Le changement de culture peut être une entreprise de grande envergure, mais un effort extrêmement gratifiant pour toutes les personnes impliquées. Nous encourageons donc les cadres supérieurs à mesurer et réorienter intentionnellement et stratégiquement la culture de leur organisation. Un changement positif ne se fera pas du jour au lendemain mais peut prendre forme lentement et sûrement.
Troisième partie d’une série en trois parties
Les études de cas et les profils culturels suivants se concentrent sur de vraies organisations dont les dirigeants ont abordé le changement de culture avec nos conseils.
Usine de fabrication de la chaîne d’approvisionnement automobile
Notre premier cas est celui d’un client manufacturier exécutant un impératif stratégique pour créer une culture qui soutient la production de produits de haute qualité et offre un avantage concurrentiel pour attirer et retenir les employés.
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| Début | Début+2ans |
L’ inventaire de la culture organisationnelle® (OCI ® ) et l’inventaire de l’efficacité organisationnelle® (OEI ® ) ont été utilisés pour effectuer l’évaluation culturelle initiale., L’OCI a révélé une culture trop agressive où les employés étaient censés signaler les défauts, rester détachés et froids et surpasser leurs pairs. Les données de l’OEI ont été utilisées pour hiérarchiser les faiblesses à corriger, notamment la compréhension par les employés de la mission et des objectifs de l’organisation, le manque de variété et d’autonomie des tâches, ainsi que les processus d’embauche, de formation et d’implication des employés.
Toute l’équipe de direction a suivi des programmes de développement qui comprenaient des commentaires du l’inventaire des styles de vie ™ (LSI) pour modifier les comportements et des modules pour améliorer les compétences en leadership. Les membres de l’équipe ont eu des opportunités immédiates de mettre en œuvre leurs plans de changement de comportement et d’appliquer leurs nouvelles compétences, en collaborant à des activités visant à améliorer les processus de ressources humaines et en engageant les employés dans des efforts innovants pour augmenter les performances opérationnelles.
Leur succès à se développer, à initier des changements et à améliorer la culture se reflète clairement dans les profils OCI présentés ci-dessus. Sur une période de deux ans, les normes agressives/défensives qui dominaient la culture ont été efficacement supprimées au fur et à mesure que des normes plus constructives se sont imposées. Plus précisément, ce client a amélioré la qualité et la rapidité d’exécution, répondant aux attentes de qualité et de production contractuelles du client. Ils ont également diminué leur chiffre d’affaires de 45 % et ont connu une plus grande facilité d’embauche de nouveaux employés.
Organisation Haute Fiabilité
Un autre exemple de changement de culture réussi est fourni par une organisation hautement fiable qui affichait des performances dans le décile le plus bas par rapport à ses homologues du monde entier. Le nouveau directeur général a décidé de parrainer une initiative d’amélioration des performances et de changement de culture. La première étape consistait à effectuer une évaluation de la culture à l’aide de l’OCI. Cela a permis aux membres de l’organisation de voir quels comportements étaient attendus à l’époque et de comparer la culture alors en vigueur à un idéal de l’industrie. L’enquête sur la culture a révélé que la culture d’exploitation était basée sur la peur et passive/défensive, créant un environnement dans lequel les employés étaient réticents à remettre en question le statu quo et à prendre des initiatives pour améliorer les performances.
Toute l’équipe de direction a participé à des ateliers immersifs pour les aider à aligner les comportements sur l’idéal et à développer leurs compétences en management. Les dirigeants ont mis en œuvre des plans d’action personnels qui comprenaient la participation aux efforts d’amélioration des processus à l’échelle de l’organisation et la direction des activités d’engagement des employés pour améliorer les performances de l’équipe et du service. Comme le montrent les profils ci-dessous, ils ont considérablement renforcé les normes constructives et réduit les attentes implicites et explicites pour les comportements passifs/défensifs. Alors que les normes oppositionnelles sont restées dominantes, les attentes plus fortes en matière de réalisation de soi et de comportements humanistes ont tempéré leur impact et conduit à une résolution plus efficace des problèmes liés à la fiabilité et à la performance.
