Dans la première partie de cette série en trois parties, nous avons discuté de la façon dont le lieu de travail et la culture organisationnelle doivent évoluer pour attirer et retenir les travailleurs à mesure que nous sortons de la pandémie. Nous avons décrit comment la culture est un multiplicateur de force dans la construction d’un lieu de travail où les employés sont motivés à innover, à réussir et à rester longtemps chez son employeur – répondant efficacement aux défis de la « grande démission ». De plus, nous avons établi le cas d’une culture qui promeut quatre conditions qui encouragent la motivation intrinsèque : la condition significative, la condition d’apprentissage, la condition humaine et la condition autonome. Les organisations qui développent une culture qui soutient ces conditions auront un avantage concurrentiel pour attirer et retenir les meilleurs talents et promouvoir le travail d’équipe, l’inclusion et l’innovation nécessaires à l’exécution de la stratégie.
Deuxième partie d’une série en trois parties
Ici, dans la deuxième partie, nous aborderons la question : « Une organisation peut-elle mesurer comment sa culture encourage et renforce les comportements qui favorisent les conditions mentionnées ci-dessus ? » Dans un deuxième temps, nous donnerons un aperçu des principes fondamentaux qui sous-tendent la stratégie que nous avons utilisée pour aider plusieurs organisations à changer de culture et à améliorer leur performance.
Comprendre le comportement
Heureusement, nous pouvons mesurer la culture, notamment en termes de comportements promus dans l’ensemble de l’entreprise. Notre outil de diagnostic de choix est l’Organizational Culture Inventory® (OCI®) de Human Synergistics International, qui nous permet de mesurer la culture opérationnelle actuelle d’une organisation et de définir une culture optimale pour l’aider à relever ses défis stratégiques. En plus d’utiliser l’OCI dans un large éventail d’entreprises, nous avons facilité ou mené plus de 7 000 entretiens avec des employés nord-américains et européens de tous les niveaux organisationnels pour savoir ce qui produit leurs expériences de travail « les meilleures, les plus efficaces et les plus sûres ». Nous avons découvert que les normes comportementales, les actions et les conditions motrices de la motivation intrinsèque, de la réussite patente, de l’engagement et de l’innovation peuvent être mesurées et relèvent des styles constructifs de l’OCI. L’OCI fournit une image claire et un paysage comportemental de la culture d’une organisation.
En plus de comprendre quels comportements sont attendus et récompensés dans l’ensemble de l’organisation, il est essentiel de comprendre l’efficacité de ses principaux systèmes de RH, de planification stratégique, d’établissement d’objectifs et de communication. De plus, un aperçu de la compréhension et de l’engagement des employés envers l’orientation de l’organisation et la mesure dans laquelle ils peuvent influencer les objectifs de l’équipe et leur travail sont essentiels pour créer une culture et un environnement de travail qui seront attrayants et engageants. La qualité des systèmes de gestion des ressources humaines, les caractéristiques des emplois, la clarté des objectifs (et l’engagement des membres) et les structures participatives contribuent à l’expérience globale des employés et fournissent des leviers organisationnels pour améliorer la culture.
Ces leviers pour le changement sont-ils mesurables ? Oui, ils le sont.
L’inventaire de l’efficacité organisationnelle® (OEI) est un outil efficace pour mesurer les facteurs climatiques (environnementaux) qui déterminent l’efficacité organisationnelle. normes de comportement dans l’ensemble de l’organisation.
Les cadres peuvent administrer la forme actuelle de l’OCI pour développer une image claire et tangible des comportements promus au sein de leurs organisations, plus précisément, le degré relatif auquel des comportements constructifs plutôt que défensifs sont attendus. Ils peuvent utiliser la forme idéale de l’OCI pour créer une image tangible des comportements optimaux qui soutiendront l’exécution de la stratégie et une culture qui attirera et fidélisera les employés. En ajoutant l’OEI, les dirigeants compléteront les données nécessaires à l’élaboration de plans pour changer, et/ou renforcer une culture qui contribuera à créer un environnement de travail engageant, inclusif, innovant et très performant.
