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Sans surprise, l’une des questions les plus posées lors de notre récente conférence sur la culture et le leadership de 2022 était „Comment puis-je obtenir l’adhésion de mon directeur général (ou de mes cadres supérieurs) pour m’engager et même diriger le changement de culture ?”

par Shaun McCarthy

La plupart des gens ont entendu la phrase souvent citée selon laquelle 70 % des initiatives de changement échouent, il n’est donc pas étonnant que les PDG hésitent à s’engager étant donné que les chances ne semblent pas favorables !

Cela soulève alors la question; comment faire passer un cadre réticent à l’autre bout de la ligne ? Comme toujours, il n’y a aucune garantie mais quelques conseils de base à garder à l’esprit.

1. 1. SOYEZ TRÈS CLAIR SUR CE QU’EST LA CULTURE
      La culture est définie comme les valeurs partagées, les hypothèses et les normes de comportements qui existent dans toute l’organisation – ce sont les « règles non écrites » sur la façon dont les choses se font. Ces normes sont développées au fil du temps par les attentes créées par les styles de leadership et les systèmes, structures et processus de communication organisationnels.

La culture n’est pas l’engagement, pas plus qu’il ne s’agit de bureaux jazzy et de tables de baby-foot dans l’espace café du personnel, même si c’est peut-être ainsi que votre cadre sceptique le voit.

Aujourd’hui, une grande partie des médias autour de la culture se concentrent sur un aspect de la culture – le côté « humain » de la culture, comme l’engagement des employés, les cultures « toxiques » et autres.

Mais cela ne tient pas compte d’un rôle tout aussi important de la culture ; celui de l’adaptabilité. Non seulement la culture a un impact sur la façon dont les gens ressentent leur appartenance à une organisation, mais elle détermine également l’efficacité avec laquelle l’organisation s’adapte aux changements de son environnement externe. Cela a été mis en évidence par la pandémie de COVID où l’adaptation est un défi quotidien du point de vue des personnes, des chaînes d’approvisionnement, de l’économie et des clients/marchés.

1. 1. GÉREZ-VOUS VOTRE CULTURE OU VOTRE CULTURE VOUS GÈRE-T-ELLE ?
      Avec la culture, la perception est souvent la réalité dans la mesure où les cadres qui n’ont pas beaucoup réfléchi à la culture ne s’arrêtent souvent pas pour penser que leur organisation a réellement une culture en ce moment. Cela influence déjà la façon dont les gens se comportent et ils ne savent pas comment. Il arrive souvent que les organisations mesurent tout, comme des indicateurs de succès, mais ne mesurent pas le cœur même de la performance organisationnelle – sa culture.

La question est : votre culture actuelle aide-t-elle ou entrave-t-elle ? Sans aucun doute, sans le mesurer, vous ne le saurez jamais.

1. 1. COMPRENDRE LE LIEN ENTRE LA CULTURE ET LA PERFORMANCE
      Soyez bien informé et à l’aise avec la relation entre la culture et la performance. Votre décideur sceptique ne sait peut-être pas comment la culture affecte les performances. Il a été démontré par de nombreuses études que les cultures constructives conduisent à de meilleures performances, tandis que les cultures passives/défensives et agressives/défensives limitent les performances. Un examen rapide de la page de recherche et de publications de notre site Web montre plus de 30 études, rapportées dans des revues à comité de lecture, montrant la relation entre la culture et la performance de la sécurité et de la fiabilité dans les centrales nucléaires, la croissance des ventes dans les magasins de détail, l’efficacité de la livraison dans les organisations de services sociaux , la performance dans les hôpitaux et les services d’urgence, et la qualité des produits dans l’industrie manufacturière.

Ce qu’il est important de considérer,  c’est que la culture signifie aussi performance financière. Ce n’est pas seulement un „bon à avoir”. Il ne s’agit pas seulement de rendre tout le monde heureux. Il s’agit de discipline dans le contrôle des dépenses et d’augmentation des revenus grâce à l’amélioration de la qualité, du service client, de l’adaptation aux forces du marché et de l’alignement sur la stratégie. Il s’agit également d’une meilleure maîtrise des coûts humains, comme la réduction du turnover du personnel et donc la réduction des coûts de recrutement et de formation. C’est aussi une meilleure gestion de la sécurité et des risques, conduisant à une meilleure maîtrise des coûts.

Pour les services publics, il s’agit d’un contrôle efficace des dépenses, d’une meilleure réactivité client/utilisateur final et d’un développement de stratégie plus efficace, ainsi que d’une réduction des coûts liés au personnel comme ci-dessus.

Une étude (publiée dans le livre Firms of Endearment) est même allée jusqu’à montrer que les organisations dotées de cultures efficaces ont surperformé l’indice S&P 500 d’un facteur x 14,2 sur 15 ans (basé sur les rendements cumulés 1998 – 2013).

La culture organisationnelle a non seulement un impact sur la performance à travers un certain nombre de variables, elle a également un impact sur la marque de l’organisation – à la fois en tant qu’employeur et distributeur de services/produits. C’est pourquoi les auteurs du livre cité ci-dessus appelaient leurs organisations aux cultures plus efficaces des « firmes d’affection » – les gens aimaient travailler pour elles, les racheter et même les approvisionner.

1. 1. SACHEZ QUE LA CULTURE ET LA STRATÉGIE SONT ÉTROITEMENT LIÉES          
      Beaucoup voient différentes cultures requises pour différentes stratégies, mais la recherche ne soutient pas cela. Ce que la recherche montre, c’est que la culture influence l’efficacité de la stratégie de deux manières. Premièrement, dans la phase de développement de la stratégie, où la qualité de la prise de décision (prise de décision stratégique) influence l’efficacité du choix stratégique, et deuxièmement, pendant la phase d’exécution de la stratégie, où la capacité de l’organisation à concrétiser ses choix stratégiques est influencée par l’organisation. facteurs tels que la réactivité, le service client, etc. C’est ce qui a conduit l’auteur prolifique Peter Drucker à faire sa célèbre déclaration : « la culture dévore la stratégie au petit-déjeuner ».

Alors, réfléchissez à votre culture actuelle et comment elle pourrait aider ou entraver la capacité de votre organisation à exécuter avec succès sa stratégie. Identifiez les lacunes et les domaines d’amélioration dans le cadre de votre argumentation en faveur de la culture.

1. FOURNIR DES EXEMPLES CULTURELS
   Recherchez des poches de culture et de leadership efficaces au sein de votre propre organisation et faites-en des exemples. En particulier si votre organisation est assez grande, il doit y avoir certaines parties de l’organisation dont vous savez qu’elles ont un meilleur leadership et de meilleures cultures que le reste de l’organisation. Surtout si ces unités fonctionnent mieux. Cela vous donne un exemple réel de la façon dont la culture et la performance sont liées. Utilisez ceci comme un modèle typique et approprié dans votre cas pour la culture.
2. FOURNIR UN CAS POUR LE CHANGEMENT          
   La recherche a montré que vous n’avez pas besoin d’une plate-forme dite de gravure, mais vous devez faire un cas pour le changement. Pour présenter l’affaire à un PDG réticent, réfléchissez à ce que sont ses préoccupations majeures. Est-il possible de réaliser des économies telles que des coûts d’embauche réduits avec un roulement de personnel réduit, ou une discipline générale autour du contrôle des dépenses ? Ou s’agit-il d’améliorations de la sécurité ou de la gestion des risques ? Est-ce plus centré sur le client ou sur la qualité du service/produit ? Ou est-ce plus lié à des problèmes organisationnels/personnels tels qu’un manque de « responsabilité » dans toute l’organisation, des unités fonctionnant en « silos », un travail d’équipe médiocre ou un faible engagement des employés ?
3. MESUREZ VOTRE CULTURE
   Comprenez que la culture peut être mesurée et que l’évolution dans le temps peut être suivie . Souvent, un patron sceptique voit la culture comme quelque chose d’un peu vague et difficile à cerner. Le résultat est qu’ils soutient quelque chose de facile à comprendre, comme l’engagement et se concentre sur cela. La culture est très réelle et se présente comme les normes de comportements dans toute l’organisation. Ces normes peuvent être mesurées et peuvent être liées à la performance. Human Synergistics mesure la culture depuis plus de 30 ans maintenant.
4. RESTEZ CONSTRUCTIF       
   Vivez la culture à laquelle vous aspirez. Le changement peut commencer de n’importe où et un comportement constructif créera des réponses constructives. Soyez curieux, faites preuve d’attention et montrez l’impact de la création et du maintien d’une culture constructive.
5. COACHEZ VOTRE PDG, N’ESSAYEZ PAS DE LUI VENDRE QUELQUE CHOSE
   Les gens savent quand ils sont démarchés. Utilisez vos compétences de coaching pour présenter l’importance de la culture et les arguments en faveur du changement, y compris les suggestions ci-dessus. Soyez prêt – exprimez clairement pour vous-même les problèmes liés à la culture actuelle et les avantages de favoriser un changement culturel positif et durable. Favorisez la réflexion dans l’esprit de votre PDG. Pour quoi veut-il qu’on se souvienne de lui (elle)? Quel héritage veut-il (elle) créer ? N’oubliez pas que la notion même de « changement » peut être menaçante pour certains dirigeants, alors utilisez plutôt des mots transformateurs comme « développement », « amélioration » ou « alignement ».