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| Avant | Après |
Transformation du service le moins performant en service le plus performant
Cet exemple se concentre sur le service le moins performant de l’organisation cliente ci-dessus au début de l’initiative d’amélioration des performances et de changement de culture. Ce département était confronté à des problèmes de gestion des employés, à une faible productivité et à des erreurs humaines. Le profil culturel de l’unité en 2010 était très cohérent avec celui de l’organisation dans son ensemble et son profil en 2013 a montré des améliorations similaires. Au cours des trois années, le département s’est transformé en l’unité la plus performante avec des employés très engagés qui ont collaboré avec la direction pour contribuer au leadership éclairé et à l’innovation pour l’ensemble de l’industrie. Les gains de productivité ont permis à l’organisation de réduire considérablement la taille et les dépenses de sa main-d’œuvre contractuelle supplémentaire.
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| 2010 | 2013 |
Services publics du nord-est des États-Unis
Le président nouvellement nommé est arrivé alors que l’ensemble du secteur était confronté à des défis importants liés au vieillissement des infrastructures, au changement climatique, à la transformation technologique et à la demande croissante des clients. De plus, le président a hérité d’une organisation avec des performances de troisième quartile par rapport à ses pairs de l’industrie. Peu de temps après son arrivée dans l’organisation, il a décidé de poursuivre un effort stratégique pour améliorer sa performance et transformer sa culture. À l’aide de l’OCI, il a été déterminé que l’organisation avait une culture agressive / et passive / défensive forte et profondément ancrée.
Initialement, le président a parrainé des programmes immersifs de développement du leadership pour libérer l’équipe de direction de la culture et des pratiques passées et les mettre sur la voie du changement. Le chemin a consisté à modifier leurs comportements et à diriger les efforts pour améliorer les performances. L’initiative s’est rapidement étendue et s’est étendue à tous les cadres et employés de première ligne. Les dirigeants et les employés ont immédiatement appliqué de nouvelles compétences et des plans d’action pour le changement de comportement à l’amélioration des processus à l’échelle de l’organisation et aux efforts de développement des départements et des équipes. L’organisation a utilisé le LSI pour aider tous les employés à aligner leur comportement sur la culture souhaitée et sur les données du Management/Impact© pour aider les dirigeants à modifier leurs styles et approches de gestion et, à leur tour, aider les employés à développer des styles de pensée et de comportement plus constructifs.
Le service public a atteint et maintenu la performance du premier quartile et, à bien des égards, du premier décile par rapport à ses pairs. Ils ont réalisé une augmentation de 13 % d’une année sur l’autre du bénéfice net, une augmentation de 18 % de la satisfaction client, une augmentation de 30 % de la fiabilité et une amélioration de 40 % de l’efficacité de l’exploitation et de la maintenance tout en maintenant un niveau de tarifs clients inférieur à la moyenne. Le service public a reçu de nombreux prix de performance, d’innovation et de service à la clientèle au cours des dernières années.
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| Avant | Apres |
Entreprendre de changer votre culture implique souvent une vision à long terme et nous pouvons aider votre équipe de direction à clarifier et à exécuter les étapes clés de ce voyage important. Vous êtes invités à nous contacter.
Références:
Cooke, RA & Lafferty, JC (1987). Inventaire de la culture organisationnelle ® . Plymouth, MI : Synergie humaine.
Cooke, RA (1995). Inventaire de l’efficacité organisationnelle ® . Arlington Heights, Illinois : Human Synergistics/Centre de recherche appliquée.
Lafferty, JC (1973). Inventaire des styles de vie ™. Plymouth, MI : Synergie humaine.
Szumal, JL & Cooke, RA (2008). Gestion/Impact ® . Plymouth, Michigan : Human Synergistics International.
Chwalowski, M. Ph.D. (2006). Condamné au quatrième quartile ?
A propos de l’auteur
Madeleine Marquardt
Madeline Marquardt, présidente d’Ephektiv, Inc., est consultante en affaires, formatrice et entrepreneure. Depuis plus de trente ans, Madeline se concentre sur l’assistance aux clients nationaux et internationaux pour gérer le changement systémique, clarifier l’orientation stratégique, compléter la refonte structurelle, transformer la culture, développer les cadres et les dirigeants, améliorer la diversité inclusive et renforcer l’engagement des employés. Elle a travaillé en collaboration avec des leaders de l’industrie de l’énergie nucléaire pour définir une culture optimale pour les centrales nucléaires et a siégé à divers conseils de surveillance de la culture de sûreté nucléaire. Elle a aidé des dirigeants aux États-Unis, au Canada et en Europe à développer et à mettre en œuvre des initiatives à long terme pour transformer les performances par le changement de culture, le développement du leadership et l’engagement des employés.