Changement de culture
Les données obtenues lors d’une évaluation initiale de la culture organisationnelle permettent de comprendre :
- la culture opérationnelle actuelle,
- la culture optimale requise pour réussir,
- les facteurs environnementaux qui peuvent être utilisés pour changer de culture,
- une base pour mesurer les progrès.
Ensuite, nous explorerons les principes fondamentaux qui sous-tendent nos stratégies de changement pour aider les organisations à agir sur ces données, à changer de culture et à améliorer leurs performances.
Ces cinq principes sont essentiels à l’élaboration d’un effort d’amélioration du changement de culture. Ils sont classés par ordre d’importance.
- Coalition de leaders
- Intégrer le changement de culture à l’amélioration de la performance organisationnelle
- Alignement comportemental du leadership et développement des compétences
- Implication des employés
- Aligner les systèmes de RH, d’établissement d’objectifs et de communication
1. Coalition de leader
Plus important encore, un solide parrainage de la haute direction et une implication personnelle sont nécessaires pour réaliser un changement de culture. Le changement de culture est une entreprise stratégique à long terme qui nécessite : un engagement important du temps des dirigeants ; engagement de financement sur plusieurs années ; une volonté de répondre aux décisions difficiles du personnel de direction ; et l’investissement personnel pour changer ouvertement son comportement. En l’absence de ce type de parrainage, il vaut mieux que les organisations ne poursuivent pas un changement de culture, car cela échouera probablement.
Certains dirigeants veulent croire qu’une culture intégrée peut être amenée à changer en une courte période de quelques trimestres. Ce n’est pas le cas. Premièrement, un dirigeant ne peut pas forcer une culture à changer sans prendre des mesures susceptibles de favoriser une culture basée sur la peur. Cependant, ils peuvent faciliter un changement positif de culture grâce à l’engagement des employés dans la résolution de problèmes avec une approche différente qui reflète la culture souhaitée. Deuxièmement, à moins que l’organisation ne soit proche de la mort, cela peut prendre plusieurs années pour dégeler et déplacer une culture organisationnelle enracinée, puis plusieurs années supplémentaires pour renforcer la culture émergente. Changer une culture bien enracinée nécessite un engagement dans un processus de 5 à 7 ans ou plus. Heureusement, selon l’étendue des investissements que les dirigeants sont prêts à faire, ils verront probablement des progrès significatifs et une amélioration de la performance organisationnelle au cours des deux premières années. Enfin, pour que le changement de culture réussisse, il doit être intégré aux efforts d’amélioration organisationnelle directement liés à la vision et à la stratégie. Ce lien stratégique, le parrainage de l’effort de changement de culture et la supervision du processus de changement relèvent de la responsabilité (et sont sous le contrôle) de la direction générale.
2. Intégrer l’évolution de la culture à l’amélioration de la performance organisationnelle
Poursuivre un effort de changement axé uniquement sur le changement de culture produit rarement un changement de culture durable. En règle générale, la culture est définie comme la façon dont nous abordons la résolution des défis organisationnels, la façon dont nous effectuons notre travail et la façon dont nous traitons les gens. Lorsque les dirigeants modifient leur approche pour engager et traiter les employés de manière positive lorsqu’ils résolvent des problèmes commerciaux, cela envoie un message fort sur « la façon dont nous faisons les choses ici ». Lorsque ce changement d’approche produit les résultats commerciaux souhaités et se renforce au fil du temps, les employés adoptent la nouvelle approche à l’avenir. La résolution des défis commerciaux motive intrinsèquement les gens à s’engager dans l’effort de changement de culture, et la réussite renforce les nouvelles approches. De plus, les améliorations de la performance organisationnelle fournissent aux cadres une justification de l’investissement requis pour planifier et faciliter le changement de culture.
