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Créer des cultures de travail saines et performantes pendant plus de 40 ans

Première publication: «Shaping Healthy, High-performing Workplace Cultures»;
Culture University Blog, Novembre 2018

Larry Senn a été surnommé le «père de la culture d'entreprise». Il a passé 40 ans à diriger le premier cabinet conçu pour créer des cultures d'entreprise saines et performantes. Alors que Senn Delaney Culture Shaping (aujourd'hui le Centre d'excellence Heidrick Consulting) célèbre son 40e anniversaire, le fondateur réfléchit à la manière dont les affaires et les dirigeants ont évolué.

En cette période de changements radicaux, souvent perturbateurs, il est remarquable et pourtant rassurant pour moi que les concepts de culture saine que nous enseignons soient restés si constants. Je pense que c’est vrai, car les principes qui sous-tendent une culture saine et performante s'apparentent aux principes intemporels de l’efficacité de la vie des personnes. Quand dans l'histoire, l'intégrité et la responsabilité personnelle ne sont-elles pas à la base du succès dans la vie et dans les organisations? Quand la collaboration n'a-t-elle pas été nécessaire? Bien au contraire, nombre de ces concepts sont encore plus nécessaires dans les organisations qu’ils ne l’étaient à l’époque.

Voici ce qui n’a pas changé, mais a grandi.

Les organisations deviennent toujours les ombres de leurs dirigeants

La conclusion principale de ma thèse sur la culture organisationnelle est que les organisations deviennent l'ombre de leurs dirigeants. C'est toujours vrai aujourd'hui. Même si les employés ne sont pas en contact direct avec leurs dirigeants (et même s’ils se trouvent dans une autre région), ils deviendront tout de même un reflet de la culture modelée par les plus grands dirigeants. Vous le trouverez dans des organisations qui se retrouvent maintes fois dans les nouvelles pour mauvaise presse jusqu'à ce qu'elles changent de leadership. Par conséquent, nous ne commençons jamais à travailler avec un client à moins d'obtenir le soutien total de l'équipe de direction et de commencer par cette équipe. S'ils ne l'obtiennent pas ou n'adhèrent pas, nous ne pourrons faire aucun progrès dans le reste de l'organisation.

"Chaque dirigeant jette une ombre sur son organisation qui influe sur sa culture." ~ Larry Senn

Déblocage

Le principal obstacle au changement de culture que nous avons constaté lorsque nous avons commencé consistait à changer les habitudes des adultes qui ont réussi. Les gens sont bien intentionnés, mais tous les dirigeants et toutes les organisations ont des habitudes dysfonctionnelles. Nous avons découvert il y a 40 ans que le seul moyen sûr de façonner une culture était de modifier les «habitudes de pensée» des personnes et des équipes, au travers d '«épiphanies d'ingénierie» ou de moments Ah-Ha. Pensez à quelqu'un qui sait qu'il doit manger mieux et faire de l'exercice. Même avec les conseils de leur médecin et un conjoint encourageant, ils continuent à faire des choix malsains. La semaine prochaine, cette même personne pourrait avoir une grande frayeur en matière de santé et, bien sûr, elle mange des légumes verts et va au gymnase. Leur peur de la santé a fourni un moment Ah-Ha qui a conduit au changement.

Notre percée dans la formation de la culture il y a 40 ans a été d'apprendre comment dégeler de manière créative de vieilles habitudes grâce à des épiphanies techniques lors de séances en équipe, à commencer par le PDG. Déverrouiller de vieilles habitudes et inciter les gens à adopter des comportements sains au niveau intestinal, et non pas intellectuel, reste la clé de notre «sauce secrète» pour façonner la culture.

Être à son meilleur

 Être à son meilleur sur le plan mental, émotionnel, physique et spirituel peut ne pas sembler être lié à la culture de l'entreprise, mais cela a toujours été le cas et c'est toujours fondamental. Bien que la santé physique soit devenue plus importante pour la plupart des gens, nous apprécions toujours le fait de travailler tard et de moins dormir, ce qui a toujours été prouvé qu'il nuit au rendement. Nous comprenons que lorsque les gens sont à leur meilleur et à leur meilleur niveau, ils vivent automatiquement les bonnes valeurs et créent une culture saine.

Nous guidons nos clients à travers «ce qui les fait se sentir au mieux et ce qui leur aspire l'énergie» pour leur donner une image de ce qu'il faut pour être la meilleure version d'eux-mêmes. Cela a conduit à des recherches supplémentaires et à la création de Mood Elevator en tant qu'outil pour une vie et un leadership optimaux.

