragen Sie Autonomie tief in die Organisation hinein und geben Sie den Mitarbeitern Verantwortung, um das Vertrauen zu stärken. Dies erfordert eine verantwortungsvolle Delegation durch Manager und Führungskräfte.

Befähigen Sie Ihre Mitarbeiter – stellen Sie sicher, dass sie die nötige Unterstützung und die notwendigen Instrumente haben, um in Zeiten des Wandels hervorragende Leistungen zu erbringen.

Überprüfen Sie Ihr Leistungsbewertungssystem. Remote-Arbeit erfordert Fähigkeiten wie Resilienz und Anpassungsfähigkeit. Für Manager sind Mitgefühl und unterstützende Führung entscheidend. Im Rahmen der Leistungsbeurteilung müssen sich Manager und Führungskräfte mehr denn je ihrer eigenen Voreingenommenheit und Vorurteile bewusst sein.

Stellen Sie sicher, dass Ihr Zielvereinbarungssystem klare Zusammenhänge zwischen persönlichen und organisatorischen Zielen aufzeigt, damit die Mitarbeiter den Zusammenhang zwischen persönlichem und organisatorischem Zweck erkennen können.

Quellen

1. Houghton, Ben, (August, 2021). People Management, Two Thirds Of Employers Do Not Trust Their Staff To Work Remotely, Survey Finds, https://www.peoplemanagement.co.uk/article/1745149/two-thirds-employers-do-not-trust-staff-work-, remotely-survey-finds
2. McGregor, D. (1960). The Human Side Of Enterprise. McGraw-Hill.
3. Huffington, A. (May 4, 2022), SHRM, Mutual Trust Is Key To The Success Of Your Business, https://www.shrm.org/executive/resources/articles/pages/arianna-huffington-mutual-trust-business-success.aspx
4. Price Waterhouse Cooper, (n.d). Retrieved https://www.pwc.com.au/ceo-agenda/ceo-survey/lack-of-business-trust-concerning-ceos.html
5. Kurkowski, H. (Dec 8, 2021). Forbes Magazine, Monitoring Remote Workers, The Good, The Bad & The Ugly, https://www.forbes.com/sites/forbesagencycouncil/2021/12/08/monitoring-remote-workers-the-good-the-bad-and-the-ugly/
6. Parker, S, Knight, C, Keller, A. (July 20, 2020). Harvard Business Review, Remote Managers Are Having Trust Issues, https://hbr.org/2020/07/remote-managers-are-having-trust-issues

Entdecken Sie das neue LSI+ von Human Synergistics: Ein Meilenstein in der Persönlichkeitsentwicklung

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Wir freuen uns sehr darüber, Ihnen das neueste Tool in unserem Portfolio vorzustellen:

Das LSI+: Life Styles Inventory™ mit Acumen® Insights. Dieses innovative Tool bietet einen tieferen, personalisierten Einblick in das individuelle Denken und Verhalten, welches wiederum die Zufriedenheit, die Effektivität und die Leistung einer Person beeinflusst. Es wurde entwickelt, um sowohl unser Netzwerk von akkreditierten Beratern zu unterstützen als auch den Führungskräften, die Feedback erhalten, einen Mehrwert zu bieten.

Was ist das LSI+?

LSI+ ist eine optionale Erweiterung des bekannten LSI (Life Styles Inventory™) um Teile des LWS-Berichtes (ACUMEN® Leadership WorkStyles™). Es bietet einen personalisierten, detaillierten Bericht, der auf dem LSI 1 Profil (DENKEN) und den Verhaltensmustern aus dem LSI 2 (VERHALTEN) basiert. Dieser Ansatz ermöglicht einen tieferen Einblick und maßgeschneiderte Empfehlungen, um die Entwicklungsbereiche einer Person besser zu verstehen und zu fördern.