Intégrer le changement de culture à l’amélioration de la performance organisationnelle nous ramène au premier principe – le parrainage exécutif (coalition de leaders). Les dirigeants doivent définir et hiérarchiser les défis ou les opportunités de performance stratégiquement importants qui deviennent le centre des nouvelles approches de résolution de problèmes. De plus, ils doivent définir des attentes claires pour les approches qu’ils souhaitent utiliser à l’avenir, puis modéliser visiblement la voie. Au fur et à mesure que l’approche privilégiée pour combler les écarts de performance et les nouvelles opportunités commerciales est adoptée, les dirigeants doivent fournir un parrainage, un soutien, une couverture et des récompenses visibles à ceux qui prennent les devants et participent à la « nouvelle » voie.
Pour nos clients qui ont réalisé des changements importants dans la culture et la performance organisationnelle, les défis stratégiques se sont concentrés sur des questions telles que la sécurité, la fiabilité, les coûts, la qualité et l’attraction des travailleurs. Certains ont réalisé un passage de la sécurité industrielle ou nucléaire du quatrième quartile inférieur à la performance du premier quartile supérieur. D’autres sont passés du quatrième quartile au décile supérieur en matière de fiabilité tout en maintenant les coûts des clients inférieurs aux coûts moyens de leurs groupes de pairs. Les clients du secteur de la fabrication ont réalisé des améliorations significatives dans la qualité et l’efficacité de la fabrication en créant un environnement de travail qui leur a fourni un avantage concurrentiel pour attirer et retenir les travailleurs. Dans chacun de ces cas, l’engagement et le soutien à long terme du plus haut dirigeant ont fourni la direction et la motivation nécessaires pour parvenir à une amélioration de la performance organisationnelle et à un changement de culture.
3. Alignement comportemental du leadership et développement des compétences
Le changement de culture doit commencer par un changement de comportement au sein de l’équipe de direction, puis se répercuter sur les dirigeants supérieurs, intermédiaires et de première ligne. En règle générale, les dirigeants qui ont accédé aux postes les plus élevés ont soit participé à la création de la culture actuelle, soit appris à utiliser la culture opérationnelle pour améliorer leur réussite. Dans les deux cas, ces dirigeants ont un intérêt inconscient ou, pour beaucoup, un intérêt conscient à maintenir la culture actuelle. Cet intérêt direct présente le défi le plus important pour les cadres qui souhaitent poursuivre un changement dans leur culture d’exploitation. Lors de l’initiation d’un changement de culture, le premier objectif du ou des responsables parrains est d’aligner les comportements personnels sur les styles constructifs, en devenant un modèle pour le reste des dirigeants. Plus les dirigeants sont transparents dans la modification des comportements individuels et le renforcement des compétences pour diriger différemment, plus ils auront de crédibilité aux yeux des autres dirigeants et des employés.
Une fois que les cadres parrains sont en train d’aligner les comportements et de développer les compétences, ils doivent engager rapidement l’ensemble de la direction et de l’équipe de direction dans un processus de développement du comportement et des compétences. Les cadres ont besoin de courage et de ténacité pour motiver les changements parmi les dirigeants de niveau supérieur et intermédiaire et responsabiliser ceux qui résistent ou avancent trop lentement dans les changements personnels.
Étant donné que ce que les leaders modèlent, enseignent et renforcent sont les moteurs les plus influents du changement de culture, les initiatives de changement réussies doivent inclure un développement approfondi du leadership.
