Аутор: codebru

Postoji priča u kojoj je jedna kompanija kupila drugu i kao prvi potez posle kupovine sve menadžere iz te druge organizacije poslala na 6-to nedeljni plaćeni odmor. Posle 6 nedelja kada su se menadžeri vratili, neke su otpustili, a neke zadržali. Jedini kriterijum po kojem su odlučivali da li da otpuste ili zadrže te menadžere je bio sledeći – kakve rezultate su timovi tih menadžera ostvarivali dok njih nije bilo. Možda malo kontraintuitivno, ali menadžera svakog tima koji je ostvarivao rezultate bez njega su zadržali. Tamo gde tim nije ostvarivao rezultate u odustvu menadžera, taj menadžer je bio otpušten.

Ideja iza ovog primera (koji je neproveren) je interesantna, ma koliko nam možda izgledala nerealna – ako je menadžer ostvario svoju primarnu funkciju, koja je da učini svoje zaposlene dovoljno samostalnima i samoodrživima, onda je to menadžer koji nam treba. Sa druge strane, ako tim zavisi od menadžera toliko da oni nisu u stanju da samostalno postižu rezultate, onda menadžer nije ostvario svoju primarnu funkciju – da stvara produktivne timove!

Iako je ovaj primer malo ekstreman, poslužiće nam kao osnova za posmatranje menadžerske funkcije iz drugog ugla kao i specifičnog menadžerskog uticaja na rezultate koje njegov tim i organizacija u celini ostvaruje. U doba kada se način na koji menadžeri obavljaju svoj posao fundamentalno promenio radom od kuće i nemogućnošću da smo stalno u kontaktu, pitanje koje se postavlja je – da li i koliko je uloga menadžera dobila na važnosti i na kakav način?

Pa stvarno, koliko je dobila na važnosti?

Ugrubo mogli bismo da podelimo poziciju menadžera u dve celine – na njegovu kompetentnost i njegov uticaj na direktno podređene. I da odmah budemo jasni – niko nije savršen ni u jednoj od ove dve celine. Niko ne zna sve, i niko nema optimalan odgovor na svaku situaciju unutar tima. Ali od odnosa te dve celine umnogome zavisi koliko će efikasni i efektivni rezultati tog menadžera/njegovog tima biti.

I dok je (tehnička) kompetentnost za svaku poziciju drugačija, uticaj je za svakog menadžera isti – na kakva ponašanja menadžer motiviše svoje ljude unutar njihove interakcije. Kroz primere se ovakve stvari najlakše uoče:

• Da li moram svaki put da konsultujem svog menadžera za sve što radim
• Da li je greška deo procesa učenja ili je nešto što se prilično stigmatizuje
• Da li se od mene traži da radim stvari na ustaljen i proveren način
• Koliko slobode imam u kreiranju timskih rešenja
• Koliko mogu sam da donosim odluke koje se tiču mog dela posla
• Koliko se vrednuje samo rezultat, a koliko i način na koji dolazim do rezultata
• Da li se primeti kada razmišljam svojom glavom
• Koliko poverenja imam u svoje kolege i svog menadžera
• Da li dobijam povratnu informaciju i van ustaljenih situacija kada je to definisano procedurom

Na sva ova pitanja svako od nas može da odgovori gotovo u trenutku. To su sve situacije za koje znamo odgovor, jer iskustveno znamo kako se unutar njih ponašamo u trenutnom okruženju. Ali ono što često zaboravimo je da se odgovori na ova (i mnoga druga pitanja vezana za uticaj menadžera) menjaju kako se menjaju i naši menadžeri. Jer se mi nesvesno prilagođavamo tome šta naš direktno nadređeni traži. To je prirodna reakcija koja nam omogućava da u okruženju opstanemo i postignemo ono što je bitno za nas.

Ipak, nije svaki od tih uticaja i onaj koji stvarno kreira pozitivne ishode i željene rezultate. Neka ponašanja vode ka konstruktivnim, efikasnim i boljim rešenjima, dok ih druga sputavaju ili onemogućuju.

A zašto sve ovo spominjemo baš sada?