Die Komponenten von LSI+ Kultur

Das LSI+ besteht aus drei Hauptkomponenten:

  1. Zusammenfassender Bericht für Selbst (LSI 1 +) und/oder Andere (LSI 2 +)
  2. Detaillierter Bericht (LWS) für Selbst (LSI 1 +) und/oder Andere (LSI 2 +), einschließlich:
    • Auswirkungen auf die Aufgabenbewältigung
    • Auswirkungen auf die Teamarbeit
  3. Entwicklungsvorschläge

LSI+ als Ergänzung, nicht Ersatz

Es ist wichtig zu beachten, dass LSI+ nicht das LSI-Handbuch ersetzt, das weiterhin eine Fülle von Wissen, Beispielen und Vorschlägen zur Erstellung eines Aktionsplans enthält. LSI+ legt einen Fokus auf die verbesserte Nutzererfahrung, eine Erweiterung des Debriefing-Prozesses, eine Stärkung des Bewusstseins für persönliche Entwicklungsfelder und die Unterstützung bei der Entwicklung eines Aktionsplans. Die grundlegenden Elemente der Berichtsnachbesprechung bleiben unverändert, sie werden einfach verbessert und ergänzt.

LSI+: Life Styles Inventory™ mit Acumen® Insights ersetzt auch nicht die Notwendigkeit von Debriefings oder Coachings. Im Gegenteil fördern die Inhalte zusätzliche Gespräche und ermöglichen es den akkreditierten Beratern, Bereiche zu thematisieren, die zuvor nicht untersucht wurden. Führungskräfte können ihren personalisierten Bericht nach dem ersten Debriefing lesen und sich auf mögliche Maßnahmen für das nächste Debriefing vorbereiten.

Vorteile und Verfügbarkeit von LSI+

LSI+ bietet eine umfassendere Sicht auf das Profil, indem es die Muster im Profil analysiert und dabei Hinweise darauf gibt, ob diese stärker auf Zufriedenheit, auf Sicherheit, auf die Erfüllung von Aufgaben oder auf die Orientierung an anderen Menschen ausgerichtet sind. Ein großer Vorteil von LSI+ ist seine Flexibilität: Es kann mit jedem Kit verwendet werden, sei es LSI 1, LSI 2 oder das vollständige LSI1&2-Kit. Es ist sofort einsatzbereit für alle, die in unserem Netzwerk akkreditiert sind. Führungskräfte können Ihren bereits erhaltenen Bericht für eine geringe Gebühr auf LSI+ upgraden. (Special Discount bis zum 30.06 auf Anfrage bei Ihrem Projektmanager)

Fazit

Das Ziel von LSI+ ist es, sowohl die Selbstwahrnehmung der Führungskräfte als auch die Unterstützung durch akkreditierte Berater zu verbessern. Es fördert die Auseinandersetzung mit Feedback, hilft gezielte Fragen für das Debriefing zu entwickeln und Wachstumsbereiche zu identifizieren. Mit LSI+ bietet Ihnen Human Synergistics ein weiteres wertvolles Instrument zur Persönlichkeits- und Führungskräfteentwicklung.

Navigating the Culture Bypass Syndrome: The Indispensable Value of Culture Measurement Tools

In today’s rapidly evolving business landscape, the significance of organizational culture cannot be overstated. Culture shapes every facet of an organization, from decision-making processes to employee engagement and customer satisfaction. However, a phenomenon known as the ‚Culture Bypass Syndrome‘ often undermines the potential of organizational cultures. This blog post delves into this syndrome and underscores the value of employing culture measurement tools like the Organizational Culture Inventory® (OCI®) and the Organizational Effectiveness Inventory® (OEI).

Understanding the Culture Bypass Syndrome

Culture Bypass Syndrome occurs when organizations achieve success, often in financial terms, despite having a negative or defensive culture. This paradoxical situation arises when success is driven by external factors such as market monopolies, substantial resources, or favorable economic conditions, rather than a constructive and positive organizational culture. The danger here is complacency and misattribution – attributing success to the current culture, which might be ridden with inefficiencies, low employee morale, and lack of innovation.

