Sieben Aspekte von Führung

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Basierend auf dem Blogpost The Seven C’s of Leadership von Consultant David Byrum von Human Synergistics Australien, geschrieben von Christine Scussel, Human Synergistics InterConnext GmbH

Was gute, erfolgreiche Führung ausmacht, wurde und wird viel besprochen und beschrieben. David Byrum von Human Synergistics Australien hat über Jahrzehnte mit den besten Führungsteams Australiens zusammengearbeitet. Seine Erfahrungen aus dieser Zeit hat er mit 40 Jahren Erfahrung in der datengestützten Führungskräfte- und Organisationsentwicklung von Human Synergistics zusammengeführt und uns eine umfassende Liste mit essentiellen Führungsaspekten sowie praktischen, umsetzbaren Tipps zusammengestellt. Lassen Sie sich von dieser Liste auf Ihrem eigenen Weg als Führungskraft begleiten… 
1. Zuversicht
Jeder Mensch, und da sind Führungskräfte nicht ausgenommen, wird ab und zu an einen Punkt erreichen, an dem man sich fragt, ob man gut genug ist. Es wird immer wieder Hindernisse geben, die das Selbstvertrauen beeinträchtigen und das Gefühl vermitteln, dass man trotz aller Kompetenz und Anstrengung den Anforderungen nicht entsprechen kann. Daher ist es grade für Führungskräfte wichtig, einen zuversichtlichen Blick auf die Zukunft zu wahren, zu wissen, wer man ist und was man beeinflussen kann – und was nicht. 
• Glauben Sie fest an Ihre eigenen Fähigkeiten und die Ihres Teams
• Setzen Sie sich erreichbare Ziele und seien Sie vorsichtig mit verfrühten
  Siegesbekundungen
• Schieben Sie die Schuld niemals auf andere und übernehmen Sie die volle
  Verantwortung für Ihr Handeln 
2. Beziehungen
Nur wenn Sie anderen Menschen offen und mit echtem Interesse begegnen, können daraus starke Beziehungen entstehen. Starke, effektive Beziehungen sind der Schlüssel zu engagierten Mitarbeitenden und der Entwicklung eines Teams, das bereit ist, gemeinsam auf die Unternehmensziele hin zu arbeiten. 
• Begegnen Sie Ihrem Team mit Vertrauen und Offenheit
• Seien Sie immer respektvoll 
• Achten Sie auf eine klare Rollenverteilung 
• Ihr Ego lassen Sie besser draußen
3. Klarheit
Alles was Sie tun, und insbesondere von Ihnen ausgesendete Botschaften sollten von großer Klarheit geprägt sein. Ihr Team kann nicht wissen, was in Ihrem Kopf vorgeht. Häufig verwechseln Führungskräfte dabei Klarheit mit Transparenz, wobei Transparenz eine Offenheit bezüglich der organisatorischen Entscheidungen und über die beabsichtigten Auswirkungen bedeutet. Klarheit dagegen bezieht sich auf den Hintergrund der Entscheidungen, um das zugrundeliegende Warum. Um als Führungskraft für Klarheit zu sorgen, sollten Sie Folgendes in Erwägung ziehen:
• Schaffen Sie klare Ziele und KPIs, immer in Verbindung mit dem WARUM
• Stellen Sie einen Plan auf
• Verpflichten Sie sich, Veränderungen zu tragen 
• Geben Sie sich Mühe, das Problem zu verstehen und setzen Sie klare Prioritäten
• Lösen Sie Probleme, treffen Sie Entscheidungen und managen Sie Risiken 
• Übernehmen Sie die Verantwortung 
• Geben Sie anderen Feedback – und nehmen Sie auch selbst Feedback an
4. Herausforderungen 
Stellen Sie sich selbst und den Status Quo immer wieder in Frage. Große Führungspersönlichkeiten schaffen sich selbst immer wieder eine Herausforderung, indem sie die Welt durch eine chancenfokussierte Linse, und nicht durch eine problemfokussierte Linse betrachten. Sie bewegen sich bewusst immer wieder außerhalb ihrer Komfortzone, mit dem Wissen, dass es auch vollkommen in Ordnung ist, zu scheitern. Schaffen Sie für sich selbst eine Herausforderung:
• Verlassen Sie Ihre Komfortzone – geben Sie Feedback und bitten Sie auch andere um
  Feedback
• Seien Sie selbstbewusst, aber nicht aggressiv
• Stellen Sie Fragen – das ist der beste Weg, sich selbst weiterzuentwickeln und andere
  zu fördern
5. Kreative Lösungen
Wenn man den Wandel, in dem sich die Welt ständig befindet erforscht, entsteht Kreativität. Führungskräfte müssen erkennen, dass die Welt ein dynamischer, lebendiger Ort ist. Wenn Sie offen neue Möglichkeiten erkunden, wächst Ihre Fähigkeit, kreative Lösungen zu entwickeln – ein Markenzeichen effektiver Führung! Berücksichtigen Sie als Führungskraft Folgendes:
• Akzeptieren Sie Erfolge und Misserfolge –  Sie können aus beidem lernen 
• Bestimmen Sie, was die Effektivität aller Beteiligten verbessern würde
• Suchen Sie nach Gelegenheiten, Ihr Geschäftsmodell zu erweitern
• Fragen Sie sich, wie die Lösung in 100 Jahren aussehen könnte
6. Sorgfalt 
Menschen folgen denen, die sich wirklich kümmern, das wissen auch echte Führungspersönlichkeiten. Noch bevor ein Wort gesprochen wird, zeigen sie dies durch ihre Körpersprache. Effektive Führungskräfte wissen, wie man sich einfühlsam verhält und kennen die Unterschiede zwischen Apathie, Empathie und Sympathie genau. Führungspersönlichkeiten fördern und fordern ihre Teams und sich selbst. Dies kann durch Folgendes erreicht werden:
• Zeigen Sie Verständnis für die persönlichen Beweggründe Ihres Teams
• Bieten Sie anderen Gelegenheiten zu wachsen
• Hören Sie aktiv zu und beziehen Sie andere ein
• Seien Sie offen für Unbekanntes, stellen Sie Fragen und haken Sie nach
7. Mut
Mutig zu sein, bedeutet nicht, keine Angst zu haben. Mut hat mit Ausdauer zu tun, nicht mit Tapferkeit, und es bedeutet nicht immer, dass man der Erste sein muss, der aus der Reihe tanzt, denn es erfordert auch Mut, der Erste zu sein, der folgt. Um in Zukunft couragierter zu sein, können Sie Folgendes ausprobieren:
• Seien Sie authentisch
• Erforschen Sie Neues
• Seien Sie offen, wenn Sie normalerweise verschlossen wären
• Engagieren Sie sich und beziehen Sie andere Menschen mit ein


