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Comment utiliser l'Inventaire des Styles de Groupe ™ pour relever les défis de l'équipe

"Il n'y a pas de" je "dans l'équipe." Nous l'avons tous entendu. Beaucoup d'entre nous l'ont probablement dit, peut-être même en plaisantant. Mais ce bref adage, aussi cliché que cela puisse paraître, contient beaucoup de vérité, et pas seulement pour les équipes sportives.

Les organisations actuelles comprennent des couches d'équipes de plus en plus complexes. En plus des équipes départementales, nous avons également des équipes de projet, des équipes inter fonctionnelles, des équipes virtuelles, etc. Et le travail d'équipe est en augmentation constante : au cours des 20 dernières années, le temps passé à travailler en collaboration a augmenté d'au moins 50% . 1

Combiné aux modes de collaborations mondiaux actuels en constante évolution, le besoin d'équipes pour atteindre efficacement des solutions innovantes est à son plus haut niveau. Avec 55% des cadres citant la collaboration comme priorité absolue des programmes  d’apprentissage et de développement, ce besoin est clairement reconnu. 2

Alors, que pouvez-vous faire pour que vos équipes puissent suivre ? Examinons trois types d’équipes très différentes qui ont connu le succès en utilisant une approche commune.

 

  1. Équipes en difficulté : « Surfer sur la culture »

    Steve King, fondateur du SDK Group et membre auxiliaire du corps professoral du département Executive Education de l'Université de Wisconsin-Madison, aide les équipes et les organisations à identifier et à mettre en œuvre des solutions pragmatiques au changement depuis plus de 30 ans. Son approche pour des équipes performantes a été appliquée à différents types de groupes de travail, y compris une équipe qui a du mal à combiner les efforts de ses membres pour un objectif commun.

    Pour aider le groupe à mieux travailler ensemble, Steve s'est concentré sur un processus de développement en trois parties qu'il utilise lorsqu'il travaille avec des équipes :

  1. Alignement. Les membres de l’équipe doivent convenir de l’objectif général de leur travail et comprendre le rôle qu’ils joueront chacun dans la réalisation du résultat.
  2. Processus. Pour que l'équipe réussisse, elle doit avoir ou développer de bons processus de prise de décision. S'ils ne peuvent pas collaborer en utilisant un processus décisionnel efficace , il sera difficile (voire impossible) pour l'équipe de parvenir à des décisions optimales par consensus. 3
  3. Des relations. Travailler en équipe devient beaucoup plus difficile si les membres n'ont pas de relations de travail positives. Le manque de confiance mutuelle, par exemple, peut entraîner un micro-management des chefs d'équipe et une perte de confiance de la part des membres.

    « Ce que j'ai appris au fil des ans, c'est que pour que ce processus fonctionne correctement, vous devez traiter les problèmes de culture d'équipe », déclare Steve. Il décrit cela comme « surfer sur la culture : quand la mer est agitée, il est difficile de gérer les problèmes de culture d’équipe ; quand elle est calme, c'est beaucoup plus facile ».

     

    Mettre l'accent sur les comportements

    Pour « calmer les vagues », Steve utilise une évaluation en équipe pour mettre au premier plan les comportements. Il utilise le Group Styles Inventory ™ (GSI) parce qu’il est «parfait» pour les équipes avec lesquelles il travaille souvent. 4 Il fournit également un moyen cohérent de mesurer et de discuter des comportements à l'aide d'un modèle circumplex, qui peut être appliqué à différents niveaux de l'entreprise.

    « Je les encourage toujours à parler de comportements », commente Steve. « Vous dire que vous êtes constructif n'est pas suffisant, j'ai besoin que vous le voyiez. »

    "Il ne suffit pas de vous dire que vous êtes constructif. J'ai besoin que vous le voyiez."~ Steve King

    Aider les membres à voir leurs comportements a mis en évidence des perceptions concernant la manière dont les membres de l’équipe travaillaient ensemble - et on ne peut pas dire que toutes ces perceptions se rejoignaient ! Certains membres de l'équipe affirmaient y subir une culture agressive, caractérisée par la compétition, les conflits, donnant la priorité au bien-être de l'individu aux dépens de l'équipe. D'autres ont perçu la culture de l'équipe comme passive, les membres évitant de prendre des décisions et essayant de « la jouer sécurité ».