The Pitfalls of a Defensive Culture

Organizations trapped in this syndrome often operate under Aggressive/Defensive or Passive/Defensive cultural norms. Such environments can stifle creativity, hinder collaboration, and create a stressful workplace. While short-term gains might be visible, the long-term sustainability of the organization is at risk. The defensive culture may conceal underlying problems that can surface when external conditions change, leaving the organization vulnerable and unprepared.

The Role of Culture Measurement Tools

To avoid or remedy the Culture Bypass Syndrome, organizations must turn to reliable culture measurement tools. Instruments like the OCI and OEI offer an empirical way to assess an organization’s culture and effectiveness. These tools provide insights into:

Current Operating Culture: Understanding the behavioral norms and expectations within the organization.

Causal Factors: Identifying the elements that shape and reinforce the current culture, including mission, structures, systems, and leadership styles.

Alignment with Ideal Culture: Evaluating how closely the current culture aligns with the organization’s espoused values and ideal culture.

Impact on Outcomes: Assessing the effect of the current culture on individual, group, and organizational outcomes

Benefits of Culture Measurement

Objective Analysis: Culture measurement tools offer an unbiased view of the organizational culture, free from personal biases and assumptions.

Strategic Alignment: They help in aligning the organizational culture with strategic goals and values, ensuring long-term effectiveness.

Identifying Areas for Improvement: These tools pinpoint specific areas where cultural shifts are necessary to enhance performance and employee well-being.

Facilitating Change: By highlighting the gaps between the current and ideal culture, these tools aid in crafting targeted interventions for cultural transformation.

The Culture Bypass Syndrome is a silent threat to organizational sustainability and growth. In an era where culture is a critical competitive advantage, the use of sophisticated tools like the OCI and OEI is not just beneficial but essential. By providing a clear roadmap for cultural assessment and improvement, these tools empower organizations to build a culture that is not just a byproduct of success but a driving force behind it.

Remember, a thriving organizational culture is not a happy accident; it’s a strategic choice. Let’s choose wisely.

Das Kultur-Bypass-Syndrom: Der unverzichtbare Wert von Kulturmessinstrumenten

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In der sich schnell entwickelnden Geschäftslandschaft von heute kann die Bedeutung der Organisationskultur nicht genug betont werden. Die Unternehmenskultur prägt jede Facette einer Organisation, von Entscheidungsprozessen über das Mitarbeiterengagement bis hin zur Kundenzufriedenheit. Ein Phänomen, das als „Kultur-Bypass“ bekannt ist führt jedoch dazu, dass Organisationen ihr volles Potenzial nicht ausschöpfen können. Dieser Blogpost beschäftigt sich mit diesem Phänomen und betont den Wert der Verwendung von Instrumenten zur Messung der Unternehmenskultur wie dem Organizational Culture Inventory® (OCI®) und dem Organizational Effectiveness Inventory® (OEI).

Der „Kultur-Bypass„

Das Phänomen des Kultur-Bypass-Syndroms manifestiert sich in Organisationen, die trotz einer problematischen oder defensiven Unternehmenskultur einen finanziellen Erfolg verzeichnen. Diese widersprüchliche Lage resultiert häufig daraus, dass der Erfolg nicht durch eine gesunde und förderliche Unternehmenskultur bedingt ist, sondern durch äußere Vorteile wie eine Monopolstellung im Markt, umfangreiche Ressourcen oder positive ökonomische Rahmenbedingungen ermöglicht wird. Hierin liegt die Gefahr der Selbstzufriedenheit und der falschen Erfolgszuschreibung: Man schreibt den Erfolg der bestehenden Kultur zu, die in Wirklichkeit womöglich von Unzulänglichkeiten, geringer Mitarbeiterzufriedenheit und einem Mangel an Innovation belastet ist.