A propos de l’auteur

Shaun McCarthy

Shaun McCarthy est président de Human Synergistics Australie et de Human Synergistics Nouvelle-Zélande. Il est également administrateur de Human Synergistics International (États-Unis) et du Human Synergistics Center for Applied Research. McCarthy a travaillé avec des directeurs et des PDG de nombreuses multinationales de premier plan jusqu’à des opérateurs sur le terrain, faisant face à un large éventail de défis organisationnels.

Le changement de culture peut être une entreprise de grande envergure, mais un effort extrêmement gratifiant pour toutes les personnes impliquées. Nous encourageons donc les cadres supérieurs à mesurer et réorienter intentionnellement et stratégiquement la culture de leur organisation. Un changement positif ne se fera pas du jour au lendemain mais peut prendre forme lentement et sûrement.

Troisième partie d’une série en trois parties

Les études de cas et les profils culturels suivants se concentrent sur de vraies organisations dont les dirigeants ont abordé le changement de culture avec nos conseils.

Usine de fabrication de la chaîne d’approvisionnement automobile

Notre premier cas est celui d’un client manufacturier exécutant un impératif stratégique pour créer une culture qui soutient la production de produits de haute qualité et offre un avantage concurrentiel pour attirer et retenir les employés.

Début			Début+2ans

 

L’ inventaire de la culture organisationnelle^® (OCI ^® ) et l’inventaire de l’efficacité organisationnelle^® (OEI ^® ) ont été utilisés pour effectuer l’évaluation culturelle initiale.^, L’OCI a révélé une culture trop agressive où les employés étaient censés signaler les défauts, rester détachés et froids et surpasser leurs pairs. Les données de l’OEI ont été utilisées pour hiérarchiser les faiblesses à corriger, notamment la compréhension par les employés de la mission et des objectifs de l’organisation, le manque de variété et d’autonomie des tâches, ainsi que les processus d’embauche, de formation et d’implication des employés.

Toute l’équipe de direction a suivi des programmes de développement qui comprenaient des commentaires du l’inventaire des styles de vie ™ (LSI) pour modifier les comportements et des modules pour améliorer les compétences en leadership. Les membres de l’équipe ont eu des opportunités immédiates de mettre en œuvre leurs plans de changement de comportement et d’appliquer leurs nouvelles compétences, en collaborant à des activités visant à améliorer les processus de ressources humaines et en engageant les employés dans des efforts innovants pour augmenter les performances opérationnelles. 

Leur succès à se développer, à initier des changements et à améliorer la culture se reflète clairement dans les profils OCI présentés ci-dessus. Sur une période de deux ans, les normes agressives/défensives qui dominaient la culture ont été efficacement supprimées au fur et à mesure que des normes plus constructives se sont imposées. Plus précisément, ce client a amélioré la qualité et la rapidité d’exécution, répondant aux attentes de qualité et de production contractuelles du client. Ils ont également diminué leur chiffre d’affaires de 45 % et ont connu une plus grande facilité d’embauche de nouveaux employés.

Organisation Haute Fiabilité

Un autre exemple de changement de culture réussi est fourni par une organisation hautement fiable qui affichait des performances dans le décile le plus bas par rapport à ses homologues du monde entier. Le nouveau directeur général a décidé de parrainer une initiative d’amélioration des performances et de changement de culture. La première étape consistait à effectuer une évaluation de la culture à l’aide de l’OCI. Cela a permis aux membres de l’organisation de voir quels comportements étaient attendus à l’époque et de comparer la culture alors en vigueur à un idéal de l’industrie. L’enquête sur la culture a révélé que la culture d’exploitation était basée sur la peur et passive/défensive, créant un environnement dans lequel les employés étaient réticents à remettre en question le statu quo et à prendre des initiatives pour améliorer les performances.

Toute l’équipe de direction a participé à des ateliers immersifs pour les aider à aligner les comportements sur l’idéal et à développer leurs compétences en management. Les dirigeants ont mis en œuvre des plans d’action personnels qui comprenaient la participation aux efforts d’amélioration des processus à l’échelle de l’organisation et la direction des activités d’engagement des employés pour améliorer les performances de l’équipe et du service. Comme le montrent les profils ci-dessous, ils ont considérablement renforcé les normes constructives et réduit les attentes implicites et explicites pour les comportements passifs/défensifs. Alors que les normes oppositionnelles sont restées dominantes, les attentes plus fortes en matière de réalisation de soi et de comportements humanistes ont tempéré leur impact et conduit à une résolution plus efficace des problèmes liés à la fiabilité et à la performance.

Avant			Après

 

Transformation du service le moins performant en service le plus performant

Cet exemple se concentre sur le service le moins performant de l’organisation cliente ci-dessus au début de l’initiative d’amélioration des performances et de changement de culture. Ce département était confronté à des problèmes de gestion des employés, à une faible productivité et à des erreurs humaines. Le profil culturel de l’unité en 2010 était très cohérent avec celui de l’organisation dans son ensemble et son profil en 2013 a montré des améliorations similaires. Au cours des trois années, le département s’est transformé en l’unité la plus performante avec des employés très engagés qui ont collaboré avec la direction pour contribuer au leadership éclairé et à l’innovation pour l’ensemble de l’industrie. Les gains de productivité ont permis à l’organisation de réduire considérablement la taille et les dépenses de sa main-d’œuvre contractuelle supplémentaire.

2010			2013

 

Services publics du nord-est des États-Unis

Le président nouvellement nommé est arrivé alors que l’ensemble du secteur était confronté à des défis importants liés au vieillissement des infrastructures, au changement climatique, à la transformation technologique et à la demande croissante des clients. De plus, le président a hérité d’une organisation avec des performances de troisième quartile par rapport à ses pairs de l’industrie. Peu de temps après son arrivée dans l’organisation, il a décidé de poursuivre un effort stratégique pour améliorer sa performance et transformer sa culture. À l’aide de l’OCI, il a été déterminé que l’organisation avait une culture agressive / et passive / défensive forte et profondément ancrée.

Initialement, le président a parrainé des programmes immersifs de développement du leadership pour libérer l’équipe de direction de la culture et des pratiques passées et les mettre sur la voie du changement. Le chemin a consisté à modifier leurs comportements et à diriger les efforts pour améliorer les performances. L’initiative s’est rapidement étendue et s’est étendue à tous les cadres et employés de première ligne. Les dirigeants et les employés ont immédiatement appliqué de nouvelles compétences et des plans d’action pour le changement de comportement à l’amélioration des processus à l’échelle de l’organisation et aux efforts de développement des départements et des équipes. L’organisation a utilisé le LSI pour aider tous les employés à aligner leur comportement sur la culture souhaitée et sur les données du Management/Impact© pour aider les dirigeants à modifier leurs styles et approches de gestion et, à leur tour, aider les employés à développer des styles de pensée et de comportement plus constructifs.

Le service public a atteint et maintenu la performance du premier quartile et, à bien des égards, du premier décile par rapport à ses pairs. Ils ont réalisé une augmentation de 13 % d’une année sur l’autre du bénéfice net, une augmentation de 18 % de la satisfaction client, une augmentation de 30 % de la fiabilité et une amélioration de 40 % de l’efficacité de l’exploitation et de la maintenance tout en maintenant un niveau de tarifs clients inférieur à la moyenne. Le service public a reçu de nombreux prix de performance, d’innovation et de service à la clientèle au cours des dernières années.

Avant			Apres

 

Entreprendre de changer votre culture implique souvent une vision à long terme et nous pouvons aider votre équipe de direction à clarifier et à exécuter les étapes clés de ce voyage important. Vous êtes invités à nous contacter.

 

Références:

Cooke, RA & Lafferty, JC (1987). Inventaire de la culture organisationnelle ^® . Plymouth, MI : Synergie humaine.

Cooke, RA (1995). Inventaire de l’efficacité organisationnelle ^® . Arlington Heights, Illinois : Human Synergistics/Centre de recherche appliquée.

Lafferty, JC (1973). Inventaire des styles de vie ™. Plymouth, MI : Synergie humaine.

Szumal, JL & Cooke, RA (2008). Gestion/Impact ^® . Plymouth, Michigan : Human Synergistics International.

Chwalowski, M. Ph.D. (2006). Condamné au quatrième quartile ?