    « Cela leur a ouvert les yeux », déclare Steve. « S'ils n’avaient pas commencé à se mettre d’accord sur ce sujet, il leur aurait été difficile de résoudre correctement les problèmes de relation et même de traiter les problèmes de prise de décision. »

    Les résultats de l'évaluation GSI ont également fourni des données sur lesquelles l'équipe pourrait agir pour améliorer leurs performances. Ils pouvaient voir les comportements qui nuisaient à leur efficacité et, avec l'aide de Steve, utiliser ces informations pour changer leur approche. En plus des résultats finaux, « le niveau d’engagement et de satisfaction associé au sentiment d’appartenance à l'équipe était plus élevé. « Je dis toujours aux gens que c'est précisément un sous-produit recherché car les gens satisfaits sont meilleurs dans ce qu'ils font et sont plus productifs. »

     

    1. Équipes de direction : « Restez simples »

    Steve commence avec la même démarche d'alignement-processus-relations lorsqu'il travaille avec des équipes de direction. En fait, il trouve que cette approche « garder les choses simples » fonctionne particulièrement bien avec les dirigeants et les managers, qui sont « submergés de complexité et de divergences ». L’utilisation d’une approche simple et cohérente au sein de l’équipe permet aux membres de se concentrer sur la collaboration sans se soucier de savoir quel processus est supérieur ou « pertinent ».

    Avec cet exemple, l’équipe dirigeante franchissait facilement la première étape en s’alignant fermement sur son objectif commun, mais « les processus et la clarté concernant la prise de décision n’étaient pas suffisamment établis ». Il était difficile de savoir qui faisait quoi, laissant certains membres se comporter comme s’ils pouvaient faire ce qu'ils voulaient, tandis que d'autres estimaient qu'ils ne pouvaient rien faire du tout.

    Après avoir complété le GSI, c’est un tout autre groupe, avec des expériences diverses de la culture de l’équipe, que Steve découvrait : « Lorsque nous avons fait le GSI avec ce groupe, il est devenu évident que certaines personnes de l’équipe percevaient la dynamique de l’équipe de manière radicalement différente. Certains profils, plus compétitifs ou opposants, percevaient l’équipe comme un espace où tout est permis. Les profils les plus accommodants ou conventionnels attendaient, eux, que des décisions soient prises en leur nom. Il y avait une différence spectaculaire dans la vision de l'équipe elle-même à travers ce prisme. Ils avaient besoin que les personnes agressives fassent preuve de plus de collaboration et que les personnes passives apportent davantage de contribution ».

    La culture de l'équipe de direction s'est également répandue au sein de l'organisation pour influer sur la culture globale. Ceux qui travaillaient avec l'équipe de direction ne savaient plus à quel saint se vouer. Au niveau inférieur, les gens ne savaient pas qui suivre en raison d'opinions différentes et des ordres divergents donnés par leurs supérieurs. Tout le monde travaillait dans le même but, mais en empruntant des voies différentes - et parfois contradictoires.

     

    Créer des couloirs de nage

    Avec un besoin évident d'aligner les processus de l'équipe de direction, Steve a commencé à travailler avec elle pour créer ce qu'il appelle des « couloirs de nage ».

    « Nous devions créer des « couloirs de nage » pour les décisions afin de savoir qui devait prendre la décision entre tel et tel couloir de natation, ce qui les obligeait à se comporter différemment », explique Steve.  « Ils devaient prendre le contrôle de leur voie sans interférer sur quelqu'un d'autre. »

    Ce changement de comportement a eu un impact énorme sur les interactions de l'équipe. Les membres les plus passifs avaient un moyen « sûr » d'exprimer comment la culture les affectait et étaient capables de se défendre eux-mêmes. Les membres les plus agressifs ont pu constater l'impact de leurs comportements sur la culture de l'équipe et sur la clarté de leurs couloirs de nage. Et cette fois, l’effet de retombée a été positif, avec moins de confusion et plus d’alignement au sein de l’organisation.