Die Fallstricke einer defensiven Kultur

Organisationen, die in diesem Syndrom gefangen sind, sind oft von Aggressiv/Defensiven oder Passiv/Defensiven kulturellen Normen geprägt. Ein solches Umfeld kann Kreativität ersticken, Zusammenarbeit behindern und einen stressigen Arbeitsplatz schaffen. Während kurzfristig Gewinne verzeichnet werden, ist die langfristige Nachhaltigkeit der Organisation gefährdet. Die defensive Kultur kann zugrunde liegende Probleme verbergen, die zum Vorschein kommen, sobald sich die externen Bedingungen ändern. Dies kann Organisationen anfällig machen, weil sie nicht gut gerüstet sind.

Die Rolle von Instrumenten zur Messung der Organisationskultur

Die Rolle dieser Instrumente: Um das Kultur-Bypass-Syndrom zu vermeiden oder zu beheben, können Organisationen auf zuverlässige Instrumente zur Messung der Kultur zurückgreifen. Instrumente wie das OCI® und das OEI bieten eine empirische Methode, um die Kultur und die Effektivität einer Organisation zu bewerten. Diese Instrumente liefern Einblicke in die folgenden Bereiche:

Aktuelle Organisationskultur: Verständnis der Verhaltensnormen und Erwartungen innerhalb der Organisation.

Kausalfaktoren: Bestimmen der Elemente, die die aktuelle Kultur formen und verstärken, einschließlich des Leitbildes, der Strukturen, Systemen und Führungsstile.

Übereinstimmung mit der Soll-Kultur: Auswertung der Übereinstimmung zwischen der aktuellen Kultur und ihren Werten und der Soll-Kultur der Organisation.

Auswirkung auf die Resultate: Bewertung der Auswirkung der aktuellen Kultur auf die Resultate auf der Ebene der Einzelperson, der Gruppe und der Gesamtorganisation.

Vorteile einer Kulturmessung

Objektive Analyse: Instrumente zur Messung der Organisationskultur bieten einen unvoreingenommenen Blick auf die Organisationskultur, frei von persönlichen Vorurteilen, Annahmen und externen Bedingungen.

Strategische Ausrichtung: Die Messung der Kultur hilft, die Organisationskultur mit strategischen Zielen und Werten in Einklang zu bringen und somit langfristige Effektivität zu gewährleisten.

Bestimmen von Bereichen mit Verbesserungsbedarf: Die Instrumente weisen auf spezifische Bereiche hin, in denen eine Veränderung der Kultur notwendig ist, um Leistung und Mitarbeiterwohlbefinden zu verbessern.

Erleichterung des Wandels: Indem sie die Lücken zwischen der aktuellen und der idealen Kultur aufzeigen, helfen diese Instrumente bei der Gestaltung gezielter Interventionen für den Kulturwandel.

Der Kultur-Bypass ist eine stille Bedrohung für die Nachhaltigkeit und das Wachstum von Organisationen. In einer Ära, in der Kultur ein kritischer Wettbewerbsvorteil ist, ist die Verwendung anspruchsvoller Instrumente wie dem OCI® und OEI nicht nur vorteilhaft, sondern unerlässlich. Indem sie einen klaren Fahrplan für die Bewertung der Kultur und die Verbesserung bieten, befähigen diese Werkzeuge Organisationen dazu, eine Kultur aufzubauen, die nicht nur ein Nebenprodukt des Erfolgs ist, sondern die treibende Kraft dahinter.

Denken Sie daran, eine florierende Organisationskultur ist kein glücklicher Zufall; es ist eine strategische Entscheidung. Lassen Sie uns die richtigen Entscheidungen treffen.

