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Étude de cas, bonnes pratiques : améliorer la performance du leadership chez GE Financial

Linda Sharkey, une approche du leadership.

En tant que directeur exécutif de Executive Networks, une organisation qui met en contact les responsables des ressources humaines des plus grandes entreprises au monde, Linda Sharkey fournit à ses membres de nouvelles idées, des conseils, des informations pratiques et une veille sur les tendances et les innovations cruciales. Elle est partenaire stratégique de Vaya Group (précédemment Corporate Insight) où elle joue un rôle essentiel dans la gestion des talents. Elle est également membre fondateur du Marshall Goldsmith Group.

Précédemment Vice-Présidente du People Development chez Hewlett-Packard, Linda Sharkey y a établi et piloté l’initiative de gestion des talents, dont un processus d’évaluation innovant qui a permis de localiser les comportements qu’elle encourage et la culture qu’elle cherche à soutenir.

Toutefois Linda Sharkey est surtout connue pour sa mission auprès des dirigeants de GE : conduire un processus que l’icônique PDG Jack Welch a décrit comme les « meilleures pratiques en matière de développement de leadership ».

Au centre de ce travail se trouvent les enquêtes et inventaires qu’elle a menés à l’occasion des recherches pour sa Thèse, notamment les outils statistiquement normalisés et validés créés par Human Synergistics International (HSI).

Recherche Fondamentale

« Le Organizational Culture Inventory® (OCI®) de Human Synergistics était un outil de diagnostic essentiel parmi ceux que j’ai utilisés pour mes recherches de Doctorat à l’université Benedictine », précise Linda Sharkey.

Ayant toujours été fascinée par le lien entre culture et leadership, elle a trouvé, avec les instruments développés par HSI, une offre sans pareille ailleurs.

« Avec OCI et les études basées sur le Circomplexe, j’ai profité d’outils bien documentés, fondés sur une la littérature existante, validés statistiquement, et surtout qui ont fait leurs preuves pendant des dizaines d’années d’utilisation » explique-t-elle. « Cette panoplie d’instruments était parfaitement adaptée à la relation entre le leadership et les cultures d’entreprise efficaces. En tant qu’étudiante, j’étais très intéressée par ces relations, mais il existait peu d’outils ou de recherches illustrant cette interrelation en termes quantitatifs ».

« L’impact » sur GE Financial

Linda Sharkey s’est appuyée sur sa connaissance des outils de diagnostic culturel de Human Synergestics durant la réalisation d’un programme de développement de leardeship pour les 600 meilleurs cadres mondiaux de GE Financial.

« Nous avons tout d’abord interrogé les gens de GE sur les principaux challenges et obstacles auxquels ils sont confrontés en tant que leaders », explique Linda Sharkey, « De là, nous avons développé un cadre de travail en nous concentrant sur les comportements et compétences nécessaires à leur succès en tant que membres de l’organisation ».

En se fondant sur les résultats de ces entrevues, elle a développé en interne une évaluation à 360° des comportements et compétences nécessaires à la réussite. De nombreux professionnels du développement de leadership se seraient arrêtés là, Linda Sharkey a préféré une approche plus complète et intégrée.

« Si vous vous contentez d’une “360”, vous aurez seulement la perception des individus de ce que sont vos comportements. Je voulais trianguler pour aider les décisionnaires à obtenir une vision complète de ce qu’ils mettaient en œuvre pour construire une organisation réussie et durable ».

Linda Sharkey a utilisé l’enquête Leadership/Impact® de Human Synergistics International pour aider les dirigeants à identifier leurs valeurs, l’impact de leurs comportements sur la culture et les individus, et déterminer si leurs stratégies de leaders étaient alignées sur les résultats de l’entreprise. Elle a également fait appel au Type Indicator® de Myers-Briggs pour aider les leaders à comprendre leurs propres préférences.

 « J’ai fait cela parce que, lorsque trois instruments convergent (l’un qui examine vos comportements, l’autre qui observe vos valeurs et leurs impacts, et le troisième qui surveille vos préférences comportementales), les dirigeants ne peuvent plus dire que la situation résulte simplement d’un concours de circonstances ».

De la perception à l’action

L’accompagnement par des coaches expérimentés qui comprennent le fonctionnement des outils aussi bien que les conséquences des résultats pour les dirigeants est un élément clef de la réussite du processus de développement.

« J’ai utilisé la mesure Leadership/Impact comme une grille d’analyse fondamentale de leur mode de fonctionnement en tant que leaders. Puis nous avons formé des coaches à l’intérieur de l’entreprise pour étudier les résultats des trois instruments. Chaque leader avait son coach attitré pour interpréter les résultats dans le cadre du processus et développer un plan d’action pour améliorer les comportements ».

Le Circomplexe, utilisé pour l’étude Leadership/Impact a fourni une interprétation visuelle très utile pour faire ressortir les points d’amélioration clefs.

« La réaction aux résultats de l’enquête Leadership/Impact était intéressante, car le Circomplexe est un outil très visuel. En tant que leaders, les dirigeants étaient clairement mis en mesure de comparer leurs comportements et leurs impacts avec ceux des autres leaders, dans des termes parfois surprenants. Les résultats étaient impossibles à ignorer. Sur cette base, nous avons accompagné le leader dans le choix d’un ou deux comportements à améliorer, ce qui est devenu la base du processus de coaching. »

Les données recueillies grâce aux mesures de Linda Sharkey sont devenues la pierre angulaire du processus de développement des leaders de GE. En s’appuyant sur des coaches spécifiquement formés, en mettant en œuvre des plans d’action solides et en imposant des suivis réguliers avec les leaders, le programme a débouché sur des résultats significatifs et mesurables pour toute l’organisation.

 Une performance du leadership améliorée

« À l’issue du processus », poursuit Linda Sharkey « nous sommes revenus sur les comportements qui avaient été identifiés comme nécessitant une amélioration. Nous avons pu déterminer que, selon les employés et les managers, 95 % des participants avaient fait des avancées significatives. Ceux qui ont poursuivi le processus ont pu maintenir ces améliorations ».

« De plus, nous avons constaté que nombre de leaders qui ont suivi l’intégralité du programme ont développé leurs capacités d’adaptation, ils ont pu adhérer aux nouvelles stratégies d’entreprise plus rapidement que leurs collègues ».

Après avoir réussi la mise en œuvre du programme de développement de leadership chez GE, Linda Sharkey a continué à utiliser avec succès les outils de Human Synergistics dans les relations avec ses clients.

« Travailler avec des instruments d’analyse efficaces m’ont rendue beaucoup plus précise dans l’observation du comportement des leaders et de leur impact sur leurs collaborateurs et dans leurs relations interpersonnelles. Ces outils permettent d’observer à la loupe ce qui fait un bon leader : mes clients apprécient les feed-back personnalisés qui leur indiquent un point précis sur lequel agir. »

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