Comment obtenir l'adhésion de la direction pour un changement de culture organisationnelle

Sans surprise, l’une des questions les plus posées lors de notre récente conférence sur la culture et le leadership de 2022 était « Comment puis-je obtenir l’adhésion de mon directeur général (ou de mes cadres supérieurs) pour m’engager et même diriger le changement de culture ? »

par Shaun McCarthy

La plupart des gens ont entendu la phrase souvent citée selon laquelle 70 % des initiatives de changement échouent, il n’est donc pas étonnant que les PDG hésitent à s’engager étant donné que les chances ne semblent pas favorables !

Cela soulève alors la question; comment faire passer un cadre réticent à l’autre bout de la ligne ? Comme toujours, il n’y a aucune garantie mais quelques conseils de base à garder à l’esprit.

1. SOYEZ TRÈS CLAIR SUR CE QU’EST LA CULTURE
  La culture est définie comme les valeurs partagées, les hypothèses et les normes de comportements qui existent dans toute l’organisation – ce sont les « règles non écrites » sur la façon dont les choses se font. Ces normes sont développées au fil du temps par les attentes créées par les styles de leadership et les systèmes, structures et processus de communication organisationnels.

La culture n’est pas l’engagement, pas plus qu’il ne s’agit de bureaux jazzy et de tables de baby-foot dans l’espace café du personnel, même si c’est peut-être ainsi que votre cadre sceptique le voit.

Aujourd’hui, une grande partie des médias autour de la culture se concentrent sur un aspect de la culture – le côté « humain » de la culture, comme l’engagement des employés, les cultures « toxiques » et autres.

Mais cela ne tient pas compte d’un rôle tout aussi important de la culture ; celui de l’adaptabilité. Non seulement la culture a un impact sur la façon dont les gens ressentent leur appartenance à une organisation, mais elle détermine également l’efficacité avec laquelle l’organisation s’adapte aux changements de son environnement externe. Cela a été mis en évidence par la pandémie de COVID où l’adaptation est un défi quotidien du point de vue des personnes, des chaînes d’approvisionnement, de l’économie et des clients/marchés.

1. GÉREZ-VOUS VOTRE CULTURE OU VOTRE CULTURE VOUS GÈRE-T-ELLE ?
  Avec la culture, la perception est souvent la réalité dans la mesure où les cadres qui n’ont pas beaucoup réfléchi à la culture ne s’arrêtent souvent pas pour penser que leur organisation a réellement une culture en ce moment. Cela influence déjà la façon dont les gens se comportent et ils ne savent pas comment. Il arrive souvent que les organisations mesurent tout, comme des indicateurs de succès, mais ne mesurent pas le cœur même de la performance organisationnelle – sa culture.

La question est : votre culture actuelle aide-t-elle ou entrave-t-elle ? Sans aucun doute, sans le mesurer, vous ne le saurez jamais.

1. COMPRENDRE LE LIEN ENTRE LA CULTURE ET LA PERFORMANCE
  Soyez bien informé et à l’aise avec la relation entre la culture et la performance. Votre décideur sceptique ne sait peut-être pas comment la culture affecte les performances. Il a été démontré par de nombreuses études que les cultures constructives conduisent à de meilleures performances, tandis que les cultures passives/défensives et agressives/défensives limitent les performances. Un examen rapide de la page de recherche et de publications de notre site Web montre plus de 30 études, rapportées dans des revues à comité de lecture, montrant la relation entre la culture et la performance de la sécurité et de la fiabilité dans les centrales nucléaires, la croissance des ventes dans les magasins de détail, l’efficacité de la livraison dans les organisations de services sociaux , la performance dans les hôpitaux et les services d’urgence, et la qualité des produits dans l’industrie manufacturière.

Ce qu’il est important de considérer, c’est que la culture signifie aussi performance financière. Ce n’est pas seulement un « bon à avoir ». Il ne s’agit pas seulement de rendre tout le monde heureux. Il s’agit de discipline dans le contrôle des dépenses et d’augmentation des revenus grâce à l’amélioration de la qualité, du service client, de l’adaptation aux forces du marché et de l’alignement sur la stratégie. Il s’agit également d’une meilleure maîtrise des coûts humains, comme la réduction du turnover du personnel et donc la réduction des coûts de recrutement et de formation. C’est aussi une meilleure gestion de la sécurité et des risques, conduisant à une meilleure maîtrise des coûts.

Pour les services publics, il s’agit d’un contrôle efficace des dépenses, d’une meilleure réactivité client/utilisateur final et d’un développement de stratégie plus efficace, ainsi que d’une réduction des coûts liés au personnel comme ci-dessus.

Une étude (publiée dans le livre Firms of Endearment) est même allée jusqu’à montrer que les organisations dotées de cultures efficaces ont surperformé l’indice S&P 500 d’un facteur x 14,2 sur 15 ans (basé sur les rendements cumulés 1998 – 2013).