 

A propos de l’auteur

Madeleine Marquardt

Madeline Marquardt, présidente d’Ephektiv, Inc., est consultante en affaires, formatrice et entrepreneure. Depuis plus de trente ans, Madeline se concentre sur l’assistance aux clients nationaux et internationaux pour gérer le changement systémique, clarifier l’orientation stratégique, compléter la refonte structurelle, transformer la culture, développer les cadres et les dirigeants, améliorer la diversité inclusive et renforcer l’engagement des employés. Elle a travaillé en collaboration avec des leaders de l’industrie de l’énergie nucléaire pour définir une culture optimale pour les centrales nucléaires et a siégé à divers conseils de surveillance de la culture de sûreté nucléaire. Elle a aidé des dirigeants aux États-Unis, au Canada et en Europe à développer et à mettre en œuvre des initiatives à long terme pour transformer les performances par le changement de culture, le développement du leadership et l’engagement des employés.

Dans la première partie de cette série en trois parties, nous avons discuté de la façon dont le lieu de travail et la culture organisationnelle doivent évoluer pour attirer et retenir les travailleurs à mesure que nous sortons de la pandémie. Nous avons décrit comment la culture est un multiplicateur de force dans la construction d’un lieu de travail où les employés sont motivés à innover, à réussir et à rester longtemps chez son employeur – répondant efficacement aux défis de la « grande démission ». De plus, nous avons établi le cas d’une culture qui promeut quatre conditions qui encouragent la motivation intrinsèque : la condition significative, la condition d’apprentissage, la condition humaine et la condition autonome. Les organisations qui développent une culture qui soutient ces conditions auront un avantage concurrentiel pour attirer et retenir les meilleurs talents et promouvoir le travail d’équipe, l’inclusion et l’innovation nécessaires à l’exécution de la stratégie.

Deuxième partie d’une série en trois parties

Ici, dans la deuxième partie, nous aborderons la question : „Une organisation peut-elle mesurer comment sa culture encourage et renforce les comportements qui favorisent les conditions mentionnées ci-dessus ?” Dans un deuxième temps, nous donnerons un aperçu des principes fondamentaux qui sous-tendent la stratégie que nous avons utilisée pour aider plusieurs organisations à changer de culture et à améliorer leur performance.

Comprendre le comportement

Heureusement, nous pouvons mesurer la culture, notamment en termes de comportements promus dans l’ensemble de l’entreprise. Notre outil de diagnostic de choix est l’Organizational Culture Inventory^® (OCI^®) de Human Synergistics International, qui nous permet de mesurer la culture opérationnelle actuelle d’une organisation et de définir une culture optimale pour l’aider à relever ses défis stratégiques. En plus d’utiliser l’OCI dans un large éventail d’entreprises, nous avons facilité ou mené plus de 7 000 entretiens avec des employés nord-américains et européens de tous les niveaux organisationnels pour savoir ce qui produit leurs expériences de travail « les meilleures, les plus efficaces et les plus sûres ». Nous avons découvert que les normes comportementales, les actions et les conditions motrices de la motivation intrinsèque, de la réussite patente, de l’engagement et de l’innovation peuvent être mesurées et relèvent des styles constructifs de l’OCI. L’OCI fournit une image claire et un paysage comportemental de la culture d’une organisation.

En plus de comprendre quels comportements sont attendus et récompensés dans l’ensemble de l’organisation, il est essentiel de comprendre l’efficacité de ses principaux systèmes de RH, de planification stratégique, d’établissement d’objectifs et de communication. De plus, un aperçu de la compréhension et de l’engagement des employés envers l’orientation de l’organisation et la mesure dans laquelle ils peuvent influencer les objectifs de l’équipe et leur travail sont essentiels pour créer une culture et un environnement de travail qui seront attrayants et engageants. La qualité des systèmes de gestion des ressources humaines, les caractéristiques des emplois, la clarté des objectifs (et l’engagement des membres) et les structures participatives contribuent à l’expérience globale des employés et fournissent des leviers organisationnels pour améliorer la culture.

Ces leviers pour le changement sont-ils mesurables ? Oui, ils le sont.

L’inventaire de l’efficacité organisationnelle^® (OEI) est un outil efficace pour mesurer les facteurs climatiques (environnementaux) qui déterminent l’efficacité organisationnelle. normes de comportement dans l’ensemble de l’organisation.

Les cadres peuvent administrer la forme actuelle de l’OCI pour développer une image claire et tangible des comportements promus au sein de leurs organisations, plus précisément, le degré relatif auquel des comportements constructifs plutôt que défensifs sont attendus. Ils peuvent utiliser la forme idéale de l’OCI pour créer une image tangible des comportements optimaux qui soutiendront l’exécution de la stratégie et une culture qui attirera et fidélisera les employés. En ajoutant l’OEI, les dirigeants compléteront les données nécessaires à l’élaboration de plans pour changer, et/ou renforcer une culture qui contribuera à créer un environnement de travail engageant, inclusif, innovant et très performant.

Changement de culture

Les données obtenues lors d’une évaluation initiale de la culture organisationnelle permettent de comprendre :

• la culture opérationnelle actuelle,
• la culture optimale requise pour réussir,
• les facteurs environnementaux qui peuvent être utilisés pour changer de culture,
• une base pour mesurer les progrès.

Ensuite, nous explorerons les principes fondamentaux qui sous-tendent nos stratégies de changement pour aider les organisations à agir sur ces données, à changer de culture et à améliorer leurs performances.

Ces cinq principes sont essentiels à l’élaboration d’un effort d’amélioration du changement de culture. Ils sont classés par ordre d’importance.

• Coalition de leaders
• Intégrer le changement de culture à l’amélioration de la performance organisationnelle
• Alignement comportemental du leadership et développement des compétences
• Implication des employés
• Aligner les systèmes de RH, d’établissement d’objectifs et de communication

1. Coalition de leader

Plus important encore, un solide parrainage de la haute direction et une implication personnelle sont nécessaires pour réaliser un changement de culture. Le changement de culture est une entreprise stratégique à long terme qui nécessite : un engagement important du temps des dirigeants ; engagement de financement sur plusieurs années ; une volonté de répondre aux décisions difficiles du personnel de direction ; et l’investissement personnel pour changer ouvertement son comportement. En l’absence de ce type de parrainage, il vaut mieux que les organisations ne poursuivent pas un changement de culture, car cela échouera probablement.

Certains dirigeants veulent croire qu’une culture intégrée peut être amenée à changer en une courte période de quelques trimestres. Ce n’est pas le cas. Premièrement, un dirigeant ne peut pas forcer une culture à changer sans prendre des mesures susceptibles de favoriser une culture basée sur la peur. Cependant, ils peuvent faciliter un changement positif de culture grâce à l’engagement des employés dans la résolution de problèmes avec une approche différente qui reflète la culture souhaitée. Deuxièmement, à moins que l’organisation ne soit proche de la mort, cela peut prendre plusieurs années pour dégeler et déplacer une culture organisationnelle enracinée, puis plusieurs années supplémentaires pour renforcer la culture émergente. Changer une culture bien enracinée nécessite un engagement dans un processus de 5 à 7 ans ou plus. Heureusement, selon l’étendue des investissements que les dirigeants sont prêts à faire, ils verront probablement des progrès significatifs et une amélioration de la performance organisationnelle au cours des deux premières années. Enfin, pour que le changement de culture réussisse, il doit être intégré aux efforts d’amélioration organisationnelle directement liés à la vision et à la stratégie. Ce lien stratégique, le parrainage de l’effort de changement de culture et la supervision du processus de changement relèvent de la responsabilité (et sont sous le contrôle) de la direction générale.

2. Intégrer l’évolution de la culture à l’amélioration de la performance organisationnelle

Poursuivre un effort de changement axé uniquement sur le changement de culture produit rarement un changement de culture durable. En règle générale, la culture est définie comme la façon dont nous abordons la résolution des défis organisationnels, la façon dont nous effectuons notre travail et la façon dont nous traitons les gens. Lorsque les dirigeants modifient leur approche pour engager et traiter les employés de manière positive lorsqu’ils résolvent des problèmes commerciaux, cela envoie un message fort sur « la façon dont nous faisons les choses ici ». Lorsque ce changement d’approche produit les résultats commerciaux souhaités et se renforce au fil du temps, les employés adoptent la nouvelle approche à l’avenir. La résolution des défis commerciaux motive intrinsèquement les gens à s’engager dans l’effort de changement de culture, et la réussite renforce les nouvelles approches. De plus, les améliorations de la performance organisationnelle fournissent aux cadres une justification de l’investissement requis pour planifier et faciliter le changement de culture.

Intégrer le changement de culture à l’amélioration de la performance organisationnelle nous ramène au premier principe – le parrainage exécutif (coalition de leaders). Les dirigeants doivent définir et hiérarchiser les défis ou les opportunités de performance stratégiquement importants qui deviennent le centre des nouvelles approches de résolution de problèmes. De plus, ils doivent définir des attentes claires pour les approches qu’ils souhaitent utiliser à l’avenir, puis modéliser visiblement la voie. Au fur et à mesure que l’approche privilégiée pour combler les écarts de performance et les nouvelles opportunités commerciales est adoptée, les dirigeants doivent fournir un parrainage, un soutien, une couverture et des récompenses visibles à ceux qui prennent les devants et participent à la « nouvelle » voie.