    Steve conclut : « Que ce soit avec le GSI ou autre chose, vous avez besoin d’un moyen d’évaluer la culture de l’équipe. Lorsqu'une équipe est vraiment concentrée sur l'amélioration, elle devrait faire une sorte d'évaluation validée de la culture de l'équipe, et le GSI est mon choix. »

     

    1. Développement des équipes : de grands « aha !»

Alors que les deux cas précédents portaient sur des équipes intactes, une approche basée sur le comportement peut également améliorer les performances des équipes travaillant ensemble pour une formation spécialisée.  

Rina Sinha est une associée principale de Niwaki , qui se concentre sur la transformation organisationnelle avec une approche de systèmes lean centrée sur les personnes dans le monde entier. Leur travail comprend des projets de transformation sur site ainsi que des ateliers de développement du leadership dans lesquels les équipes acquièrent une connaissance approfondie des techniques Lean , combinant simulations, exercices et concepts pour atteindre les objectifs de formation et intégrant les défis rencontrés par la société cliente dans le programme.

Rina et ses collègues de Niwaki utilisent le GSI dans ces événements pour « donner vie à des comportements et les visualiser afin que des améliorations puissent être apportées ». Les stratégies et approches qu'ils apprennent ont une incidence sur leur efficacité même s'ils ne continuent pas à travailler avec la même équipe après la fin de l'atelier.

Elle a raconté l'histoire d'une équipe qui a participé à un événement de trois semaines avec Niwaki. L'équipe a montré des styles d'interaction très défensifs, comme l'a confirmé l'évaluation GSI. Les membres de cette équipe étaient constamment en retard dans leur travail et avaient du mal à collaborer efficacement.

Dans le cadre de l'atelier de training, l'équipe a réalisé un GSI chaque semaine. Rina fait remarquer que, comme il est en phase avec les valeurs et les principes Lean, « le GSI donne vie à ces principes Lean dans les ateliers. Il représente un outil inestimable sur le lieu de travail. »

Une fois l’Initiative achevée, l’équipe est dirigée selon un processus de compte rendu mis au point par Niwaki pour l’aider à réfléchir sur ses résultats. Tout d'abord, l'équipe reçoit un GSI Circumplex vierge sur lequel elle crée son propre profil de groupe. Ensuite, ils suivent un processus en cinq étapes pour les aider à décomposer leurs résultats :

  1. Identifiez les styles de comportement dominants et discutez des comportements spécifiques affichés par l'équipe en relation avec ces styles.
  2. Examinez les scores d’efficacité des équipes fournis dans les résultats du GSI.
  3. Réfléchissez sur l'efficacité de l'équipe et, à l'aide du profil du groupe, discutez des facteurs qui ont empêché l'équipe d'être plus efficace.
  4. Choisissez deux comportements (un comportement constructif à renforcer et un comportement défensif à réduire) sur lequel vous concentrer pour le reste de l'atelier. 5
  5. Mettre en œuvre des stratégies de responsabilisation pour aider les membres de l'équipe à rester conscients de leurs comportements et à se maintenir mutuellement sur la bonne voie.