Responsabilité

Avoir une organisation responsable a toujours été important. Les choses ne se réalisent pas si vous ne pouvez pas reconnaître la réalité, reconnaître le problème et collectivement trouver une solution sans se montrer du doigt. Non seulement la responsabilité interne est essentielle, mais, avec la transparence toujours croissante entre les clients et les marques via les médias sociaux, il est plus que jamais nécessaire que les dirigeants et les organisations fassent preuve de responsabilité et d'honnêteté envers le public. Les médias sociaux et la communauté au sens large exigent et attendent des réponses immédiates.

Collaboration

La nécessité d'un travail d'équipe et de décisions pour le plus grand bien est apparue très tôt comme une nécessité culturelle. Certains de nos premiers clients appartenaient au secteur de l'aérospatiale et se débattaient avec une gestion de projet gênée par des silos. La complexité croissante de notre époque a amplifié ce besoin.

Orientation mentale et priorités

Nous sommes obsédés par le multitâche et l’occupation. Avec un flux constant de distractions de nos téléphones et d'Internet, la combinaison de ces deux peut créer beaucoup de travail dans la mauvaise direction. Nous avons toujours travaillé avec les clients pour déterminer les priorités nécessaires pour les orienter dans la bonne direction pour l'ensemble de l'organisation, et pas simplement pour ce qui les tient "occupés". Le besoin de cette structure est immense. Les dirigeants doivent établir des priorités communes et les communiquer à l'ensemble de l'organisation, souvent et avec clarté.

Un état d'esprit Blue-Chip et Be Here Now étaient des concepts puissants à l'époque et sont toujours d'actualité.

Voici ce qui a changé.

Les gens ont la culture

Lorsque nous avons commencé à vendre la culture de la culture, nous devions d'abord expliquer aux gens en quoi consistait la culture d'entreprise. Certains ont perçu cette dépense comme une dépense frivole pour aider les gens à être plus gentils les uns avec les autres. Aujourd’hui, la culture a atteint un point de basculement où vous voyez quelque chose de ce qui la concerne tous les jours dans les actualités.

La culture n'est plus une chose «douce», mais un impératif stratégique et les organisations savent qu'elles doivent y faire face. Peter Drucker a eu raison: "La culture mange une stratégie pour le petit-déjeuner."

Le besoin de but

Certains ont peut-être mentionné cela, mais ce qui est clair maintenant, c’est qu’il est important que les organisations aient un but ou une noble cause d’aider à tirer le meilleur parti des gens. C'est un pas en arrière de la culture chez les gens qui comprennent son importance. Les organisations axées sur des objectifs ont toujours eu des avantages supplémentaires en permettant aux membres de se rallier autour d'un objectif commun en tant qu'entreprise. L’actualisation de soi, ou un lien déterminé avec la cause la plus élevée de l’organisation ou sa raison d’être, vous motive. Vous comprenez que c’est plus gros que vous. Toutefois, les entreprises axées sur des objectifs jouissent désormais d’un avantage encore plus grand en ce qui concerne la vente «à des fins», ce qui peut aider à rassembler les gens autour d’une cause et d’un objectif communs. 

Besoin d'appréciation

Les générations suivantes ont un besoin encore plus grand non seulement de sens, mais également de sentir qu’elles sont valorisées et appréciées. Nous avons toujours été de grands partisans d’enseigner à nos clients de partager généreusement leur appréciation au sein de leur organisation. Nous soulignons souvent ce que nos collègues font de mal, mais nous essayons de changer de perspective et d’encourager les gens à «surprendre les autres en faisant du bien». Souvent, nous trouvons que le moral est mauvais au sein d’une organisation, non à cause d’un manque de salaire ou d’avantages, mais parce que les employés ne se sentent pas valorisés et appréciés. Créer une culture d’appréciation peut élever instantanément le moral, la camaraderie et la productivité. Comme nous aimons le dire, «L’appréciation est le ciment qui unit les équipes».

Besoin de rapidité, d'agilité et de curiosité

Nous parlions d’amélioration continue; maintenant, tout est question d'agilité et de vitesse. Les choses qui prenaient autrefois des années doivent maintenant être terminées en mois. Et les choses qui ont pris des mois doivent maintenant prendre des jours. Cela ne peut pas se produire dans des entreprises hiérarchiques dirigées par des patrons. Cela ne peut pas non plus se produire dans une culture qui n’est ni curieuse ni ouverte à de nouvelles idées.