Pour nos clients qui ont réalisé des changements importants dans la culture et la performance organisationnelle, les défis stratégiques se sont concentrés sur des questions telles que la sécurité, la fiabilité, les coûts, la qualité et l’attraction des travailleurs. Certains ont réalisé un passage de la sécurité industrielle ou nucléaire du quatrième quartile inférieur à la performance du premier quartile supérieur. D’autres sont passés du quatrième quartile au décile supérieur en matière de fiabilité tout en maintenant les coûts des clients inférieurs aux coûts moyens de leurs groupes de pairs. Les clients du secteur de la fabrication ont réalisé des améliorations significatives dans la qualité et l’efficacité de la fabrication en créant un environnement de travail qui leur a fourni un avantage concurrentiel pour attirer et retenir les travailleurs. Dans chacun de ces cas, l’engagement et le soutien à long terme du plus haut dirigeant ont fourni la direction et la motivation nécessaires pour parvenir à une amélioration de la performance organisationnelle et à un changement de culture.

3. Alignement comportemental du leadership et développement des compétences

Le changement de culture doit commencer par un changement de comportement au sein de l’équipe de direction, puis se répercuter sur les dirigeants supérieurs, intermédiaires et de première ligne. En règle générale, les dirigeants qui ont accédé aux postes les plus élevés ont soit participé à la création de la culture actuelle, soit appris à utiliser la culture opérationnelle pour améliorer leur réussite. Dans les deux cas, ces dirigeants ont un intérêt inconscient ou, pour beaucoup, un intérêt conscient à maintenir la culture actuelle. Cet intérêt direct présente le défi le plus important pour les cadres qui souhaitent poursuivre un changement dans leur culture d’exploitation. Lors de l’initiation d’un changement de culture, le premier objectif du ou des responsables parrains est d’aligner les comportements personnels sur les styles constructifs, en devenant un modèle pour le reste des dirigeants. Plus les dirigeants sont transparents dans la modification des comportements individuels et le renforcement des compétences pour diriger différemment, plus ils auront de crédibilité aux yeux des autres dirigeants et des employés.

Une fois que les cadres parrains sont en train d’aligner les comportements et de développer les compétences, ils doivent engager rapidement l’ensemble de la direction et de l’équipe de direction dans un processus de développement du comportement et des compétences. Les cadres ont besoin de courage et de ténacité pour motiver les changements parmi les dirigeants de niveau supérieur et intermédiaire et responsabiliser ceux qui résistent ou avancent trop lentement dans les changements personnels.

Étant donné que ce que les leaders modèlent, enseignent et renforcent sont les moteurs les plus influents du changement de culture, les initiatives de changement réussies doivent inclure un développement approfondi du leadership.

Le processus de développement du leadership doit être immersif et réalisé en un court laps de temps – des mois, pas des années. Un processus de développement intense, immersif et contractuel crée l’énergie nécessaire pour libérer l’emprise de la culture actuelle sur l’équipe de direction, leur permettant d’adopter, de promouvoir et de modéliser efficacement la nouvelle culture. Les employés observent comment le cadre supérieur le plus élevé traite les autres cadres supérieurs et intermédiaires, en prenant des indications sur la sécurité de l’engagement et de l’adoption de la culture souhaitée. Le PDG doit également soutenir respectueusement les membres de l’équipe senior qui choisissent de se retirer de leurs rôles de leadership plutôt que d’apporter les changements nécessaires. Et grâce à des mesures de responsabilisation respectueuses, l’exécutif devra éliminer les dirigeants qui résistent ou agissent trop lentement pour apporter les changements requis dans leurs comportements. Le fait de ne pas agir rapidement en s’adressant aux cadres supérieurs qui ne sont pas alignés sur la culture souhaitée est un moyen sûr de saper les efforts de changement et de rendre difficile le rétablissement et le réengagement d’une main-d’œuvre dans la poursuite de la culture optimale.

Nos efforts typiques de changement de culture incluent des processus de développement du leadership qui se concentrent sur la compréhension et le changement des modèles de comportement, y compris la modification de la façon dont les dirigeants abordent leurs principales responsabilités de leadership. Le développement des compétences pour gérer les gens différemment, le coaching pour le changement de comportement et l’engagement des employés dans des solutions innovantes aux défis de l’organisation sont intégrés à des modules pour aider à changer de comportement. Il est essentiel que les dirigeants appliquent immédiatement leurs nouvelles approches comportementales et compétences pour engager les employés dans l’amélioration de la performance organisationnelle conformément à la stratégie définie par les dirigeants. L’application immédiate démontre efficacement comment la „nouvelle façon” de travailler aboutit au succès, renforçant la culture constructive souhaitée.

Nos programmes de développement utilisent deux outils basés sur le comportement de la suite d’instruments de Human Synergistics pour aider les dirigeants à comprendre et à modifier leurs schémas de comportement et de pensée personnels et leurs approches de leadership. Les programmes initiaux de développement du leadership intègrent le Life Styles Inventory™ (LSI) pour aider les dirigeants à voir comment leurs styles de comportement s’alignent sur les mêmes 12 normes que l’OCI utilise pour évaluer la culture actuelle et définir la culture optimale. Ensemble, l’OCI et le LSI fournissent une plate-forme et un langage intégrés pour explorer, discuter et aligner le comportement et la culture personnels.

Une fois que les leaders sont sur une voie de développement pour changer de comportement, nous utilisons les sondages Leadership/Impact^® (L/I) ou Management/Impact™ (M/I) pour donner à chacun d’eux des commentaires dans trois domaines : leur efficacité globale en matière de leadership ; les comportements (approches) qu’ils utilisent pour s’acquitter de leurs principales responsabilités de leadership ; et les comportements qu’ils inspirent chez leurs pairs et de leurs équipes. Les sondages d’Impact ont fourni des données basées sur les équipes qui montrent dans quelle mesure leur approche du leadership entraîne des comportements des employés qui perpétuent la culture actuelle ou promeuvent la culture souhaitée.

Les informations générées par les enquêtes Impact sont inestimables à deux égards tout au long des efforts de changement de culture. Premièrement, les enquêtes Impact fournissent des données qui aident les dirigeants à créer des plans individuels pour modifier l’approche qu’ils utilisent pour gérer les personnes et relever les défis commerciaux, renforçant ainsi l’un des principaux moteurs du changement de culture. Deuxièmement, les équipes sont les groupements sociaux sous-jacents dans lesquels la culture se forme et la transformation commence. La culture organisationnelle globale suivra lorsqu’une masse critique d’équipes modifiera son approche pour résoudre les défis commerciaux et réussir. Les enquêtes Impact montrent les types de comportements qui sont motivés et affichés au sein de l’équipe de chaque leader. Lorsque les dirigeants changent leur approche de leurs responsabilités et appliquent les changements pour relever les défis, des changements parallèles évoluent dans les comportements et les interactions des membres de leur équipe. Le renforcement de la transition et l’utilisation des nouvelles approches au sein d’une masse critique d’équipes entraînent un changement de culture organisationnelle.

L’administration initiale des enquêtes LSI et Impact fournit une base de référence aux dirigeants, les aidant à affiner leurs plans de développement. En outre, cela les aide à cibler les lacunes dans leur efficacité et les lacunes dans leur approche des responsabilités de leadership spécifiques. Les sondages d’Impact fournissent des données sur les endroits dans l’organisation où il y a des lacunes en matière de compétences et de connaissances en leadership, permettant des programmes de développement du leadership plus ciblés. L’administration périodique des enquêtes LSI et Impact tout au long d’un effort de changement de culture fournit des informations précieuses sur les progrès de chaque leader et aide à affiner les efforts de développement du leadership.

4. Engagement des employés

Nos études de cas (bientôt dans la troisième partie) montrent clairement qu’un changement de culture organisationnelle est réalisé lorsqu’une masse critique de membres modifie leur approche pour résoudre les défis commerciaux ou saisir de nouvelles opportunités. Les dirigeants facilitent ce changement en utilisant des approches nouvelles et différentes pour impliquer leurs employés dans l’amélioration de la performance finale de l’organisation. Par conséquent, un changement de culture réussi dépend, d’abord, de l’engagement des employés dans l’effort et, en fin de compte, de leur changement de comportements utilisés dans le cadre de l’exécution de leur travail et de l’interaction les uns avec les autres. Il est important de noter que les employés sont intrinsèquement motivés à faire la différence, à réussir et à apprendre. Lorsque les dirigeants créent un environnement sûr pour que les employés s’engagent dans l’effort de changement de culture et se concentrent sur la résolution des défis organisationnels, ils puisent dans cette motivation intrinsèque, augmentant ainsi la probabilité d’atteindre la culture souhaitée.