C'est un processus simple, mais qui donne d'excellents résultats. « Nous constatons que presque chaque équipe vit de grands moments de « aha ! » autour de la raison pour laquelle elle s'était retrouvée coincée, la raison pour laquelle elle était en retard par rapport aux autres équipes ou ce qui provoquait sa frustration », explique Rina. « Nous constatons presque immédiatement qu'ils ont mis en place de très bons processus pour se tenir responsables des comportements auxquels ils s’étaient engagés. »

Un exemple de processus de responsabilisation utilisé par Niwaki est l’identification d’un « mot de code » que tout membre de l’équipe peut utiliser lorsqu’il voit d’autres membres manifester des comportements inefficaces qu’ils ont identifiés lors de l’examen des résultats de l’Initiative. Il est étonnant de voir comment l'utilisation d'une simple règle ou d'un simple mot de code peut aider une équipe à se remettre sur la bonne voie quand elle surprend ses membres à se comporter en « ne font que suivre les choses » « sans soulever d'idées alternatives », ou « s'écarter de son objectif pour discuter de détails non pertinents » ou « se comporter de façons qui portent préjudice à l'efficacité de l'équipe ».

Le débriefing offre également aux membres de l'équipe un environnement sécurisé et un langage commun pour discuter de leurs comportements et processus : « Au cours de ces ateliers de formation, les équipes échangent des conversations de très bon niveau, ouvertes et honnêtes, et nous recevons de nombreux feedbacks cohérents sur l’amélioration des performances après ajustement des comportements selon les plans élaborés lors du débriefing », déclare Rina. «Cela crée un très bon espace car nous pouvons utiliser le rouge / bleu / vert ( couleurs circumplex ) par rapport à des mots qui peuvent sembler plus menaçants.» 6

Et dans des événements plus longs comme ce format de trois semaines, les progrès de l'équipe peuvent être suivis tout au long de l'atelier - et au-delà. « Au fil du temps, nous les voyons généralement devenir de plus en plus constructifs et, s'ils restent avec leurs équipes [après l'atelier], ils continueront à travailler sur les actions et les techniques."

 

Visualiser l'invisible

Dans ce cas, l’efficacité de l’équipe a commencé à s’améliorer de façon spectaculaire dès la troisième semaine, quand ils ont décidé, sans aucune sollicitation, de créer une charte d’équipe et une série de processus leur permettant de se tenir responsables des changements de comportement. Ils y sont restés fidèles et, quand ils ont repris le GSI, leur profil était nettement plus constructif. Lorsqu'on leur a demandé si la troisième semaine était différente des deux premières semaines, ils ont répondu : « Oui, l'équipe se soude beaucoup mieux, et nous sommes maintenant beaucoup plus souvent en avance alors que, jusqu’alors, nous étions toujours en retard. »

« Il est très difficile de résoudre un problème si vous ne le voyez pas. Des outils tels que le GSI créent des éléments visuels généralement difficiles à visualiser, tels que le comportement, la culture et l'impact. »~ Rina Sinha

En fin de compte, comme le dit Rina, « Il est très difficile de résoudre un problème si vous ne le voyez pas. Des outils tels que le GSI créent des éléments visuels généralement difficiles à visualiser, tels que le comportement, la culture et l’impact », aidant les membres de l’équipe à reconnaître l’écart entre leurs comportements actuels et ceux qui leur permettraient de mieux travailler ensemble pour obtenir des résultats de meilleure qualité. « Cela permet de contrôler le pouls en temps réel au sein des équipes, de manière à ce qu'elles puissent prendre davantage conscience de l'expérience du groupe et de leurs coéquipiers et s'adapter très rapidement pour être plus efficaces et plus productives.»

 

Comment optimiser les performances de l'équipe ?

Les trois cas discutés ci-dessus couvrent trois équipes très différentes avec des défis très différents, mais elles ont toutes été très rentables grâce à une approche commune : se concentrer sur les comportements. Bien que les programmes de développement d’équipe puissent (et devraient) être adaptés aux besoins spécifiques de l’équipe, ces quatre étapes constituent un excellent point de départ.