Kontaktieren Sie uns heute, um zu besprechen, wie wir Ihre Wirksamkeit als Führungskraft erhöhen können. Wir freuen uns auf Ihre Nachricht!


 

Ab heute bin ich selbstbewusst – aber wie…?

Basierend auf Culture Bites Episode 178 Get confident”…But how? von Dominic Gourley (Consultant bei Human Synergistics New Zealand) und Alyson O’Shannessy (Leadership Coach und Consultant Australien)
G
eschrieben von Christine Scussel, Human Synergistics InterConnext GmbH

Wir wissen es… unser Leben wäre so viel einfacher, wenn wir nur selbstbewusster und selbstsicherer wären. Ein viel gefasster Vorsatz, sei es zum neuen Jahr oder wir nehmen uns vor, in dem Gespräch mit unserem Chef, im Vorstellungsgespräch oder bei unserer Präsentation vor Selbstsicherheit nur so zu strotzen. Es wäre so schön, wenn wir uns einfach selbst befehlen könnten selbstbewusst zu sein und es dann einfach funktioniert. Aber warum gelingt es uns nicht? Dom und Alyson schauen sich fünf Stolpersteine auf dem Weg zu mehr Selbstvertrauen genauer an.

Wir gehen in unserer Geschichte einen Schritt zurück: Es war evolutionär gesehen lange Zeit ein Vorteil, sich selbst nicht zu überschätzen, da das unser Leben hätte in Gefahr bringen können. Wir Menschen haben also die Tendenz, eher das Negative zu sehen. Es ist also irgendwie menschlich ein paar Zweifel daran zu haben, ob wir etwas wohl gut genug gemacht haben. Auch wenn wir diese starken Selbstzweifel und das Hinterfragen unserer eigenen Sicherheit in der modernen Welt nicht mehr brauchen, ist es doch in unseren Gehirnen fest verankert. Das zeigt sich deutlich auf unserem Circumplex – denn hier sehen wir acht Defensive Stile, die alle ein Bedürfnis, die eigene Sicherheit zu schützen repräsentieren, gegenüber nur vier Konstruktiven Stilen, die auf (persönliches) Wachstum ausgerichtet sind.

An meinem Gehirn werde ich also so schnell nichts ändern können, sehr wohl kann ich aber ändern, wie ich es benutze, also was ich denke. Der Schlüssel liegt darin, wie wir mit uns selbst sprechen. Was sage ich denn genau zu mir selbst, das Gefühle der Unzulänglichkeit hervorruft? Hier gibt es verschiedene Denkmuster, denen wir immer wieder folgen. Dies ist in vielen Fällen von Vorteil, weil es unser Gehirn entlastet, in anderen Fällen aber sehr schädlich da es uns unser Selbstvertrauen und unser Selbstwertgefühl rauben kann. Alyson spricht von fünf häufigen Denkfallen die auch im LSI 1 sichtbar werden, in die wir tappen können:

  1. Gedankenlesen: Ich weiß zwar nicht, was mein Gegenüber denkt, aber ich glaube, es zu wissen. Und ich stelle gleichzeitig Annahmen darüber, dass das nicht unbedingt etwas Gutes sein kann. Im Klartext: „Er schaut mich so komisch an. Er findet meinen Pulli lächerlich“ und nicht „Er schaut mich so an, er liebt bestimmt meinen Pulli“. Was er wirklich denkt, wissen wir aber nicht. Unser Gehirn ist ständig auf der Suche nach Zusammenhängen und wir testen ständig unsere Annahmen. Wenn wir keine Antwort auf die Frage, ob wir zu einer bestimmten Gruppe dazugehören finden, beginnen wir, die Lücken mit unseren Annahmen zu füllen.