Leadership and Culture: Shifting the Focus from Outcomes to Culture for Organizational Success

In the intricate tapestry of organizational success, leaders play a pivotal role, not just in driving outcomes but more crucially in shaping the climate and culture. Traditional leadership models often emphasize direct accountability for outcomes like employee engagement. However, a deeper understanding of the ‚How Culture Works‘ model reveals that leaders‘ true impact lies in their influence on the organizational climate, which in turn nurtures the desired outcomes. This blog post explores why leaders should shift their focus from mere outcomes to actively cultivating a constructive culture.

The Limitation of Outcome-Centric Leadership: Focusing solely on outcomes such as engagement can be a narrow approach for leaders. Engagement, while a critical indicator of organizational health, is a result of deeper, underlying factors. Leaders who concentrate exclusively on engagement metrics may overlook the root causes that drive these numbers, such as the prevailing organizational culture and climate. The Organizational Effectiveness Inventory® (OEI) is used in particular to identify and analyze these causal factors.

Leadership’s Role in Shaping Climate: Leadership is a significant component of an organization’s climate. The actions, decisions, and behaviors of leaders are constantly observed and interpreted by employees. These observations significantly influence employees‘ beliefs about the preferred ways of working and behaving within the organization. Leaders, through their daily interactions and decisions, send powerful signals about what is valued, tolerated, and discouraged in the organizational culture.

Shifting Focus to Culture and Climate: Encouraging a Constructive Culture: Leaders should prioritize fostering a culture that encourages constructive behaviors like collaboration, innovation, and ethical conduct. This involves leading by example, open communication, and creating an environment where constructive feedback is valued.

Enabling the Right Climate: By focusing on creating the right climate, leaders can indirectly yet effectively influence positive outcomes. This means designing and implementing policies, structures, and systems that align with and reinforce the desired culture.

Empowering Through Climate: A leader’s role should evolve from driving outcomes to empowering employees through the right climate. This empowerment comes from providing autonomy, encouraging skill development, and recognizing achievements aligned with the constructive cultural norms.

From Engagement to Engagement Through Culture:

Instead of directly chasing engagement metrics, leaders should aim to cultivate a culture that naturally fosters engagement. This approach ensures that engagement is not just a temporary spike in metrics but a sustainable trait of the organizational ethos.

Leaders in contemporary organizations must understand that their influence extends beyond direct outcomes. Their most significant impact lies in shaping the climate and culture, which are the bedrocks of all desired outcomes, including engagement. By shifting their focus from outcomes to culture, leaders can foster a more engaged, productive, and innovative workforce. This strategic shift is not just about changing a leadership approach; it’s about transforming the very fabric of organizational success.

Remember, great leaders don’t just aim for good numbers; they cultivate great cultures. Let’s lead the change by focusing on what truly matters – culture.

Führung und Kultur für den organisatorischen Erfolg: Den Fokus von den Resultaten (Erfolgsfaktoren) auf die Kultur verschieben

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Führungskräfte spielen eine wichtige Rolle für den Erfolg einer Organisation. Ihre Aufgabe geht weit über das Erreichen von Zielen hinaus; sie prägen maßgeblich das Arbeitsklima und die Unternehmenskultur. Anstatt sich nur auf Erfolgsfaktoren wie Mitarbeiterengagement zu konzentrieren, sollten Führungskräfte verstehen, dass dieses Engagement durch tiefere Faktoren wie die Kultur und das Klima im Unternehmen beeinflusst wird. Ein tieferes Verständnis des „How Culture Works“-Modells zeigt jedoch, dass der wahre Einfluss von Führungskräften in ihrer Wirkung auf das organisatorische Klima liegt, welches wiederum die gewünschten Resultate fördert. Dieser Blogbeitrag untersucht, warum Führungskräfte ihren Fokus von bloßen Ergebnissen auf die aktive Pflege einer konstruktiven Kultur verlagern sollten.