Le processus de développement du leadership doit être immersif et réalisé en un court laps de temps – des mois, pas des années. Un processus de développement intense, immersif et contractuel crée l’énergie nécessaire pour libérer l’emprise de la culture actuelle sur l’équipe de direction, leur permettant d’adopter, de promouvoir et de modéliser efficacement la nouvelle culture. Les employés observent comment le cadre supérieur le plus élevé traite les autres cadres supérieurs et intermédiaires, en prenant des indications sur la sécurité de l’engagement et de l’adoption de la culture souhaitée. Le PDG doit également soutenir respectueusement les membres de l’équipe senior qui choisissent de se retirer de leurs rôles de leadership plutôt que d’apporter les changements nécessaires. Et grâce à des mesures de responsabilisation respectueuses, l’exécutif devra éliminer les dirigeants qui résistent ou agissent trop lentement pour apporter les changements requis dans leurs comportements. Le fait de ne pas agir rapidement en s’adressant aux cadres supérieurs qui ne sont pas alignés sur la culture souhaitée est un moyen sûr de saper les efforts de changement et de rendre difficile le rétablissement et le réengagement d’une main-d’œuvre dans la poursuite de la culture optimale.
Nos efforts typiques de changement de culture incluent des processus de développement du leadership qui se concentrent sur la compréhension et le changement des modèles de comportement, y compris la modification de la façon dont les dirigeants abordent leurs principales responsabilités de leadership. Le développement des compétences pour gérer les gens différemment, le coaching pour le changement de comportement et l’engagement des employés dans des solutions innovantes aux défis de l’organisation sont intégrés à des modules pour aider à changer de comportement. Il est essentiel que les dirigeants appliquent immédiatement leurs nouvelles approches comportementales et compétences pour engager les employés dans l’amélioration de la performance organisationnelle conformément à la stratégie définie par les dirigeants. L’application immédiate démontre efficacement comment la « nouvelle façon » de travailler aboutit au succès, renforçant la culture constructive souhaitée.
Nos programmes de développement utilisent deux outils basés sur le comportement de la suite d’instruments de Human Synergistics pour aider les dirigeants à comprendre et à modifier leurs schémas de comportement et de pensée personnels et leurs approches de leadership. Les programmes initiaux de développement du leadership intègrent le Life Styles Inventory™ (LSI) pour aider les dirigeants à voir comment leurs styles de comportement s’alignent sur les mêmes 12 normes que l’OCI utilise pour évaluer la culture actuelle et définir la culture optimale. Ensemble, l’OCI et le LSI fournissent une plate-forme et un langage intégrés pour explorer, discuter et aligner le comportement et la culture personnels.
Une fois que les leaders sont sur une voie de développement pour changer de comportement, nous utilisons les sondages Leadership/Impact® (L/I) ou Management/Impact™ (M/I) pour donner à chacun d’eux des commentaires dans trois domaines : leur efficacité globale en matière de leadership ; les comportements (approches) qu’ils utilisent pour s’acquitter de leurs principales responsabilités de leadership ; et les comportements qu’ils inspirent chez leurs pairs et de leurs équipes. Les sondages d’Impact ont fourni des données basées sur les équipes qui montrent dans quelle mesure leur approche du leadership entraîne des comportements des employés qui perpétuent la culture actuelle ou promeuvent la culture souhaitée.
Les informations générées par les enquêtes Impact sont inestimables à deux égards tout au long des efforts de changement de culture. Premièrement, les enquêtes Impact fournissent des données qui aident les dirigeants à créer des plans individuels pour modifier l’approche qu’ils utilisent pour gérer les personnes et relever les défis commerciaux, renforçant ainsi l’un des principaux moteurs du changement de culture. Deuxièmement, les équipes sont les groupements sociaux sous-jacents dans lesquels la culture se forme et la transformation commence. La culture organisationnelle globale suivra lorsqu’une masse critique d’équipes modifiera son approche pour résoudre les défis commerciaux et réussir. Les enquêtes Impact montrent les types de comportements qui sont motivés et affichés au sein de l’équipe de chaque leader. Lorsque les dirigeants changent leur approche de leurs responsabilités et appliquent les changements pour relever les défis, des changements parallèles évoluent dans les comportements et les interactions des membres de leur équipe. Le renforcement de la transition et l’utilisation des nouvelles approches au sein d’une masse critique d’équipes entraînent un changement de culture organisationnelle.