  1. Définir le but. Avant de commencer à travailler, assurez-vous que tous les membres de l’équipe sont d’accord sur ce qu’ils espèrent accomplir et les résultats souhaités.
  2. Évaluer les comportements de l'équipe. Utilisez une évaluation validée pour aider les membres de l’équipe à « voir» leurs comportements et leur contribution à l’efficacité de leur équipe (ou à l’altérer).( GSI)
  3. Construire un plan d'action. Travaillez avec l'équipe pour déterminer comment elles peuvent adopter des styles d'interaction plus efficaces. Soyez précis et assurez-vous qu'il y a des processus en place pour que tous les membres de l'équipe restent responsables.
  4. Réévaluez régulièrement. Le fait de voir des données qui quantifient de meilleurs résultats peut aider les équipes à rester motivées et à sentir que leur travail acharné porte ses fruits. Le GSI leur permet de réévaluer ces résultats au fil du temps et aide l’équipe à se maintenir sur la bonne voie au cas où elle se mettrait à dévier vers des comportements moins efficaces.

Comme le dit Steve, «la plupart des dirigeants reconnaissent que les équipes qui fonctionnent mal sont comme un moteur sale : il n'est pas optimisé pour la performance. »  

Et chez vous : vos équipes fonctionnent-elles bien ?

Note de l'éditeur

Alignement, processus, relations.

Pour plus d'informations sur l'utilisation du GSI pour améliorer les performances des équipes, consultez le prochain livre de Steve King , "Alignment, Process, Linkships. Un guide simple sur la gestion des équipes". 

Découvrez l’inventaire des styles de groupe (GSI)

Le GSI, développé par Robert A. Cooke sur la base du Circumplex de J. Clayton Lafferty, mesure la manière dont les membres interagissent les uns avec les autres et abordent les problèmes lorsqu'ils travaillent en équipe. L'inventaire est inclus dans les programmes de dynamique de groupe conçus pour faciliter, contrôler et renforcer les améliorations apportées à l'efficacité de la résolution de problèmes individuels et collectifs afin d'améliorer l'innovation, la collaboration et les décisions commerciales. Les sessions de développement de groupe sur site vous aident à constituer des équipes innovantes et performantes grâce à la facilitation pratique de nos consultants experts et spécialistes tels que Steve King et Rina Sinha. Contactez-nous pour en savoir plus sur l'organisation d'une session dans votre organisation.

Le GSI est également disponible en temps réel. Il peut être complété par les membres du groupe sur presque tous les appareils numériques après une activité de résolution de problème ou une simulation quelconque de Human Synergistics. En savoir plus sur le GSI .

Remarques:

1 Cross, R., Rebele, R., Grant, A. (janv.-févr. 2016). La surcharge de collaboration est le symptôme d'un problème d'organisation plus grave . Revue de Harvard business. Extrait de https://hbr.org/2016/01/collaborative-overload

2 LinkedIn (2019). Rapport 2018 sur l'apprentissage en milieu de travail. La montée et la responsabilité du développement des talents sur le nouveau marché du travail . Extrait de https://learning.linkedin.com/resources/workplace-learning-report-2018

3 UMass Dartmouth Publication (2019). 7 étapes pour une prise de décision efficace. Extrait de https://www.umassd.edu/fycm/decision-making/process/

4 Cooke, RA & Lafferty, JC (1989). Inventaire des styles de groupe ® . Plymouth, MI: Synergistics humain.

5, 6 La terminologie est de Robert A. Cooke, Ph.D. et J. Clayton Lafferty, Ph.D., Inventaire de la culture organisationnelle ® et Inventaire de l'efficacité organisationnelle ® , Human Synergistics International, Plymouth, MI. Copyright © 1987-2007. Tous les droits sont réservés. Utilisé avec permission.

 

 

A propos de l'auteur

Meghan Oliver

Meghan Oliver

Meghan Oliver a passé 10 ans dans le domaine de la culture et du leadership en milieu de travail en tant que membre de l'équipe Human Synergistics. Elle se spécialise dans la documentation des parcours de changement des organisations à travers les industries, et aide également les autres à comprendre les processus et les solutions de changement de Human Synergistics.  Meghan aide également à diriger les conférences sur la culture , qui rassemblent des centaines de champions de la culture pour créer des liens et apprendre des innovateurs en matière de culture et de leadership. Son travail a été présenté par Nonprofit World, Switch + Shift et PsychCentral.

 

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