Die Grenzen einer ergebniszentrierten Führung: Sich ausschließlich auf Resultatfaktoren wie Engagement zu konzentrieren, kann für Führungskräfte ein begrenzter Ansatz sein. Mitarbeiterengagement, obwohl ein kritischer Indikator für die Gesundheit einer Organisation, ist das Ergebnis tiefer liegender Faktoren. Führungskräfte, die sich ausschließlich auf Engagement-Metriken konzentrieren, übersehen möglicherweise die Ursachen, die diese Zahlen antreiben, wie die herrschende Organisationskultur und das Klima. Diese Ursachenfaktoren werden insbesondere durch das Organizational Effectiveness Inventory® (OEI) aufgegriffen und analyisert.

Die Rolle der Führung bei der Gestaltung des Klimas: Führung ist ein bedeutender Bestandteil des Organisationsklimas. Die Handlungen, Entscheidungen und Verhaltensweisen von Führungskräften werden ständig von Mitarbeiter:innen beobachtet und interpretiert. Diese Beobachtungen beeinflussen maßgeblich die Überzeugungen der Mitarbeiter:innen über die bevorzugten Arbeits- und Verhaltensweisen innerhalb der Organisation. Führungskräfte senden durch ihre täglichen Interaktionen und Entscheidungen starke Signale darüber aus, was in der Organisationskultur geschätzt, toleriert und abgelehnt wird.

Eine konstruktive Kultur fördern: Führungskräfte sollten es sich zur Priorität machen, eine Kultur zu fördern, die konstruktive Verhaltensweisen wie Zusammenarbeit, Innovation und ethisches Verhalten ermutigt. Dies beinhaltet, mit gutem Beispiel voranzugehen, offene Kommunikation und das Schaffen einer Umgebung, in der konstruktives Feedback geschätzt wird.

Das richtige Klima ermöglichen: Indem sie sich auf die Schaffung des richtigen Klimas konzentrieren, können Führungskräfte indirekt, aber effektiv positive Ergebnisse beeinflussen. Dies bedeutet, Richtlinien, Strukturen und Systeme zu entwerfen und zu implementieren, die mit der gewünschten Kultur übereinstimmen und diese verstärken.

Durch Klima ermächtigen: Die Rolle einer Führungskraft sollte sich von der Steuerung von Erfolgsfaktoren zur Ermächtigung der Mitarbeiter durch das richtige Klima weiterentwickeln. Diese Ermächtigung kommt von der Schaffung von Autonomie, der Förderung von Kompetenzentwicklung und der Anerkennung von Leistungen, die mit den konstruktiven kulturellen Normen übereinstimmen.

Von Engagement zu Engagement durch Kultur: Statt direkt auf Kennzahlen wie das Mitarbeiterengagement zu zielen, sollten Führungskräfte eine Kultur pflegen, die Engagement auf natürliche Weise fördert. Dies stellt sicher, dass Engagement ein dauerhaftes Merkmal der Unternehmenskultur wird.

Moderne Führungskräfte müssen erkennen, dass ihr Einfluss über das Erreichen von Zielen hinausgeht. Ihre wichtigste Aufgabe liegt in der Kultur- und Klimapflege, die die Basis für alle gewünschten Resultate bildet. Indem sie ihren Fokus von den Resultaten auf die Kultur verlagern, können sie eine motiviertere, produktivere und innovativere Belegschaft schaffen. Diese strategische Veränderung bedeutet nicht nur einen anderen Führungsstil, sondern transformiert die Grundlagen des Unternehmenserfolgs.

Denken Sie daran, großartige Führungskräfte zielen nicht nur auf gute Zahlen ab; sie kultivieren großartige Kulturen. Lassen Sie uns die Veränderung anführen, indem wir uns auf das konzentrieren, was wirklich zählt – die Kultur. Das Organizational Effectiveness Inventory® (OEI) hilft dabei, den Fokus auf die Veränderungshebel zu lenken, die die Kultur direkt beeinflussen können.