Selon la force de la culture actuelle, les employés peuvent choisir de s’engager dans une nouvelle approche pour réussir rapidement, ou ils peuvent devenir défensifs, créant des obstacles à la réalisation de la culture souhaitée. L’OCI montre non seulement si les normes culturelles sont constructives ou défensives, mais aussi l’intensité ou la force de la culture en termes d’accord (ou d’absence d’accord) entre les membres par rapport à ce qui est attendu. Les cultures de faible intensité (faibles) permettent une plus grande variation dans le comportement des employés, et les employés sont généralement plus ouverts à essayer de nouvelles approches de leur travail. Il est plus difficile de motiver les changements de comportement des employés dans des cultures modérément ou fortement enracinées.

Nous avons réussi dans des cultures fortes et profondément ancrées lors du déploiement de programmes de développement des employés à l’échelle de l’organisation en « dégelant » la ligne de front de la culture actuelle et en les engageant à changer la culture. Nos programmes ont connu du succès lorsque les séances d’engagement et de perfectionnement des employés se concentrent principalement sur quatre domaines au niveau de l’équipe/du service :

1. élaborer une vision ;
2. animer des activités pour aider les employés à abandonner le passé ;
3. accroître la prise de conscience du modèle de comportement personnel actuel ;
4. engager immédiatement les employés à combler les écarts de performance ou à capitaliser sur de nouvelles opportunités au niveau de l’équipe ou du département.

Vision – Partager puis impliquer les employés dans le développement ultérieur d’une vision d’équipe ou de service leur fournit une image tangible des objectifs commerciaux souhaités et des comportements attendus à utiliser dans la poursuite de l’avenir. De plus, la construction d’une vision motive les employés à s’engager dans des activités visant à améliorer l’entreprise et à changer la culture.

Lâcher prise – Les employés seront réticents à s’engager dans une vision ou des activités pour changer la culture si les impacts de la culture passée ne sont pas reconnus. Faciliter un abandon du passé comprend la reconnaissance des effets de la culture passée et une invitation à essayer différentes approches pour accomplir le travail à venir. Avoir la chance d’articuler et de recevoir la reconnaissance des impacts émotionnels de la culture passée et de voir de nouvelles possibilités aide les employés à lâcher prise et à s’engager dans la création de l’avenir. Attention, ce type d’activité nécessite un parrainage indéfectible de la direction et la participation de dirigeants dotés d’une intelligence émotionnelle importante.

Sensibilisation au comportement – Se concentrer sur les comportements et créer des plans personnalisés lors des programmes de développement et d’engagement des employés fournit la base d’une nouvelle approche du travail et de la résolution des problèmes. Ici, nous utilisons l’inventaire des styles de vie pour créer une prise de conscience des modèles de comportement individuels et aider à faciliter le changement de comportement chez les travailleurs de première ligne. Le LSI comprend des données qui aident les employés à voir leurs modèles de comportement et à créer un plan d’action pour modifier et aligner les comportements. De plus, le rapport de rétroaction et le guide fournissent un langage commun pour discuter des comportements en milieu de travail et, en fin de compte, de la culture organisationnelle.

Application immédiate à l’amélioration des performances – Le quatrième domaine est celui où le changement de culture se manifeste. Le changement de culture commence à s’implanter lorsque les employés sont engagés à appliquer immédiatement leur apprentissage, à élaborer des plans d’action comportementaux et à concevoir des activités d’amélioration des performances de l’équipe/du service qui sont alignées sur la stratégie organisationnelle. Engager les employés dans la résolution de problèmes qui aident à atteindre les objectifs organisationnels est essentiel pour réaliser le changement de culture souhaité. Un tel changement est en outre soutenu par le fait que les dirigeants fournissent un renforcement immédiat et continu des nouvelles approches de résolution de problèmes.

5. Aligner les RH, la définition des objectifs et les systèmes et structures de communication

Au fil du temps, la culture influence et est influencée par la gestion des ressources humaines, l’établissement d’objectifs et les systèmes et structures de communication. Les systèmes, les structures et la culture s’harmonisent en permanence pour perpétuer le statu quo. Une fois que les cadres ont défini la culture souhaitée et engagé la main-d’œuvre dans les efforts de changement de comportement et d’amélioration des performances, ils doivent aligner les systèmes de l’organisation (par exemple, les systèmes d’évaluation des performances et de récompense) et les structures (par exemple, l’implication des employés) pour faciliter et soutenir l’état souhaité. plutôt que de perpétuer la culture actuelle. Des systèmes et des structures mal alignés créent des obstacles que les employés doivent surmonter lorsqu’ils adoptent une approche différente pour chaque objectifs organisationnels. Ces obstacles épuiseront les employés lorsqu’ils s’engageront dans l’effort de changement, ce qui incitera nombre d’entre eux à abandonner la poursuite de la culture souhaitée. Pire encore, cela contribue au cynisme et au scepticisme, compromettant leur engagement futur à s’engager dans des efforts de changement.

L’alignement des systèmes commence par comprendre comment les systèmes actuels soutiennent ou sapent la culture préférée. Comme indiqué ci-dessus, nous administrons l’OEI, une enquête « climatique » entièrement intégrée à l’OCI. Les commentaires créent une image transparente de la culture actuelle et des facteurs qui façonnent la culture, qui peut être partagée avec les employés au niveau du service ou de l’équipe. Les rapports OEI pour les sous-unités fournissent des données sur la manière dont les structures organisationnelles, les systèmes, les technologies sociales et les compétences façonnent la culture actuelle (et éventuellement les sous-cultures) des départements. Les équipes de changement peuvent identifier lesquels de ces leviers doivent être modifiés localement pour soutenir la culture souhaitée. Grâce aux informations fournies par l’OEI, les dirigeants peuvent parrainer des efforts de changement dans l’ensemble de l’organisation pour aligner les systèmes et les structures qui favoriseront la culture souhaitée.

D’après notre expérience, nous avons vu des dirigeants limiter leurs efforts de changement de culture à la modification des systèmes et de la structure, et le faire uniquement par le haut, ce qui entraîne peu ou pas de changement dans la culture sous-jacente. L’adage selon lequel la culture mange la stratégie au petit déjeuner s’applique ici aussi. La culture actuelle peut rendre les changements dans les systèmes et les structures inefficaces, créant de la confusion et ajoutant au cynisme des employés. Il est préférable d’utiliser une approche de systèmes ouverts, intégrant les changements de systèmes et de structure à tous les niveaux de l’organisation avec la stratégie, l’amélioration des performances, le développement du leadership, le changement de comportement et l’engagement des employés. Un parrainage et une surveillance solides et à long terme de la part de la direction sont nécessaires pour atteindre ce niveau d’intégration requis, ce qui améliore considérablement la réussite.

Avancer

Les dirigeants ont rarement reçu un point d’inflexion où ils peuvent améliorer leurs performances et créer une culture de haute performance qui attirera et conservera les talents nécessaires pour réussir. Si votre équipe de direction souhaite définir les prochaines étapes clés pour se lancer dans un parcours de développement, nous vous invitons à essayer deux programmes uniques en tant qu’ouvreurs de conversation : l’OCI-Ideal Preview ou le Culture Mirror™. L’aperçu vous permettra de découvrir un sous-ensemble de questions du très respecté OCI-Ideal et de recevoir un rapport de rétroaction abrégé (gratuit). L’objectif du Culture Mirror est d’aider les dirigeants à tirer parti de la crise pandémique et/ou de ses conséquences pour découvrir des opportunités d’amélioration. Ils peuvent le faire en utilisant l’OCI-Ideal Preview pour obtenir des commentaires en temps réel afin de réfléchir, de mesurer et d’affiner les plans maintenant pour s’adapter et émerger avec succès. N’hésitez pas à nous contacter.

La nostalgie du passé ou le maintien du statu quo contribueront à une réponse réactive inefficace à la situation actuelle des organisations alors qu’elles traversent les défis d’aujourd’hui. Découvrez la troisième partie qui présentera l’impact que les leaders peuvent avoir. La chance d’agir et de créer stratégiquement l’avenir est à nos portes. Carpe Diem!

 

References:

Cooke, R. A. & Lafferty, J. C. (1987). Organizational Culture Inventory^®. Plymouth, MI: Human Synergistics.

Cooke, R. A. (1995). Organizational Effectiveness Inventory^®. Arlington Heights, IL: Human Synergistics/Center for Applied Research

Lafferty, J. C. (1973). Life Styles Inventory™. Plymouth, MI: Human Synergistics.

Cooke, R. A. (1996). Leadership/Impact^® (L/I). Plymouth, MI: Human Synergistics.

Szumal, J. L. & Cooke, R. A. (2008). Management/Impact^®. Plymouth, MI: Human Synergistics International.