L’administration initiale des enquêtes LSI et Impact fournit une base de référence aux dirigeants, les aidant à affiner leurs plans de développement. En outre, cela les aide à cibler les lacunes dans leur efficacité et les lacunes dans leur approche des responsabilités de leadership spécifiques. Les sondages d’Impact fournissent des données sur les endroits dans l’organisation où il y a des lacunes en matière de compétences et de connaissances en leadership, permettant des programmes de développement du leadership plus ciblés. L’administration périodique des enquêtes LSI et Impact tout au long d’un effort de changement de culture fournit des informations précieuses sur les progrès de chaque leader et aide à affiner les efforts de développement du leadership.
4. Engagement des employés
Nos études de cas (bientôt dans la troisième partie) montrent clairement qu’un changement de culture organisationnelle est réalisé lorsqu’une masse critique de membres modifie leur approche pour résoudre les défis commerciaux ou saisir de nouvelles opportunités. Les dirigeants facilitent ce changement en utilisant des approches nouvelles et différentes pour impliquer leurs employés dans l’amélioration de la performance finale de l’organisation. Par conséquent, un changement de culture réussi dépend, d’abord, de l’engagement des employés dans l’effort et, en fin de compte, de leur changement de comportements utilisés dans le cadre de l’exécution de leur travail et de l’interaction les uns avec les autres. Il est important de noter que les employés sont intrinsèquement motivés à faire la différence, à réussir et à apprendre. Lorsque les dirigeants créent un environnement sûr pour que les employés s’engagent dans l’effort de changement de culture et se concentrent sur la résolution des défis organisationnels, ils puisent dans cette motivation intrinsèque, augmentant ainsi la probabilité d’atteindre la culture souhaitée.
Selon la force de la culture actuelle, les employés peuvent choisir de s’engager dans une nouvelle approche pour réussir rapidement, ou ils peuvent devenir défensifs, créant des obstacles à la réalisation de la culture souhaitée. L’OCI montre non seulement si les normes culturelles sont constructives ou défensives, mais aussi l’intensité ou la force de la culture en termes d’accord (ou d’absence d’accord) entre les membres par rapport à ce qui est attendu. Les cultures de faible intensité (faibles) permettent une plus grande variation dans le comportement des employés, et les employés sont généralement plus ouverts à essayer de nouvelles approches de leur travail. Il est plus difficile de motiver les changements de comportement des employés dans des cultures modérément ou fortement enracinées.
Nous avons réussi dans des cultures fortes et profondément ancrées lors du déploiement de programmes de développement des employés à l’échelle de l’organisation en « dégelant » la ligne de front de la culture actuelle et en les engageant à changer la culture. Nos programmes ont connu du succès lorsque les séances d’engagement et de perfectionnement des employés se concentrent principalement sur quatre domaines au niveau de l’équipe/du service :
- élaborer une vision ;
- animer des activités pour aider les employés à abandonner le passé ;
- accroître la prise de conscience du modèle de comportement personnel actuel ;
- engager immédiatement les employés à combler les écarts de performance ou à capitaliser sur de nouvelles opportunités au niveau de l’équipe ou du département.
Vision – Partager puis impliquer les employés dans le développement ultérieur d’une vision d’équipe ou de service leur fournit une image tangible des objectifs commerciaux souhaités et des comportements attendus à utiliser dans la poursuite de l’avenir. De plus, la construction d’une vision motive les employés à s’engager dans des activités visant à améliorer l’entreprise et à changer la culture.