Pour que les entreprises restent innovantes et agiles, les entreprises qui cultivent leur culture avec curiosité et qui ont un esprit d’apprentissage ouvert, encouragées à prendre des risques et à innover, auront de bonnes chances de réussir. Les dirigeants doivent toujours être prêts à adopter une nouvelle idée et à se montrer critiques.

Les employés ne sont plus aussi fidèles à leur entreprise et le taux de rotation des PDG est plus élevé que jamais

Il est maintenant rare qu'une personne passe le plus clair de sa vie à travailler pour une entreprise. La génération du millénaire mène la charge dans les entreprises exigeantes avec des cultures saines. Ils veulent se sentir appréciés, ils ne veulent pas s’épuiser et ils veulent des leaders qui tiennent la parole.

De plus, les PDG se retournent plus vite maintenant. Ce changement nécessite la mise en place dès le départ d'une solide culture d'entreprise pour tous les nouveaux employés et dirigeants.

Orientation sur le chemin du changement

Depuis que les organisations existent, elles ont des cultures par défaut ou conçues, bien que la plupart soient par défaut. Ce qui est différent aujourd’hui, c’est que la plupart des dirigeants comprennent que la culture est un facteur déterminant du succès et s’emploient à façonner intentionnellement leur culture plus que jamais. Malheureusement, beaucoup, sinon la plupart d'entre eux, n'aboutiront pas à un changement culturel important car leurs habitudes sont profondes et peu d'organisations maîtrisent l'art et la science du changement de comportement humain. Toutefois, si le processus de changement dans lequel vous vous engagez commence par un changement personnel et comportemental de vos dirigeants, il y a alors de meilleures chances pour un changement et un succès organisationnels plus larges. Le changement de culture commence avec l'équipe de direction, du PDG aux SVP. Engagez-vous dans cette première étape essentielle et vous serez fermement en mesure de créer une culture d’entreprise performante et saine.

Note de la rédaction: Nous sommes honorés de partager la sagesse du Dr. Larry Senn avec nos lecteurs et nos collègues par le biais de l’article ci-dessus, déjà paru sur nos blogs de ConstructiveCulture et CultureUniversity, et par sa présentation en direct lors de notre conférence Ultimate Culture. Depuis sa fondation en 1978, Senn Delaney a eu un objectif singulier: Créer des cultures saines et performantes. Dirigé et présidé par Larry, le premier cabinet de conseil en développement de la culture célèbre 40 ans d’aide aux dirigeants d’entreprise dans cette entreprise. Grand athlète, Larry est connu pour son programme de triathlon actif, son régime alimentaire sain et son régime de course à pied.

A propos de l'auteur

Dr. Larry Senn est un pionnier dans le domaine de la culture d'entreprise. Il est président et fondateur de Senn Delaney, société de Heidrick & Struggles, spécialisée dans la culture internationale. La vision de Larry et son leadership depuis quatre décennies ont aidé Senn Delaney à devenir une société internationale largement reconnue comme autorité et praticienne de premier plan dans le domaine de la formation de la culture. Larry a dirigé des activités de formation de la culture pour les dirigeants de nombreuses organisations, dont des dizaines de PDG de sociétés Fortune 500, de gouverneurs d’État, de membres de deux cabinets de président américain, de doyens d’écoles de commerce et de présidents de grandes universités. Il est un consultant accompli, un conseiller en affaires, un facilitateur de groupe, un auteur, un coach de PDG et un orateur. Larry a co-écrit plusieurs livres, notamment Winning Teams, Winning Cultures et 21st Century Leadership. En 2013, il a publié son dernier livre, L'ascenseur de l'humeur: Vivre sa vie à son meilleur. Ce livre révèle des principes profonds, des concepts fascinants et des outils pratiques utiles pour aider les personnes à améliorer leur expérience de la vie, à améliorer leurs résultats, à établir de meilleures relations et à créer du succès avec moins de stress. Avant de fonder Senn Delaney, Larry dirigeait sa propre entreprise de vente au détail à l'université, était ingénieur principal dans l'industrie aérospatiale et membre du corps enseignant de l'Université de Californie du Sud et de l'Université de Californie à Los Angeles où il a enseigné le leadership. Larry est titulaire d'une licence en ingénierie, d'un MBA de l'UCLA et d'un doctorat en administration des affaires de l'USC. Lire sa biographie complète.

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