Zato što se u jeku rada od kuće uticaj menadžera popeo visoko na skali prioriteta kako u postizanju rezultata, tako i u održavanju zdrave radne atmosfere. U periodu pre COVID-19 neke od tih menadžerskih ponašanja smo bili u mogućnosti da vidimo u našem okruženju i da na njih kao organizacija utičemo. Sada kada nemamo tu mogućnost da kroz svakodnevni kontakt osetimo gde su nam zaposleni, kako “dišu” i gde su po pitanju angažovanosti, sve to je spalo na menadžere. On/ona je najbitnija veza zaposlenih i organizacije, odnosno kroz njega/nju zaposleni najvećim delom doživljavaju organizaciju sada i organizacija njih.

I na kraju, skup delovanja i uticaja svih lidera i menadžera u jednoj organizaciji umnogome boji kakva će organizaciona kultura biti. Ta promena je najmanje vidljiva i najteža za uhvatiti, ali je apsolutno prisutna i ima dalekosežno veće efekte na dugoročnom planu. Neispraćena promena sada može u budućem periodu da donese neočekivane posledice.

A definitivno je da se sa promenom kanala komunikacije, prioriteta koji se postavljaju pred nas, okruženja u kome radimo, kontakata koje ostvarujemo sa kolegama i generalnim osećanjem za bezbednost ovaj deo menadžerskog pristupa promenio u prethodnom periodu i dobio na važnosti u pogledu svih ovih oblasti. Zato je krucijalno razumeti kako naši menadžeri i lideri sada utiču na svoje timove, i da napravimo razliku u tome gde i na koji način su se stvari promenile od perioda pre Covida.

Human Synergostics se 50 godina bavi kvanitfikacijom i korelacijom ljudskog ponašanja i rezultata koje individue/timovi/organizacije postižu. Dodatane informacije u vezi toga šta Human Synergistics radi u vezi razvoja menadžera i lidera na ovom polju možete naći ovde

 Sinergija – ta često neuhvatljiva i nesaglediva reč, predstavlja ključni indikator timskog rada. Prostije rečeno, ona je sposobnost tima da zajedničkim radom članova istog postigne bolji rezultat od rezultata koji bi postigao najbolji pojedinac tog tima. Glavnu ulogu u postizanju sinergije ima grupna dinamika – način na koji se ophodimo jedni prema drugima u timskom radu. Da bi smo slikovito predstavili kako grupna dinamika utiče na rezultate jednog tima daćemo par primera te „nevidljive sile“ i njenog uticaja na članove i tim u celosti.

Razni saveti koje smo imali prilike da čujemo u poslednje vreme u vezi sa radom od kuće su (nebitno da li ste samo član tima ili vodite tim):

• Napravite svoj mali radni prostor
• Kreirajte svakodnevni radni raspored
• Probajte da eliminišete ometanja
• Obucite se kako bi ste se inače obukli za posao (iako možda zvuči čudno, ovo ima dosta efekta na to kako shvatamo i ispunjavamo svoje radne zadatke)
• Budite u stalnom kontaktu sa kolegama i nadređenima
• Pravite pauze svakih dva sata

Saveti ovakve vrste su fokusirani na ličnu organizaciju i postignuća pojedinca, i imaju smisla i mogu da pomognu u kreiranju bolje produktivnosti sa manje stresa za svaku individuu.

Na timskom nivou saveti su bili više u pravcu vođenja tima – više usmereni kao saveti menadžerima timova na izazove sa kojima se susreću:

• Razvijajte nove timske navike u skladu sa virtuelnim radom
• Održavajte nivo individualne i timske produktivnosti u novom kontekstu
• Upravljajte timom sa više jasnoće
• Razvijajte nove odnose u timu bazirane na virtuelnim vezama
• Prenosite odgovornosti za donošenje odluka
• Povećavajte broj kontakata sa članovima tima da bi ste ostali povezani
• Podržavajte mere sigurnosti i bezbednosti

Kada pogledamo ove savete takođe možemo da zaključimo da su u generalnom smislu na mestu – svaki od ovih saveta može da pruži doprinos na polju timskog rada i lakše i brže dolaženje do ciljeva, ali nijedan od ovih saveta ne kaže šta tačno treba uraditi da bi vaš tim postigao sinergiju u ovom okruženju.

A zašto nije moguće tačno reći šta treba da se uradi?
Zato što svaki tim karakteriše jedinstven skup interpersonalnih odnosa, stilova komunikacije i načina rada oko kojih su se članovi tog tima (svesno ili nesvesno) usaglasili. I taj naizgled nevidljivi i nesaglediv skup je ono što zovemo timskom dinamikom. Iako se timska dinamika retko adresira, ona u velikoj meri boji naša svakodnevna iskustva na radnom mestu, gde god ono bilo. Svako od nas može da shvati o čemu se radi ako se samo priseti kako je bilo raditi u različitim timovima u kojima je on radio.