  2. Die „Ich bin an allem Schuld“-Falle: Ich sehe mich selbst als alleinigen Grund für jedes Problem. Der Gedanke „Das ist alles meine Schuld“ führt zu jeder Menge Schuldgefühlen und Traurigkeit. Aber Moment mal, wir sollten doch kritisch mit uns ins Gericht gehen, um immer besser zu werden, oder? Wir sollten Verantwortung übernehmen für das was wir tun und für die Ergebnisse, die wir erzielen. Statt als Kritiker sollte man sich eher als den eigenen Konstruktiven Coach sehen – alles andere ist kontraproduktiv und hält uns davon ab, uns zu entwickeln. Oft schlagen wir im Selbstgespräch einen Ton an, den wir gegenüber anderen Menschen niemals anschlagen würden. Wir würden nicht im Traum daran denken, weil wir genau wissen, dass es weder den anderen noch uns selbst voranbringen würde. Wir können diese Art des Selbstgesprächs also auch getrost sein lassen. Dennoch ist es effektiv sehr wohl zu hinterfragen, was meine Rolle zum Beispiele in einer Beziehung, die nicht gelingt, ist. Dann kann ich aus einer Konstruktiven Orientierung heraus etwas anders und besser machen.
  3. Die „Die anderen sind an allem Schuld“-Falle. Wenn ich so denke, sind die Umstände und die anderen Menschen Schuld an meiner Misere. Ich ziehe also vom Wetter, über Politiker, bis hin zu meiner Ex-Frau alle zur Verantwortung… nur nicht mich selbst. Das vorherrschende Gefühl ist bei diesem Schutzmechanismus, neben einer gewissen Ohnmacht, die Wut. Diese Art des Denkens kann sich im Circumplex als sehr Aggressiv/Defensiv in den Stilen Macht und Oppositionsverhalten niederschlagen. Aber auch dies ist eine Falle, da mich diese Denkweise nicht weiterbringt. Hier gibt man die Kontrolle ab an die Außenwelt und nimmt sich jeglichen Handlungsspielraum.
  4. Die „Es ist eine Katastrophe“-Falle. Wenn wir in dieser Denkfalle verstecken, verwenden wir einen großen Teil unserer kostbaren Energie auf Grübeleien. Wir gehen immer davon aus, dass das Schlimmste eintreten wird und denken ständig darüber nach. Das raubt uns leider jegliche Krafft zu Handeln. Die Bedrohung scheint uns riesig – es herrscht ein Ungleichgewicht zwischen der eigentlichen Größe des Problems und der Größe, zu der wir das Problem aufblasen. Wir überschätzen die Größe des Problems und unterschätzen gleichzeitig die Ressourcen, die wir selbst besitzen, mit dem Problem umzugehen.
  5. Hilflosigkeit. Hier wird eine Situation als stabil und nicht endend wahrgenommen, und die eigenen Ressourcen als nicht ausreichend um die Situation aufzulösen. Nichts wird sich ändern. Man spricht sich selbst jegliche Kontrolle ab und jegliche Effektivität oder Selbstwirksamkeit gehen verloren. Meiner Wahrnehmung nach, kann keinen Einfluss auf die Situation nehmen.