Lâcher prise – Les employés seront réticents à s’engager dans une vision ou des activités pour changer la culture si les impacts de la culture passée ne sont pas reconnus. Faciliter un abandon du passé comprend la reconnaissance des effets de la culture passée et une invitation à essayer différentes approches pour accomplir le travail à venir. Avoir la chance d’articuler et de recevoir la reconnaissance des impacts émotionnels de la culture passée et de voir de nouvelles possibilités aide les employés à lâcher prise et à s’engager dans la création de l’avenir. Attention, ce type d’activité nécessite un parrainage indéfectible de la direction et la participation de dirigeants dotés d’une intelligence émotionnelle importante.
Sensibilisation au comportement – Se concentrer sur les comportements et créer des plans personnalisés lors des programmes de développement et d’engagement des employés fournit la base d’une nouvelle approche du travail et de la résolution des problèmes. Ici, nous utilisons l’inventaire des styles de vie pour créer une prise de conscience des modèles de comportement individuels et aider à faciliter le changement de comportement chez les travailleurs de première ligne. Le LSI comprend des données qui aident les employés à voir leurs modèles de comportement et à créer un plan d’action pour modifier et aligner les comportements. De plus, le rapport de rétroaction et le guide fournissent un langage commun pour discuter des comportements en milieu de travail et, en fin de compte, de la culture organisationnelle.
Application immédiate à l’amélioration des performances – Le quatrième domaine est celui où le changement de culture se manifeste. Le changement de culture commence à s’implanter lorsque les employés sont engagés à appliquer immédiatement leur apprentissage, à élaborer des plans d’action comportementaux et à concevoir des activités d’amélioration des performances de l’équipe/du service qui sont alignées sur la stratégie organisationnelle. Engager les employés dans la résolution de problèmes qui aident à atteindre les objectifs organisationnels est essentiel pour réaliser le changement de culture souhaité. Un tel changement est en outre soutenu par le fait que les dirigeants fournissent un renforcement immédiat et continu des nouvelles approches de résolution de problèmes.
5. Aligner les RH, la définition des objectifs et les systèmes et structures de communication
Au fil du temps, la culture influence et est influencée par la gestion des ressources humaines, l’établissement d’objectifs et les systèmes et structures de communication. Les systèmes, les structures et la culture s’harmonisent en permanence pour perpétuer le statu quo. Une fois que les cadres ont défini la culture souhaitée et engagé la main-d’œuvre dans les efforts de changement de comportement et d’amélioration des performances, ils doivent aligner les systèmes de l’organisation (par exemple, les systèmes d’évaluation des performances et de récompense) et les structures (par exemple, l’implication des employés) pour faciliter et soutenir l’état souhaité. plutôt que de perpétuer la culture actuelle. Des systèmes et des structures mal alignés créent des obstacles que les employés doivent surmonter lorsqu’ils adoptent une approche différente pour chaque objectifs organisationnels. Ces obstacles épuiseront les employés lorsqu’ils s’engageront dans l’effort de changement, ce qui incitera nombre d’entre eux à abandonner la poursuite de la culture souhaitée. Pire encore, cela contribue au cynisme et au scepticisme, compromettant leur engagement futur à s’engager dans des efforts de changement.
L’alignement des systèmes commence par comprendre comment les systèmes actuels soutiennent ou sapent la culture préférée. Comme indiqué ci-dessus, nous administrons l’OEI, une enquête « climatique » entièrement intégrée à l’OCI. Les commentaires créent une image transparente de la culture actuelle et des facteurs qui façonnent la culture, qui peut être partagée avec les employés au niveau du service ou de l’équipe. Les rapports OEI pour les sous-unités fournissent des données sur la manière dont les structures organisationnelles, les systèmes, les technologies sociales et les compétences façonnent la culture actuelle (et éventuellement les sous-cultures) des départements. Les équipes de changement peuvent identifier lesquels de ces leviers doivent être modifiés localement pour soutenir la culture souhaitée. Grâce aux informations fournies par l’OEI, les dirigeants peuvent parrainer des efforts de changement dans l’ensemble de l’organisation pour aligner les systèmes et les structures qui favoriseront la culture souhaitée.