Pogledajte sledeće primere iz skorašnjeg vremena:
U nekom timu se sada, u vreme ove nove realnosti, još više podržava da zaposleni daju svoja mišljenja i svaki predlog ili sugestija su vrlo dobrodošli
U drugom timu komunikacija je najčešće odozgo prema dole, i lična stanovišta mogu da se kažu, ali se, u ovo Covid vreme, najčešće ne uvažavaju uopšte
Ili:

U nekom timu se ponašanja koja doprinose rezultatu prepoznaju, podržavaju i ističu, naročito sada kada su ona najpotrebnija
U drugom timu se podrazumeva da svoje radne zadatke treba da uradiš jer „za to primaš platu“, i da si uvek dostupan, nebitno kakva je situacija
Ili:

U nekom timu je bitno da se postaviš prodorno i da izgleda da znaš sve odgovore, jer samo tako mogu da se završe stvari kada smo razdvojeni i radimo od kuće
U drugom timu je bitno da se rezultat postigne, ali i da se svi uključeni slože oko realizacije tog rezultata, jer nebitno gde smo lokacijski, rezultat samo od nas zavisi
Svima nam je jasno da ovakve elemente timske dinamike svakodnevno doživljavamo i da vrlo dobro znamo koja nam više odgovara. Ono što se u timskom radu najčešće ne meri i ne kvantifikuje je takođe upravo to – timska dinamika. A ona ima mnogo više uticaja na to da li će jedan tim biti uspešan ili ne nego što možda i pretpostavljamo. Naročito sada, kada je okruženje u kome radimo promenjeno, uticaj timske dinamike je dodatno pojačan nedostatkom ličnog kontakta i neke od ovih stvari još više dolaze do izražaja.

Pa kako onda menjamo timsku dinamiku?
Merenjem timske dinamike u virtuelnom okruženju mi precizno utvrđujemo koji su to glavni elementi koji preovlađuju unutar dinamike konkretnog tima i na šta tačno treba da utičemo da bi taj tim ovom okruženju bio efikasniji, a sa manje utroška energije i bespotrebnih prepreka u međusobnom radu koje danas itekako postoje i jačaju. Kada merenjem utvrdimo ključne elemente, tek onda možemo da ih direktno adresiramo i time utičemo na te specifične elemente čija promena će stvarno doneti vidno poboljšanje. Merenje timske dinamike u timu koji radi na distanci može da se sprovede interno (unutar organizacije) ili eksterno (uz pomoć akreditovanog konsultanta).

Human Synergistics se 50 godina bavi kvanitfikacijom i korelacijom ljudskog ponašanja i rezultata koje individue/timovi/organizacije postižu. Dodatne informacije u vezi onog što Human Synergistics nudi kao rešenja za razvoj timova možete naći ovde.

 Pogledajte sledeće primere iz skorašnjeg vremena:

• U nekom timu se sada, u vreme ove nove realnosti, još više podržava da zaposleni daju svoja mišljenja i svaki predlog ili sugestija su vrlo dobrodošli
• U drugom timu komunikacija je najčešće odozgo prema dole, i lična stanovišta mogu da se kažu, ali se, u ovo Covid vreme, najčešće ne uvažavaju uopšte

Ili:

• U nekom timu se ponašanja koja doprinose rezultatu prepoznaju, podržavaju i ističu, naročito sada kada su ona najpotrebnija
• U drugom timu se podrazumeva da svoje radne zadatke treba da uradiš jer „za to primaš platu“, i da si uvek dostupan, nebitno kakva je situacija

Ili:

• U nekom timu je bitno da se postaviš prodorno i da izgleda da znaš sve odgovore, jer samo tako mogu da se završe stvari kada smo razdvojeni i radimo od kuće
• U drugom timu je bitno da se rezultat postigne, ali i da se svi uključeni slože oko realizacije tog rezultata, jer nebitno gde smo lokacijski, rezultat samo od nas zavisi

Svima nam je jasno da ovakve elemente timske dinamike svakodnevno doživljavamo i da vrlo dobro znamo koja nam više odgovara. Ono što se u timskom radu najčešće ne meri i ne kvantifikuje je takođe upravo to – timska dinamika. A ona ima mnogo više uticaja na to da li će jedan tim biti uspešan ili ne nego što možda i pretpostavljamo. Naročito sada, kada je okruženje u kome radimo promenjeno, uticaj timske dinamike je dodatno pojačan nedostatkom ličnog kontakta i neke od ovih stvari još više dolaze do izražaja.