Was können wir also tun, um nicht in diese Fallen zu tappen und damit selbstsicherer zu werden? Zunächst sollten wir ständig im Hinterkopf behalten: Es sind nur Denkfallen – diese Gedanken entsprechen nicht der Realität und wir sollten keinesfalls unseren Selbstwert davon abhängig machen. Eine weitere hilfreiche Strategie kann sein, einen Moment lang inne zu halten und uns bewusst zu machen, in welcher dieser Fallen wir grade feststecken. Dann schaue ich mir im zweiten Schritt an, welche Beweise es dafür gibt, dass zum Beispiel diese schreckliche Situation eintreten wird. Was sind die Fakten? Tief in meinem Herzen – was passiert grade wirklich? Ich suche mir eine Art Anker von dem ich überzeugt bin, dass er wahr ist. Wenn ich diesen Moment der Bewusstmachung gemeistert habe, kann ich beginnen mich zu fragen, was denn ein positiver Ausgang der Situation wäre. Denkt zum Beispiel jeder, das ich ein totaler Versager bin? Oder ist es nur eine bestimmte Person? Oder habe ich in dieser Situation einfach Mist gebaut? Wenn ich über einen längeren Zeitraum immer wieder die Denkfallen umkehren und einen kleinen positiven Anker finden könnte, was könnte ich denken, das mich mehr weiterbringt, anstatt des globalen, negativen Gedankens. Hier sollte man also keine 180° Kehrtwendung erwarten, sondern kleinschrittige Verbesserungen. Wenn man abends noch mal an den Tag zurückdenkt und auch nur einen Moment findet, in dem man sich das negative Gedankenmuster bewusstmachen konnte, sollte man das als kleinen Gewinn verbuchen. Damit beweise ich mir selbst, dass ich etwas verändern kann, dass ich diese Technik wie einen Muskel trainieren kann. Am Ende ist es nicht das was uns an einem Tag passiert, das den Tag zu einem guten oder einem schlechten macht. Wie wir über das was passiert und über uns selbst denken bestimmt, ob wir einen guten Tag haben.