La culture organisationnelle a non seulement un impact sur la performance à travers un certain nombre de variables, elle a également un impact sur la marque de l’organisation – à la fois en tant qu’employeur et distributeur de services/produits. C’est pourquoi les auteurs du livre cité ci-dessus appelaient leurs organisations aux cultures plus efficaces des « firmes d’affection » – les gens aimaient travailler pour elles, les racheter et même les approvisionner.

1. SACHEZ QUE LA CULTURE ET LA STRATÉGIE SONT ÉTROITEMENT LIÉES
  Beaucoup voient différentes cultures requises pour différentes stratégies, mais la recherche ne soutient pas cela. Ce que la recherche montre, c’est que la culture influence l’efficacité de la stratégie de deux manières. Premièrement, dans la phase de développement de la stratégie, où la qualité de la prise de décision (prise de décision stratégique) influence l’efficacité du choix stratégique, et deuxièmement, pendant la phase d’exécution de la stratégie, où la capacité de l’organisation à concrétiser ses choix stratégiques est influencée par l’organisation. facteurs tels que la réactivité, le service client, etc. C’est ce qui a conduit l’auteur prolifique Peter Drucker à faire sa célèbre déclaration : « la culture dévore la stratégie au petit-déjeuner ».

Alors, réfléchissez à votre culture actuelle et comment elle pourrait aider ou entraver la capacité de votre organisation à exécuter avec succès sa stratégie. Identifiez les lacunes et les domaines d’amélioration dans le cadre de votre argumentation en faveur de la culture.

FOURNIR DES EXEMPLES CULTURELS
Recherchez des poches de culture et de leadership efficaces au sein de votre propre organisation et faites-en des exemples. En particulier si votre organisation est assez grande, il doit y avoir certaines parties de l’organisation dont vous savez qu’elles ont un meilleur leadership et de meilleures cultures que le reste de l’organisation. Surtout si ces unités fonctionnent mieux. Cela vous donne un exemple réel de la façon dont la culture et la performance sont liées. Utilisez ceci comme un modèle typique et approprié dans votre cas pour la culture.
FOURNIR UN CAS POUR LE CHANGEMENT
La recherche a montré que vous n’avez pas besoin d’une plate-forme dite de gravure, mais vous devez faire un cas pour le changement. Pour présenter l’affaire à un PDG réticent, réfléchissez à ce que sont ses préoccupations majeures. Est-il possible de réaliser des économies telles que des coûts d’embauche réduits avec un roulement de personnel réduit, ou une discipline générale autour du contrôle des dépenses ? Ou s’agit-il d’améliorations de la sécurité ou de la gestion des risques ? Est-ce plus centré sur le client ou sur la qualité du service/produit ? Ou est-ce plus lié à des problèmes organisationnels/personnels tels qu’un manque de « responsabilité » dans toute l’organisation, des unités fonctionnant en « silos », un travail d’équipe médiocre ou un faible engagement des employés ?
MESUREZ VOTRE CULTURE
Comprenez que la culture peut être mesurée et que l’évolution dans le temps peut être suivie . Souvent, un patron sceptique voit la culture comme quelque chose d’un peu vague et difficile à cerner. Le résultat est qu’ils soutient quelque chose de facile à comprendre, comme l’engagement et se concentre sur cela. La culture est très réelle et se présente comme les normes de comportements dans toute l’organisation. Ces normes peuvent être mesurées et peuvent être liées à la performance. Human Synergistics mesure la culture depuis plus de 30 ans maintenant.
RESTEZ CONSTRUCTIF
Vivez la culture à laquelle vous aspirez. Le changement peut commencer de n’importe où et un comportement constructif créera des réponses constructives. Soyez curieux, faites preuve d’attention et montrez l’impact de la création et du maintien d’une culture constructive.
COACHEZ VOTRE PDG, N’ESSAYEZ PAS DE LUI VENDRE QUELQUE CHOSE
Les gens savent quand ils sont démarchés. Utilisez vos compétences de coaching pour présenter l’importance de la culture et les arguments en faveur du changement, y compris les suggestions ci-dessus. Soyez prêt – exprimez clairement pour vous-même les problèmes liés à la culture actuelle et les avantages de favoriser un changement culturel positif et durable. Favorisez la réflexion dans l’esprit de votre PDG. Pour quoi veut-il qu’on se souvienne de lui (elle)? Quel héritage veut-il (elle) créer ? N’oubliez pas que la notion même de « changement » peut être menaçante pour certains dirigeants, alors utilisez plutôt des mots transformateurs comme « développement », « amélioration » ou « alignement ».

A propos de l’auteur

Shaun McCarthy

Shaun McCarthy est président de Human Synergistics Australie et de Human Synergistics Nouvelle-Zélande. Il est également administrateur de Human Synergistics International (États-Unis) et du Human Synergistics Center for Applied Research. McCarthy a travaillé avec des directeurs et des PDG de nombreuses multinationales de premier plan jusqu’à des opérateurs sur le terrain, faisant face à un large éventail de défis organisationnels.