Pa kako onda menjamo timsku dinamiku?

Merenjem timske dinamike u virtuelnom okruženju mi precizno utvrđujemo koji su to glavni elementi koji preovlađuju unutar dinamike konkretnog tima i na šta tačno treba da utičemo da bi taj tim ovom okruženju bio efikasniji, a sa manje utroška energije i bespotrebnih prepreka u međusobnom radu koje danas itekako postoje i jačaju. Kada merenjem utvrdimo ključne elemente, tek onda možemo da ih direktno adresiramo i time utičemo na te specifične elemente čija promena će stvarno doneti vidno poboljšanje. Merenje timske dinamike u timu koji radi na distanci može da se sprovede interno (unutar organizacije) ili eksterno (uz pomoć akreditovanog konsultanta).

Human Synergistics se 50 godina bavi kvanitfikacijom i korelacijom ljudskog ponašanja i rezultata koje individue/timovi/organizacije postižu. Dodatne informacije u vezi onog što Human Synergistics nudi kao rešenja za razvoj timova možete naći ovde. 

Iliti – šta možemo da naučimo o (Covid) pretnji od Spartanaca?

Biti Spartanac sigurno nije bilo lako. Niti lepo. Kada pogledamo kako je izgledao jedan Spartanac, (crveni plašt, štit i dugačko koplje, kaciga – slika koja izgleda poprilično zastrašujuće, što su uglavnom i imali za cilj kako na bojnom polju tako i kod kuće) postati heroj sa te slike je bio mukotrpan rad uz dosta odricanja. Cela njihova kultura je imala za cilj kreiranje tog heroja. I, ako ćemo iskreno, išlo im je od ruke.

Danas ćemo se pozabaviti malo više razumevanjem kako organizaciona kultura utiče na nas i ono što postižemo, kroz primer koji svi znamo – Spartu! Uzećemo ovaj svakako ekstreman primer jer se na njemu najlakše uočavaju stvari koje želimo da istaknemo posmatrajući današne organizacije.

Spartanska kultura se bazirala na skupu vrednosti koje su bile neprikosnovene u njihovom društvu. Neke od njih su:

• Lojalnost – poštovati sva pravila i pre svega biti odan ciljevima države
• Samo-kontrola – biti uzdržan i strpljiv čekajući nagradu za svoje postupke
• Odlučnost – donošenje pravih i pravovremenih odluka
• Hrabrost – spremnost i snaga da se urade teške stvari u životu
• Pravednost – mogućnost da se situacije pošteno procene

Te vrednosti su se od malih nogu usađivale u punopravne članove spartanskog društva. Svaka aktivnost koju su imali bila je usmerena da se utemelji shvatanje da je država bitnija od ličnosti pa čak i najbliže porodice. Njihov način života je bio usmeren na to koliko su članovi bili verni tom putu i koliko su bili spremni da se žrtvuju za isti.

Nagrada za takvo ponašanje je bila iskazivana u ugledu i privilegijama koje su punopravni članovi društva imali. Sa velikim zahtevima – svi muški članovi su bili u vojnoj obavezi od 20 do 60 godine života – dolazile su i velike nagrade. Najveći deo poslova koji su bili potrebni za svakodnevni život su odrađivali Heloti, spartanski robovi, a punopravni članovi nisu morali da brinu o tome.

I možda se njihova kultura najbolje pokazuje u poznatom izrazu „Sa njim ili na njemu“ (misli se na štit koji su uvek nosili sa sobom, a ovu rečenicu su žene izgovarale svojim muževima pre nego što bi išli u borbu, koja je značila – ili se vrati kao pobednik „sa njim“ ili umri u pokušaju da pobediš „na njemu“) – biti Spartanac je značilo da si do smrti deo tog društva, ako pratiš sve što to društvo traži od tebe. Ta nepisana pravila koja je društvo zahtevalo su bila lakmus papir za to da li si dobar Spartnac ili ne i bila su pokazivana na svakom koraku. Na primer, robovi su se često izvrgavali ruglu, tako što su bili primorani da se napiju i onda su ih javno ismejavali – time takođe pokazujući kako se jedan Spartanac nikada ne bi ponašao.