 

A propos de l’auteur

Madeleine Marquardt

Madeline Marquardt, présidente d’Ephektiv, Inc., est consultante en affaires, formatrice et entrepreneure. Depuis plus de trente ans, Madeline se concentre sur l’assistance aux clients nationaux et internationaux pour gérer le changement systémique, clarifier l’orientation stratégique, compléter la refonte structurelle, transformer la culture, développer les cadres et les dirigeants, améliorer la diversité inclusive et renforcer l’engagement des employés. Elle a travaillé en collaboration avec des leaders de l’industrie de l’énergie nucléaire pour définir une culture optimale pour les centrales nucléaires et a siégé à divers conseils de surveillance de la culture de sûreté nucléaire. Elle a aidé des dirigeants aux États-Unis, au Canada et en Europe à développer et à mettre en œuvre des initiatives à long terme pour transformer les performances par le changement de culture, le développement du leadership et l’engagement des employés.

Retours d’experiences de nos partenaires accrédités – Ce qu’ils disent de nos programmes

 

Questions et réponses avec le Dr Linda Sharkey

Note personnelle du Dr Linda Sharkey

J’ai eu la chance de passer en revue les nombreuses questions pertinentes que vous avez posées et entre Human Synergistics et moi-même, nous publions les réponses ci-après. 

La culture est un élément si puissant de toute organisation et, dans de nombreux cas, elle n’est pas très bien comprise. Comme nous l’avons noté dans le sondage que nous avons effectué pendant le webinaire, il y a beaucoup de place pour en savoir plus sur le fonctionnement de la culture et son impact sur les performances et les résultats. Il est gratifiant de voir combien de personnes sont intéressées par le sujet et essaient de faire une différence dans leurs organisations ou les organisations avec lesquelles elles travaillent du point de vue du conseil. Bonne chance dans votre cheminement continu pour rendre votre organisation formidable.

Linda

Quantifier la culture

Q: On parle beaucoup d’engagement ainsi que de culture. Comment pensez-vous cela dans le contexte de la mesure?       
Q. Nous menons l’enquête d’engagement Gallup dans notre organisation, ce qui donne un aperçu.

A. L’engagement est le résultat de la culture. Après avoir mesuré l’engagement, vous pouvez mesurer la culture afin d’identifier les moyens de renforcer l’engagement.

L’ inventaire de la culture organisationnelle ^® (OCI ^® ) et l’inventaire de l’efficacité organisationnelle ^® (OEI) vous aident à comprendre deux choses clés: votre main-d’œuvre est-elle engagée et, si oui, quels sont les facteurs sous-jacents qui motivent l’engagement; Si non, quels sont les facteurs dont vous devez tenir compte pour garantir une équipe plus engagée?

Q. En quoi consiste l’enquête OCI© et qui, dans une organisation, y participe?

A. L’ inventaire de la culture organisationnelle ^® (OCI ^® ) se compose de 10 éléments par style. Vous trouverez plus d’informations sur l’enquête ici .

Ce que vous essayez de réaliser et votre stratégie détermineront qui devrait participer à l’enquête. Par exemple, l’approche sera différente si vous essayez de comprendre la culture de deux organisations qui fusionnent et si vous essayez de développer un petit département. D’autres facteurs incluent la taille de la population et le budget d’une organisation.

Q: Ce n’est pas le seul instrument d’évaluation de la culture sur le marché. En quoi est-il meilleur / différent des deux principaux concurrents? 
Q. Quels autres instruments existe-t-il pour ce type de mesure?

A. L’ inventaire de la culture organisationnelle ^® (OCI ^® ) est l’une des enquêtes statistiquement valides et fiables les plus solides. Nous sommes fiers de la recherche de haute qualité montrant la relation entre les styles et l’efficacité (c.-à-d. Engagement, rentabilité, qualité, etc.). L’OCI© est basé sur des années de recherche sur les types de culture d’entreprise efficaces ou inefficaces. En outre, la version idéale de l’OCI vous permet de capturer le point de vue de l’organisation sur la culture idéale, ce qui aide les groupes à acquérir une vision, une concentration et un consensus sur ce à quoi l’avenir devrait ressembler. Voir le Manuel de la culture organisationnelle et du climat pour plus d’informations sur l’OCI et d’autres enquêtes.

Q: Le Circomplexe a du sens, mais comment faites-vous les évaluations initiales (entretiens, auto-évaluations, groupes de discussion, etc.)?  
Q: Nous utilisons à la fois des sondages qualitatifs (groupes de discussion, etc.) et quantitatifs (enquêtes basées sur la recherche Gallup). Je pense que les méthodes de triangulation sont considérées comme une meilleure pratique, n’est-ce pas?
Q: Pouvez-vous m’en dire plus sur la façon dont vous utilisez les mêmes dimensions pour mesurer la culture, le leadership, la gestion, les équipes et les individus?

A. Nous recommandons la triangulation dans le OCI Leader’s Guide. L’utilisation d’une combinaison de données qualitatives et quantitatives est considérée comme une meilleure pratique. Le système d’enquêtes de Human Synergistics vous permet de quantifier les comportements individuels, l’impact des leaders et des managers, les équipes, la culture organisationnelle et l’efficacité. Les résultats sont toujours tracés sur le circomplexe, vous fournissant un modèle et un langage cohérents. Plus précisément, le Life Styles Inventory ™ (LSI) mesure les individus en fonction de la manière dont ils présentent des styles personnels. L’ inventaire de la culture organisationnelle ^® (OCI ^® ) établit un profil de la culture selon les styles attendus de la part des membres. Leadership / Impact ^® et Management / Impact ^® évaluent la mesure avec  laquelle les dirigeants et les managers incitent les autres à afficher certains styles. Le Group Styles Inventory ™ (GSI) se concentre sur la mesure avec laquelle les membres développent certains styles dans des situations de résolution de problèmes.

Q: Si vous connaissez l’OCAI, pouvez-vous parler de son utilisation par rapport à l’utilisation de ce modèle?

A. L’OCAI est une enquête très intéressante basée sur un modèle de valeurs concurrentes et catégorise les organisations dans l’un des quatre types. L’OCI, au contraire, est basé sur un style circomplexe et caractérise les organisations en termes de styles multiples liés à l’efficacité.

Q: S’il y a un budget limité, par où commencer avec cette approche analytique?

A. Commencez par un petit échantillon, ou concentrez-vous sur une seule unité de l’organisation.

Q. Je travaille pour une entreprise assez petite. Moins de 40 personnes. Est-il possible d’avoir une idée intuitive de la culture dans ce cas ou des évaluations quantifiées sont-elles nécessaires ?

R. Vous pouvez certainement deviner à quoi pourrait ressembler le profil culturel. Cependant, la quantification de la culture à l’aide d’une enquête statistiquement fiable et valide, telle que l’OCI©, vous fournira une image précise de la culture opérationnelle de l’organisation et éliminera les conjectures. Il met des faits sur la table, par opposition à des intuitions. Les faits vous permettent d’aller dans une direction plus concrète.

Vers votre culture idéale

Q: Pouvez-vous nous donner quelques suggestions sur la manière dont nous pouvons changer la culture de notre organisation?         
Q: Quels sont les bons moyens de corriger le décalage entre la culture courantee et la culture souhaitée? 
Q. Une fois que l’OCI a déterminé le style culturel de votre entreprise et que vous souhaitez le changer, quel soutien y a-t-il de la part de Human Synergistics en terme de prescription?           
Q. Quels pourraient être les moyens les plus efficaces de passer d’une culture passive / défensive à une culture plus constructive, existe-t-il une potion magique?

A. La meilleure façon de changer de culture est de regarder ce qui anime la culture actuelle. Selon le modèle «Comment fonctionne la culture» (How culture works ©), vous pouvez mesurer et comparer 31 facteurs ou leviers de changement pour voir exactement ce qu’il faut faire. Ces leviers, ainsi que les résultats de la culture, sont basés sur 20 ans de recherche et sont mesurés par l’ Inventaire de l’efficacité organisationnelle ^®  OEI©. En outre, le système Human Synergistics comprend des enquêtes pour mesurer et développer l’impact des leaders / managers, des équipes et des styles individuels. Par exemple, vous pouvez utiliser Leadership / Impact ^®360 pour voir exactement ce que les dirigeants font pour influencer et créer la culture. Vous pouvez alors commencer à changer ce comportement en utilisant les leviers existants tels que la formation et le développement, le coaching et vos systèmes de performance et de récompenses pour vous assurer qu’ils sont tous alignés et renforcent les comportements souhaités. Nous avons constaté que l’alignement est la clé d’un changement de culture réussi. Mais rappelez-vous que cela prend du temps.

Q: En supposant que la première enquête soit la base de référence, combien de temps après la prochaine devrait-elle être menée?

A. En fonction de leur engagement à exécuter le plan d’action, les organisations peuvent effectuer une nouvelle enquête un à deux ans après l’enquête initiale.