D’après notre expérience, nous avons vu des dirigeants limiter leurs efforts de changement de culture à la modification des systèmes et de la structure, et le faire uniquement par le haut, ce qui entraîne peu ou pas de changement dans la culture sous-jacente. L’adage selon lequel la culture mange la stratégie au petit déjeuner s’applique ici aussi. La culture actuelle peut rendre les changements dans les systèmes et les structures inefficaces, créant de la confusion et ajoutant au cynisme des employés. Il est préférable d’utiliser une approche de systèmes ouverts, intégrant les changements de systèmes et de structure à tous les niveaux de l’organisation avec la stratégie, l’amélioration des performances, le développement du leadership, le changement de comportement et l’engagement des employés. Un parrainage et une surveillance solides et à long terme de la part de la direction sont nécessaires pour atteindre ce niveau d’intégration requis, ce qui améliore considérablement la réussite.
Avancer
Les dirigeants ont rarement reçu un point d’inflexion où ils peuvent améliorer leurs performances et créer une culture de haute performance qui attirera et conservera les talents nécessaires pour réussir. Si votre équipe de direction souhaite définir les prochaines étapes clés pour se lancer dans un parcours de développement, nous vous invitons à essayer deux programmes uniques en tant qu’ouvreurs de conversation : l’OCI-Ideal Preview ou le Culture Mirror™. L’aperçu vous permettra de découvrir un sous-ensemble de questions du très respecté OCI-Ideal et de recevoir un rapport de rétroaction abrégé (gratuit). L’objectif du Culture Mirror est d’aider les dirigeants à tirer parti de la crise pandémique et/ou de ses conséquences pour découvrir des opportunités d’amélioration. Ils peuvent le faire en utilisant l’OCI-Ideal Preview pour obtenir des commentaires en temps réel afin de réfléchir, de mesurer et d’affiner les plans maintenant pour s’adapter et émerger avec succès. N’hésitez pas à nous contacter.
La nostalgie du passé ou le maintien du statu quo contribueront à une réponse réactive inefficace à la situation actuelle des organisations alors qu’elles traversent les défis d’aujourd’hui. Découvrez la troisième partie qui présentera l’impact que les leaders peuvent avoir. La chance d’agir et de créer stratégiquement l’avenir est à nos portes. Carpe Diem!
References:
Cooke, R. A. & Lafferty, J. C. (1987). Organizational Culture Inventory®. Plymouth, MI: Human Synergistics.
Cooke, R. A. (1995). Organizational Effectiveness Inventory®. Arlington Heights, IL: Human Synergistics/Center for Applied Research
Lafferty, J. C. (1973). Life Styles Inventory™. Plymouth, MI: Human Synergistics.
Cooke, R. A. (1996). Leadership/Impact® (L/I). Plymouth, MI: Human Synergistics.
Szumal, J. L. & Cooke, R. A. (2008). Management/Impact®. Plymouth, MI: Human Synergistics International.
A propos de l’auteur
Madeleine Marquardt
Madeline Marquardt, présidente d’Ephektiv, Inc., est consultante en affaires, formatrice et entrepreneure. Depuis plus de trente ans, Madeline se concentre sur l’assistance aux clients nationaux et internationaux pour gérer le changement systémique, clarifier l’orientation stratégique, compléter la refonte structurelle, transformer la culture, développer les cadres et les dirigeants, améliorer la diversité inclusive et renforcer l’engagement des employés. Elle a travaillé en collaboration avec des leaders de l’industrie de l’énergie nucléaire pour définir une culture optimale pour les centrales nucléaires et a siégé à divers conseils de surveillance de la culture de sûreté nucléaire. Elle a aidé des dirigeants aux États-Unis, au Canada et en Europe à développer et à mettre en œuvre des initiatives à long terme pour transformer les performances par le changement de culture, le développement du leadership et l’engagement des employés.