Kakve to veze ima sa današnjim organizacijama?

Društva su odavno prestala da budu tako ekstremna i rigorozna. Na kraju krajeva, Spartanci su se odlučili za taj princip života kao jedan od načina kako obezbediti sigurnost za njih i njihovu državu. Taj izbor je u velikoj meri takođe definisao i pozitivne i negativne ishode koje je takva kultura kreirala. Dakle, njihova kultura je suštinski bila i njihov uspon i njihov pad.

Današnje organizacije se u osnovi ne razlikuju mnogo po pitanju fenomena organizacione kulture od Sparte. Iako jednim velikim delom nevidljiva i neuhvatljiva, organizaciona kultura umnogome definiše očekivanja, tačnije načine kako ćemo se ponašati u našem okruženju na poslu. Iako se vrednosti koje karakterišu današnje organizacije sigurno razlikuju od našeg ekstremnog spartanskog primera, principi po kojima kultura deluje su i dalje identični.

Generalno i pojednostavljeno, da bi smo uhvatili te nevidljive niti organizacione kulture treba da imamo odgovore na sledeća pitanja:

• Koja ponašanja se u našoj kulturi zaista (ne samo deklarativno) vrednuju i podržavaju?
• Šta nije ustaljeno i nije prihvaćeno na organizacionom nivou?
• Kako se najlakše napreduje i koji ishodi se u tom procesu gledaju kao bitni?
• Kako izgledaju međuljudski odnosi i interakcija ljudi?
• Kako izgleda odnos ljudi prema zadacima i obavezama?
• Šta je naš ponos, a šta nikada ne bi smo želeli da postanemo?

U doba krize, kao ove u kojoj se sada nalazimo, organizacione kulture imaju tendenciju ka krajnostima. Ili organizacione vrednosti postanu još izraženije, potencijalno ekstremnije; ili se lako menjaju prioriteti vezani za to šta je stvarno bitno. I kod jednog i kod drugog, kriza donosi i pojačavanje nekih neželjenih, a opet ustaljenih obrazaca – fokus isključivo na rezultat, pribegavanje najsigurnijim i poznatim opcijama kada je promena više nego neophodna, zanemarivanje potreba zaposlenih, nedostatak ili nejasnost pravca delovanja, neprihvatanje sopstvenih slabosti.

Ono što je interesantno je da se Sparta, na kraju, gotovo samostalno urušila vrednostima i kulturom koja ih je i kreirala. Kruto postavljen sistem je imao dosta problema, iako je sa druge strane bio visoko organizovan. Kultura koju su gajili je sa jedne strane bila vrlo produktivna u smislu vojne organizacije, ali je sa druge strane donosila sa sobom velike podele unutar društva i mnogo nezadovoljstva. Kako je vreme prolazilo i promene u njihovom okruženju bivale intenzivnije, spartanci nisu uvideli negativne posledice sopstvene kulture. Nisu je prilagodili novim okolnostima što je ubrzo dovelo do kraha Sparte.

Ako je istorija učiteljica života, da li ovo može da važi i za današnje organizacije?

Organizaciona kultura je ono što omogućava da organizacija živi i diše. Iako su naše promovisane vrednosti svuda oko nas (postavljene na zidovima u vidu slogana), naši zaposleni tačno znaju kako izgleda stvarna organizaciona kultura u svakodnevnim okolnostima – šta se od njih traži, šta se od njih očekuje i kako se oni kotiraju u celom sistemu. Koje su to pobede koje se veličaju, gde su najveće pretnje spolja ili iznutra, kada će neko biti svrgnut sa prestola.

Naša organizaciona kultura je ono što je spartanski štit bio za Spartu – ili živimo sa njim, ili ćemo biti na njemu. Zato stalno moramo da budemo spremni da menjamo naše shvatanje onoga što je važno (našu kulturu) i načine na koje radimo da bi obezbedili da se svi članovi nalaze motivisani na tom putu.

Human Synergistics se 50 godina bavi kvanitfikacijom i korelacijom ljudskog ponašanja i rezultata koje individue/timovi/organizacije postižu. Dodatane informacije u vezi toga šta Human Synergistics nudi u vezi razvoja organizacione kulture možete naći ovde.