Q. Après avoir mesuré la culture, quels sont quelques exemples concrets d’aide aux organisations / dirigeants pour entreprendre un changement de culture ?      
Q. Qu’est-ce que vous avez pour que les consultants vendent efficacement, les outils culturels aux entreprises ?

R. Les résultats de la recherche et des études de cas sont des preuves très puissantes du lien entre la culture constructive, telle que mesurée par l’OCI, et l’engagement, la rentabilité, l’innovation, etc. Nous avons également des diapositives PowerPoint ^® mettant en évidence les principales conclusions ainsi que des livres sur initiatives de changement de culture.

Recherche: fiabilité et validité

Q: Toutes ces statistiques et résultats de recherche sont-ils publiés? Si oui, où?

R. Oui. Une liste partielle des articles de recherche est disponible sur le site Web de Human Synergistics ici .

Lorsque l’autorisation a été accordée, des liens vers des articles électroniques en texte intégral sont fournis. Veuillez nous contacter si vous souhaitez recevoir un article spécifique.

Culture, en général

Q. Existe-t-il plusieurs styles de culture au sein d’une même organisation ? Peut-être par département ?

R. Oui. Des «sous-cultures» existent souvent, en fonction du département, du mandat, de la fonction, etc. L’intensité dans chaque style représente un score de centile et montre dans quelle mesure une organisation affirme ce style particulier. Les rapports d’analyse de Human Synergistics peuvent être étendus pour inclure des profils pour les sous-unités et les sous-groupes.

Q. Les organisations militaires sont souvent considérées comme des organisations agressives / défensives. Pourquoi certains d’entre eux figurent-ils parmi les meilleurs endroits où travailler (best places to work) du gouvernement fédéral?

R. Notre référence constructive pour l’ Inventaire de la culture organisationnelle ^® (OCI ^® ) comprend au moins une organisation militaire, et sur la base de nos recherches, les membres sont très efficaces et engagés. Il serait intéressant de mesurer ces organisations militaires avec l’enquête OCI et l’ Inventaire de l’efficacité organisationnelle ^® (OEI), pour voir à quoi ressemblent leurs cultures et pour comparer leur efficacité, en termes de satisfaction des membres, de qualité, d’adaptabilité, et d’innovation par rapport à d’autres organisations.

Q: Les organisations non constructives, où les salariés sont surtout «demandeurs de sécurité» (les postes 4h,5h,6h sur le circomplexe), semblent également désireuses de les retenir.  Qu’en pensez-vous?

A. La recherche sur plus de 1000 organisations montre une corrélation négative statistiquement significative entre les types de culture passive / défensive et l’intention des employés de rester. En bref, plus une organisation est passive / défensive, moins les employés ont l’intention de rester. Bien que ce soient les résultats statistiques, en général, il existe des biais situationnels. Par exemple, l’état actuel de l’économie peut expliquer les taux de rétention actuels élevés dans les organisations non constructives.

Q: Dans quel type de culture s’inscrivent les 5 grands cabinets de conseil selon l’enquête Towers Perrin?

R. On dirait que vous vous interrogez sur la recherche sur la rentabilité, menée par Human Synergistics et Towers Perrin. Cette recherche a porté sur environ 100 organisations et a trouvé une corrélation positive entre la rentabilité et les styles constructifs, tels que mesurés par l’OCI ^® . Alors que cette recherche ne s’est pas concentrée sur les cinq grands cabinets de conseil en soi, nos autres études indiquent que chaque entreprise aurait son propre profil culturel unique, comme toute autre organisation.

Q: Quelle est la meilleure chose qu’un professionnel de la formation puisse faire pour améliorer la culture? 

R. Cela varie d’une organisation à l’autre, mais dans l’ensemble, les leviers les plus importants sont le développement du leadership et les systèmes de récompense.

Q: Quelle est l’importance de la responsabilité au sein d’une organisation constructive?

A. La responsabilité ferait partie d’une culture constructive. Le manque de responsabilité est associé à une culture passive / défensive (en particulier le style «évitement»).

Leadership

Q. Comment les non-dirigeants encouragent-ils le changement de culture vers un style plus constructif sans subir les conséquences de ne pas «se conformer» à la culture courante?

A. Les non-dirigeants devraient se concentrer sur le développement de leurs groupes de travail et équipes immédiats. Cependant, idéalement, les hauts dirigeants devraient s’impliquer dans le processus. Une fois que les dirigeants comprennent la différence entre le type de culture qu’ils créent et le type de culture qu’ils ont tous convenu de vouloir créerensemble (en utilisant Leadership / Impact ^® 360 et l’OCI ^® Ideal), ils s’entendent généralement très bien.

Q: Lorsque la rentabilité n’est pas un critère pertinent pour conduire une culture constructive, comme dans le secteur public par exemple, que suggéreriez-vous comme stratégie pour favoriser le leadership ?

A. Concentrez-vous sur les autres résultats positifs que les dirigeants aimeraient voir, y compris l’adaptabilité, l’innovation, l’engagement, la qualité du service client, etc. Demandez aux dirigeants de compléter un OCI ^® Idéal pour quantifier à quoi ils pensent que la culture devrait ressembler pour atteindre les objectifs qu’ils se sont fixés pour l’organisation.

Q. Les outils de diagnostic de Human Synergistics ont-ils vocation à filtrer les leaders? 

A. Les enquêtes Human Synergistics sont normalisées et appliquées à des fins de développement, non pour le recrutement ou la promotion.

Q: Dans quelle mesure cette évaluation du leadership a-t-elle été utilisée dans d’autres pays ou cultures? L’idéal montre que très peu de gens veulent être «dépendants, conventionnels ou « béni oui-oui » et aux États-Unis, cela a du sens, mais qu’en est-il ailleurs?

A. Les données internationales collectées à l’aide de l’OCI ^® Ideal montrent que les normes constructives sont considérées comme idéales dans tous les pays, bien que les valeurs sociétales des régions d’Extrême-Orient et du Proche-Orient ainsi que d’Amérique latine apparaissent dans les styles défensifs. Néanmoins, les styles constructifs sont les plus désirables et les plus efficaces au monde.

Q: Quelles stratégies recommanderiez-vous là où il y a des poches de mauvais leadership dans ce qui est essentiellement une organisation avec une excellente réputation?

A. Le développement intensif du leadership utilisant une combinaison d’évaluations et de coaching individuel est généralement un outil efficace. Et bien sûr, vous devez vous assurer que vos récompenses sont alignées sur le nouveau comportement.

Biographie – Dr Linda Sharkey

APERÇU

Linda est une dirigeante reconnue avec une expérience dans les entreprises du Fortune 10, créant des équipes et dirigeant des initiatives de développement des talents qui soutiennent la productivité et la croissance de l’entreprise. Elle possède une expertise spécifique dans la transformation de la culture, le développement de leaders à fort potentiel et la création de processus de talent soutenus par la science et les données qui donnent une meilleure capacité de leadership. Elle est une experte internationalement reconnue du développement du leadership mondial. Son livre co-écrit Winning With Transglobal Leadership a été nommé l’un des 30 meilleurs livres commerciaux pour 2013. Elle a également co-écrit Optimizing Talent avec le Dr Paul Eccher. Optimiser les talents est un travail révolutionnaire qui décrit les étapes éprouvées pour bâtir une organisation riche en talents. Ce livre a été cité comme une lecture incontournable pour tout leader qui sait que le talent est le véritable avantage concurrentiel. Son dernier livre,

Le Dr Sharkey est un conférencier inspirant lors de nombreux événements mondiaux. Elle dirige actuellement la Global HR Academy avec le Conference Board et a été conférencière principale à la Conférence mondiale sur le développement des ressources humaines à Mumbai, en Inde. Linda a été honorée d’avoir été récompensée lors de cette conférence avec le «Super Women Achievement Award» pour 2013.

Elle a la réputation d’être une coach exécutive sans fioritures qui permet à ceux qu’elle encadre de montrer un changement de comportement mesurable aux yeux des autres.

POSITION ACTUELLE

Linda est actuellement PDG de Tomlin and Associates. De plus, le Dr Sharkey est un membre fondateur du Marshall Goldsmith Group, une organisation de coaching de premier plan qui montre des améliorations mesurables chez ceux qu’ils encadrent.

EXPERIENCE PRECEDENTE

Plus récemment, Linda était Chief Talent Officer et VP, People Development chez Hewlett Packard, responsable de l’établissement et de la conduite de l’initiative de gestion des talents de l’entreprise, des processus de gestion du rendement, du développement de carrière, de la dotation des cadres supérieurs, du coaching, de l’engagement des employés et des efforts de diversité et d’inclusion. À ce titre, elle a lancé un processus de développement des cadres qui a abouti à des actions clés pour favoriser une culture de haute performance. Elle a recentré les efforts de diversité pour faire partie des principales initiatives de gestion des talents et les a intégrées dans les processus de base de l’entreprise.

