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Ça commence par « nous » - L’importance de l’Alignement du Leadership d’équipe

«  Le Leadership est un choix, et non une
posture »
 ~Stephen Covey

La direction d’une organisation procède à la fois d’une fonction et d’un niveau hiérarchique spécifique au sein de l’entreprise. Mais la façon dont nous exerçons notre leadership relève de notre choix. Plus important encore, la façon dont nous travaillons avec nos collègues dirigeants peut nous aider à inspirer le meilleur chez nos équipes, à être de véritables modèles pour les membres de l'organisation au sens large et à façonner notre culture de manière plus positive et constructive.

«  On ne manage pas en tapant sur la tête des gens, - il s’agit d’une agression, et non de leadership. » ~Dwight D. Eisenhower

Comme dirait l’Oncle Ben de Spider-Man : « Un grand pouvoir implique de grandes responsabilités ». Il arrive que lorsqu’une personne est promue à un poste plus élevé, celle-ci perde pieds et fasse son petit chef. Cette personne, absorbée par son autorité et son statut, se concentre principalement sur « son équipe » pour s’assurer qu’elle fait bien les choses et qu’elle peut réaliser ses objectifs spécifiques, plutôt que sur la performance générale des équipes ET de l’organisation. Ceci conduit bien évidemment à un travail en silos, un manque de coopération et d’alignement, donc à une faible performance. Ceci a pour conséquence d’éroder la motivation des collaborateurs. On peut alors notamment entendre « Bon, puisque personne ne le fait, pourquoi le ferais-je ? ».

Il est tout aussi important de mesurer l’impact que nous avons sur nos collaborateurs que celui que nous avons sur nos pairs.

« Se rassembler est un bon début. Rester ensemble est un progrès. Travailler ensemble est un succès » ~Henry Ford

Une des approches possibles pour commencer à observer l’impact d’une équipe de direction est d’évaluer l’efficacité de celle-ci. Cela peut être réalisé en travaillant avec l’ensemble de l’équipe tout en mettant en place un développement individuel avec chacun des leaders pour accroître son efficacité avec sa propre équipe. A travers les neuf étapes suivantes, vous pourrez constater un net progrès dans les 6 mois.

  1. Objectif et vision. Mettez en place une session de collecte des besoins pour clarifier l’objectif et la vision à la fois de la globalité de l’équipe de direction et du process de développement individuel.
  2. Observation des équipes. Travaillez avec un expert externe à l’organisation pour soutenir ce comité. L’expert peut observer la dynamique d’équipe et les interactions individuelles pour comprendre la qualité de la communication, de la coordination et de la performance globale. Il ou elle peut ensuite aider l’équipe à identifier les points clés sur lesquels se concentrer qui permettront d’augmenter son efficacité.

  3. Évaluations individuelles 360. Chaque membre de l’équipe commence son process en complétant une évaluation 360 telle que le Leadership/Impact (L/I). Le L/I donne des aperçus uniques des stratégies individuelles de leadership du leader en question – et l’impact de ces stratégies sur le comportement et la performance des autres – pour identifier les décalages entre l’impact réel de son leadership et l’impact qu’elle s’attend à avoir sur les autres. 
  4. Éducation. Coachez les membres de l’équipe pour les aider à avoir une vision plus éclairée sur ce qui crée de l’efficacité en termes de leadership d’équipe. Montrez-leur comment leurs comportements individuels contribuent à plus de succès dans l’équipe de direction et façonne la culture de l’organisation ou la sous-culture de chaque division.

  5. Plan d’action d’équipe. Les résultats des évaluations 360 donnent aux membres du comité une idée sur l’impact produit par chacun d’entre eux et met en lumière l’impact idéal souhaité. L’équipe peut alors créer un plan d’action de groupe pour les amener à adopter un style plus Constructif.
  6. Plans d’action individuels. L’expert effectue un débrief individuel des résultats de l’évaluation et aide chaque membre à créer un plan d’action basé sur les résultats 360 ainsi que sur les priorités identifiées dans le plan d’action d’équipe. Ils constatent également l’impact qu’ils ont sur leurs collaborateurs et sur leur manager.

  7. Mettre en place le plan d’action d’équipe. L’équipe peut commencer à pratiquer les processus plus précis et sophistiqués ainsi que les comportements individuels basés sur le plan d’action d’équipe. D’autres évaluations, incluant celles mesurant les styles de groupes et les process, peuvent être utilisés de temps à autres pour confirmer que l’équipe développe un style plus Constructif et plus efficace.

  8. Coaching continu. Chaque membre de l’équipe participe à un rendez-vous régulier avec l’expert pour être soutenu, pour avoir une vision du progrès effectué, pour concilier les activités de développement individuel avec les plans d’action d’équipe, et faire toute autre modification de son plan d’action personnalisé. Le coaching continu peut être mis en place mensuellement, bimensuellement ou de manière hebdomadaire pour aider chaque individu à mettre en place ces changements.
  9. Progrès et évaluation. Veillez à assurer la continuité des sessions de discussions avec l’équipe pour évaluer le progrès accompli dans le but de développer un style plus Constructif. Une nouvelle évaluation complète des individus et des groupes est recommandée pour confirmer le progrès en lien avec les objectifs individuels et d’équipe ainsi que l’efficacité globale. Également, il est important de vérifier que ces mesures sont bien liées aux mesures globales de l’organisation (telles que le turnover, l’expérience client, etc.) pour s’assurer que le développement vers un style plus Constructif améliore ces mesures ainsi que les performances globales de l’entreprise.  En se basant sur ces résultats, l’expert peut déterminer sur quels prochains éléments se concentrer pour continuer ce process de développement des équipes.

En mettant en place ces process, les leaders peuvent inspirer une performance exceptionnelle, devenir de meilleurs modèles, et façonner de manière constructive la culture de l’organisation en travaillant efficacement avec leurs équipes.

« Seuls, nous pouvons faire si peu ; ensemble nous pouvons faire tant de choses » ~Helen Keller

 

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A propos de l’auteure :

Alysun Johns

Alysun Johns est Directrice de la Culture et du Leadership chez Human Synergistics. Elle participe au développement de solutions pour les clients et pour les consultants partenaires, et mène des services de consulting et de coaching pour les particuliers et les organisations. Au fil des années et des expériences, elle s’est concentrée sur l’organisation, la planification, le développement et la facilitation des projets et des ateliers de es clients aux États-Unis et à l’international. Alysun est également conférencière et professeure dans de nombreuses universités locales et dans des associations professionnelles.

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