Es handelt sich beim Aufbau von Selbstsicherheit also nicht um eine einmalige Handlung, sondern um einen langen Prozess. Sie möchten einen genauen Blick auf Ihre eigenen Denkmuster werfen? Sprechen Sie uns an! Wir freuen uns auf Ihre Nachricht info@humansynergistics.de


 

Best-Practice Fallstudie: Von der Messung des Nicht-Messbaren zur Ableitung von Strategie und Wandel

Einführung

Diese Fallstudie beschreibt das Vorgehen und die Ergebnisse einer Kulturanalyse in einer deutschen Bank mit ca. 400 Mitarbeitenden und mehr als 3 Mrd. Euro Bilanzsumme.

Situation

Sibylle und Christian Eichhorn verfügen über einen großen Erfahrungsschatz als Berater, dem sie mit der Gründung Ihres Unternehmens Mensch & Wandel im Jahr 2013 einen Rahmen gaben. Ihr Schwerpunkt liegt auf der Unternehmensentwicklung und sie helfen Organisationen durch eine Leistungspalette, die von Coaching bis zu Unternehmensberatung und -begleitung reicht, bei der Geschäftsmodellentwicklung, dem Organisationsdesign und der Kulturentwicklung.

Vorgehensweise

Diese Fallstudie zeigt auf, wie ein Unternehmen vom Kulturbegriff zum Einsatz von konkreten Entwicklungsmaßnahmen übergehen kann. Der Kunde wandte sich an Mensch & Wandel, um von der Erfahrung und den Kenntnissen der Berater zu profitieren, die dabei helfen sollten, den hohen Standard was die Effektivität (Innovation, Kundenzufriedenheit, usw.) betrifft zu halten. Eine Priorität war das Schaffen einer Konstruktiven Atmosphäre, die Mitarbeiter/-innen dazu ermutigt, kreativ und flexibel auf die sich verändernden Kundenbedürfnisse zu reagieren. Um dies zu erreichen, war eine tiefgreifende Auseinandersetzung mit der Organisationskultur unabdingbar, zur Bestimmung des Ziels bezüglich der Kultur (Idealkultur), dessen was derzeit stattfindet (aktuelle Kultur) und welche Aspekte der Organisation verändert werden sollten (Klima), um die gewünschte Kultur zu gestalten. In einem neunmonatigen Entwicklungsprogramm begleiteten Sibylle und Christian Eichhorn den Kunden auf dem Weg von quantitativen Daten der Unternehmenskultur hin zu konkreten und effektiven Kulturveränderungsmaßnahmen auf.

Erkenntnisse

Der Einsatz des Organizational Culture Inventory® (OCI®) hat sich als hilfreich erwiesen, nicht nur, um dem Kunden ein besseres Verständnis der Kultur und ihrer Auswirkungen auf die Effektivität zu vermitteln, sondern auch, um ein klares Bild davon zu vermitteln, „wo wir stehen“ und „wo wir hinwollen“. Die Beantwortung dieser beiden Fragen ist für die Planung der Kulturentwicklung absolut unerlässlich. Das Organizational Effectiveness Inventory® (OEI) lieferte Schlüsseldaten zu den Klimafaktoren (d.h. zu konkreten Bereichen innerhalb der Organisation, die verändert werden sollten) und zu den Prioritäten, die gesetzt werden sollten. Mit Hilfe dieser Informationen und ihrem großen Erfahrungsschatz konnten Mensch & Wandel die Daten dann in konkrete und klare Handlungsschritte umsetzen, die den Weg zur Entwicklung einer Konstruktiven Kultur weisen.

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Diagnostic Tools Organizational Culture Inventory®, sowie das Organizational Effectiveness Inventory®

Webinar with Nicola Meier


Nicola Meier –  Why feeling safe is essential for successful leaders