Kako se promenila uloga menadžerskog uticaja na zaposlene i organizacionu kulturu u prethodnom periodu

Postoji priča u kojoj je jedna kompanija kupila drugu i kao prvi potez posle kupovine sve menadžere iz te druge organizacije poslala na 6-to nedeljni plaćeni odmor. Posle 6 nedelja kada su se menadžeri vratili, neke su otpustili, a neke zadržali. Jedini kriterijum po kojem su odlučivali da li da otpuste ili zadrže te menadžere je bio sledeći – kakve rezultate su timovi tih menadžera ostvarivali dok njih nije bilo. Možda malo kontraintuitivno, ali menadžera svakog tima koji je ostvarivao rezultate bez njega su zadržali. Tamo gde tim nije ostvarivao rezultate u odustvu menadžera, taj menadžer je bio otpušten.

Ideja iza ovog primera (koji je neproveren) je interesantna, ma koliko nam možda izgledala nerealna – ako je menadžer ostvario svoju primarnu funkciju, koja je da učini svoje zaposlene dovoljno samostalnima i samoodrživima, onda je to menadžer koji nam treba. Sa druge strane, ako tim zavisi od menadžera toliko da oni nisu u stanju da samostalno postižu rezultate, onda menadžer nije ostvario svoju primarnu funkciju – da stvara produktivne timove!

Iako je ovaj primer malo ekstreman, poslužiće nam kao osnova za posmatranje menadžerske funkcije iz drugog ugla kao i specifičnog menadžerskog uticaja na rezultate koje njegov tim i organizacija u celini ostvaruje. U doba kada se način na koji menadžeri obavljaju svoj posao fundamentalno promenio radom od kuće i nemogućnošću da smo stalno u kontaktu, pitanje koje se postavlja je – da li i koliko je uloga menadžera dobila na važnosti i na kakav način?

Pa stvarno, koliko je dobila na važnosti?

Ugrubo mogli bismo da podelimo poziciju menadžera u dve celine – na njegovu kompetentnost i njegov uticaj na direktno podređene. I da odmah budemo jasni – niko nije savršen ni u jednoj od ove dve celine. Niko ne zna sve, i niko nema optimalan odgovor na svaku situaciju unutar tima. Ali od odnosa te dve celine umnogome zavisi koliko će efikasni i efektivni rezultati tog menadžera/njegovog tima biti.

I dok je (tehnička) kompetentnost za svaku poziciju drugačija, uticaj je za svakog menadžera isti – na kakva ponašanja menadžer motiviše svoje ljude unutar njihove interakcije. Kroz primere se ovakve stvari najlakše uoče:

  • Da li moram svaki put da konsultujem svog menadžera za sve što radim
  • Da li je greška deo procesa učenja ili je nešto što se prilično stigmatizuje
  • Da li se od mene traži da radim stvari na ustaljen i proveren način
  • Koliko slobode imam u kreiranju timskih rešenja
  • Koliko mogu sam da donosim odluke koje se tiču mog dela posla
  • Koliko se vrednuje samo rezultat, a koliko i način na koji dolazim do rezultata
  • Da li se primeti kada razmišljam svojom glavom
  • Koliko poverenja imam u svoje kolege i svog menadžera
  • Da li dobijam povratnu informaciju i van ustaljenih situacija kada je to definisano procedurom

Na sva ova pitanja svako od nas može da odgovori gotovo u trenutku. To su sve situacije za koje znamo odgovor, jer iskustveno znamo kako se unutar njih ponašamo u trenutnom okruženju. Ali ono što često zaboravimo je da se odgovori na ova (i mnoga druga pitanja vezana za uticaj menadžera) menjaju kako se menjaju i naši menadžeri. Jer se mi nesvesno prilagođavamo tome šta naš direktno nadređeni traži. To je prirodna reakcija koja nam omogućava da u okruženju opstanemo i postignemo ono što je bitno za nas.

Ipak, nije svaki od tih uticaja i onaj koji stvarno kreira pozitivne ishode i željene rezultate. Neka ponašanja vode ka konstruktivnim, efikasnim i boljim rešenjima, dok ih druga sputavaju ili onemogućuju.

A zašto sve ovo spominjemo baš sada?

Zato što se u jeku rada od kuće uticaj menadžera popeo visoko na skali prioriteta kako u postizanju rezultata, tako i u održavanju zdrave radne atmosfere. U periodu pre COVID-19 neke od tih menadžerskih ponašanja smo bili u mogućnosti da vidimo u našem okruženju i da na njih kao organizacija utičemo. Sada kada nemamo tu mogućnost da kroz svakodnevni kontakt osetimo gde su nam zaposleni, kako “dišu” i gde su po pitanju angažovanosti, sve to je spalo na menadžere. On/ona je najbitnija veza zaposlenih i organizacije, odnosno kroz njega/nju zaposleni najvećim delom doživljavaju organizaciju sada i organizacija njih.

I na kraju, skup delovanja i uticaja svih lidera i menadžera u jednoj organizaciji umnogome boji kakva će organizaciona kultura biti. Ta promena je najmanje vidljiva i najteža za uhvatiti, ali je apsolutno prisutna i ima dalekosežno veće efekte na dugoročnom planu. Neispraćena promena sada može u budućem periodu da donese neočekivane posledice.

A definitivno je da se sa promenom kanala komunikacije, prioriteta koji se postavljaju pred nas, okruženja u kome radimo, kontakata koje ostvarujemo sa kolegama i generalnim osećanjem za bezbednost ovaj deo menadžerskog pristupa promenio u prethodnom periodu i dobio na važnosti u pogledu svih ovih oblasti. Zato je krucijalno razumeti kako naši menadžeri i lideri sada utiču na svoje timove, i da napravimo razliku u tome gde i na koji način su se stvari promenile od perioda pre Covida.

Human Synergostics se 50 godina bavi kvanitfikacijom i korelacijom ljudskog ponašanja i rezultata koje individue/timovi/organizacije postižu. Dodatane informacije u vezi toga šta Human Synergistics radi u vezi razvoja menadžera i lidera na ovom polju možete naći ovde