Avant HP, Linda était chez GE et a occupé de nombreux postes de direction en ressources humaines et en gestion des talents. Elle a mis en place un effort de développement du leadership pour GE Capital qui est devenu une partie des offres de Crotonville et a été nommée meilleure pratique par le PDG Jack Welch. Elle a dirigé plusieurs intégrations culturelles clés et mis en place un processus de coaching pour les cadres, a développé des professionnels des RH en tant que coachs et a personnellement coaché de nombreux hauts dirigeants.

RÉALISATIONS ET ÉDUCATION

Linda est largement publiée dans le domaine du développement du leadership, du changement de culture et du coaching exécutif. Elle est fréquemment conférencière principale lors d’événements d’entreprise, de Linkage, de conférences Talent Management Magazine, de Conference Board et du Organization Development Network. Elle est titulaire d’un doctorat en développement organisationnel de l’Université bénédictine, d’un MPA du Russell Sage College et d’un BA en histoire du Nazareth College. Elle est membre depuis deux mandats du conseil d’administration de l’Académie de gestion pour l’OD en tant que chercheuse.

ADHÉSIONS AU CONSEIL ET PROFESSIONNELS

Distinguished Fellow, Center for Global Leadership Development, The Marshall Goldsmith School of Business, Alliant University Professeur adjoint – Benedictine University, Naperville, Illinois Membre du conseil d’administration de l’Academy of Management Organization Development and Change Division Ancien membre du conseil consultatif de Catalyst Membre du conseil fondateur, Best Practices Institute

Linda Sharkey, Ph.D.Dr. Sharkey est un expert en transformation et un conférencier de confiance. Elle est co-auteure de The Future-Proof Workplace et se spécialise dans l’aide aux entreprises pour préparer l’avenir. Elle est également directrice des ressources humaines et stratège commerciale avec une expérience dans les entreprises du Fortune 10, encadrant et développant des dirigeants et des équipes et dirigeant des initiatives de développement des talents qui soutiennent la productivité et la croissance de l’entreprise. Elle est membre fondatrice du Marshall Goldsmith Group qui vise à aider les dirigeants à réussir encore plus de succès.

Linda Sharkey, une approche du leadership.

En tant que directeur exécutif de Executive Networks, une organisation qui met en contact les responsables des ressources humaines des plus grandes entreprises au monde, Linda Sharkey fournit à ses membres de nouvelles idées, des conseils, des informations pratiques et une veille sur les tendances et les innovations cruciales. Elle est partenaire stratégique de Vaya Group (précédemment Corporate Insight) où elle joue un rôle essentiel dans la gestion des talents. Elle est également membre fondateur du Marshall Goldsmith Group.

Précédemment Vice-Présidente du People Development chez Hewlett-Packard, Linda Sharkey y a établi et piloté l’initiative de gestion des talents, dont un processus d’évaluation innovant qui a permis de localiser les comportements qu’elle encourage et la culture qu’elle cherche à soutenir.

Toutefois Linda Sharkey est surtout connue pour sa mission auprès des dirigeants de GE : conduire un processus que l’icônique PDG Jack Welch a décrit comme les « meilleures pratiques en matière de développement de leadership ».

Au centre de ce travail se trouvent les enquêtes et inventaires qu’elle a menés à l’occasion des recherches pour sa Thèse, notamment les outils statistiquement normalisés et validés créés par Human Synergistics International (HSI).

Recherche Fondamentale

« Le Organizational Culture Inventory® (OCI®) de Human Synergistics était un outil de diagnostic essentiel parmi ceux que j’ai utilisés pour mes recherches de Doctorat à l’université Benedictine », précise Linda Sharkey.

Ayant toujours été fascinée par le lien entre culture et leadership, elle a trouvé, avec les instruments développés par HSI, une offre sans pareille ailleurs.

« Avec OCI et les études basées sur le Circomplexe, j’ai profité d’outils bien documentés, fondés sur une la littérature existante, validés statistiquement, et surtout qui ont fait leurs preuves pendant des dizaines d’années d’utilisation » explique-t-elle. « Cette panoplie d’instruments était parfaitement adaptée à la relation entre le leadership et les cultures d’entreprise efficaces. En tant qu’étudiante, j’étais très intéressée par ces relations, mais il existait peu d’outils ou de recherches illustrant cette interrelation en termes quantitatifs ».

« L’impact » sur GE Financial

Linda Sharkey s’est appuyée sur sa connaissance des outils de diagnostic culturel de Human Synergestics durant la réalisation d’un programme de développement de leardeship pour les 600 meilleurs cadres mondiaux de GE Financial.

« Nous avons tout d’abord interrogé les gens de GE sur les principaux challenges et obstacles auxquels ils sont confrontés en tant que leaders », explique Linda Sharkey, « De là, nous avons développé un cadre de travail en nous concentrant sur les comportements et compétences nécessaires à leur succès en tant que membres de l’organisation ».

En se fondant sur les résultats de ces entrevues, elle a développé en interne une évaluation à 360° des comportements et compétences nécessaires à la réussite. De nombreux professionnels du développement de leadership se seraient arrêtés là, Linda Sharkey a préféré une approche plus complète et intégrée.

« Si vous vous contentez d’une “360”, vous aurez seulement la perception des individus de ce que sont vos comportements. Je voulais trianguler pour aider les décisionnaires à obtenir une vision complète de ce qu’ils mettaient en œuvre pour construire une organisation réussie et durable ».

Linda Sharkey a utilisé l’enquête Leadership/Impact® de Human Synergistics International pour aider les dirigeants à identifier leurs valeurs, l’impact de leurs comportements sur la culture et les individus, et déterminer si leurs stratégies de leaders étaient alignées sur les résultats de l’entreprise. Elle a également fait appel au Type Indicator® de Myers-Briggs pour aider les leaders à comprendre leurs propres préférences.

 « J’ai fait cela parce que, lorsque trois instruments convergent (l’un qui examine vos comportements, l’autre qui observe vos valeurs et leurs impacts, et le troisième qui surveille vos préférences comportementales), les dirigeants ne peuvent plus dire que la situation résulte simplement d’un concours de circonstances ».

De la perception à l’action

L’accompagnement par des coaches expérimentés qui comprennent le fonctionnement des outils aussi bien que les conséquences des résultats pour les dirigeants est un élément clef de la réussite du processus de développement.

« J’ai utilisé la mesure Leadership/Impact comme une grille d’analyse fondamentale de leur mode de fonctionnement en tant que leaders. Puis nous avons formé des coaches à l’intérieur de l’entreprise pour étudier les résultats des trois instruments. Chaque leader avait son coach attitré pour interpréter les résultats dans le cadre du processus et développer un plan d’action pour améliorer les comportements ».

Le Circomplexe, utilisé pour l’étude Leadership/Impact a fourni une interprétation visuelle très utile pour faire ressortir les points d’amélioration clefs.

« La réaction aux résultats de l’enquête Leadership/Impact était intéressante, car le Circomplexe est un outil très visuel. En tant que leaders, les dirigeants étaient clairement mis en mesure de comparer leurs comportements et leurs impacts avec ceux des autres leaders, dans des termes parfois surprenants. Les résultats étaient impossibles à ignorer. Sur cette base, nous avons accompagné le leader dans le choix d’un ou deux comportements à améliorer, ce qui est devenu la base du processus de coaching. »

Les données recueillies grâce aux mesures de Linda Sharkey sont devenues la pierre angulaire du processus de développement des leaders de GE. En s’appuyant sur des coaches spécifiquement formés, en mettant en œuvre des plans d’action solides et en imposant des suivis réguliers avec les leaders, le programme a débouché sur des résultats significatifs et mesurables pour toute l’organisation.

 Une performance du leadership améliorée

« À l’issue du processus », poursuit Linda Sharkey « nous sommes revenus sur les comportements qui avaient été identifiés comme nécessitant une amélioration. Nous avons pu déterminer que, selon les employés et les managers, 95 % des participants avaient fait des avancées significatives. Ceux qui ont poursuivi le processus ont pu maintenir ces améliorations ».

« De plus, nous avons constaté que nombre de leaders qui ont suivi l’intégralité du programme ont développé leurs capacités d’adaptation, ils ont pu adhérer aux nouvelles stratégies d’entreprise plus rapidement que leurs collègues ».

Après avoir réussi la mise en œuvre du programme de développement de leadership chez GE, Linda Sharkey a continué à utiliser avec succès les outils de Human Synergistics dans les relations avec ses clients.

« Travailler avec des instruments d’analyse efficaces m’ont rendue beaucoup plus précise dans l’observation du comportement des leaders et de leur impact sur leurs collaborateurs et dans leurs relations interpersonnelles. Ces outils permettent d’observer à la loupe ce qui fait un bon leader : mes clients apprécient les feed-back personnalisés qui leur indiquent un point précis sur lequel agir. »