Nous avons reçu de pertinents retours d’audience après la 3e Conférence annuelle Ultimate Culture. Pour la première fois, un point de vue particulier de l’orateur s’est démarqué et a été mis en évidence par de nombreux participants. Quelle était cette idée du leadership et de la culture ? Pourquoi cela a-t-il autant résonné ? Je pense que c’est un signe des temps alors que la culture passe d’un sujet d’intérêt à un moteur durable de l’efficacité des organisations.
Avoir un impact, influencer les autres et transformer les résultats
Le Dr Peter Fuda, fondateur et directeur, The Alignment Partnership et professeur adjoint, Macquarie Graduate School of Management, a présenté une présentation captivante intitulée, Make an Impact, Influence Others and Transform Results. Au milieu de sa présentation, alors que le public était accroché à chaque mot, le Dr Fuda a déclaré : « Nous sommes tous motivés pour faire notre travail. Seulement, voici le problème : vous ne pouvez pas motiver quiconque à faire quelque chose qu’il n’a pas envie de faire. Pourquoi ? Les gens toléreront les conclusions des autres, mais ils n’agiront que selon leurs propres conclusions ».
Nous avons tous vécu cette dynamique sous une forme ou une autre. Il peut s’agir d’une discussion avec une personne ou une équipe sur un changement ou un autre sujet qui parait incroyablement clair… à vos yeux. Vous avez essayé toutes sortes d’approches académiques pour acquérir une certaine compréhension, définir les arguments en faveur du changement et engager un dialogue qui aide vraiment. Parfois cela fonctionne ; parfois, c’est infiniment frustrant.
Le Dr Fuda a poursuivi : «Voici le défi, et il m’a fallu beaucoup de temps pour comprendre cela, alors je veux vous donner les raccourcis ici aujourd’hui. « Ne cherchez pas à vendre votre solution : Appliquez-vous à souligner les écarts »
De nombreuses personnes utilisent des 360° et d’autres instruments pour aider à définir un écart. Le Dr Fuda a expliqué qu’il utilise une centaine d’instruments différents dans sa pratique d’accompagnement du changement, mais qu’il n’y a qu’un seul instrument tiers qu’il utilise pour aider les dirigeants à visualiser les écarts (entre ce que l’on veut et ce que l’on a réellement). Il l’a décrit comme « le meilleur instrument de leadership au monde », et il s’appelle Leadership / Impact® (L / I) » .
Leadership / Impact® pose essentiellement deux questions.
- Au leader : « Idéalement, comment aimeriez-vous encourager ceux que vous dirigez à se comporter (leur impact idéal) ? » Il vous invite ainsi à préciser votre vision du leadership. Vous définissez une aspiration, puis les enquêtes 360° sont diffusées et vous obtenez des commentaires des autres qui vous indiquent
- A l’environnement du leader : « comment ce leader vous conduit-il à vous comporter ? (la deuxième question, qui révèle l’impact réel du leader sur son environnement). » Les résultats sont tracés sur un Circomplexe afin de pouvoir être comparés visuellement.
Échantillons de recherche de données Leadership / Impact®
Leadership/Impact® Circumplex. Research and development by Robert A. Cooke, Ph.D. and J. Clayton Lafferty, Ph.D. Copyright © 1989-2017 by Human Synergistics. All Rights Reserved.
Il a poursuivi : « Lorsqu’ils remplissent le 360° [Idéal] Leadership / Impact®, cela ressemble presque toujours à cela [voir l’image de gauche ci-dessus]. Ils ont une image très bleue. Pourquoi ? Allons au coin du bon sens pendant une minute. La plupart des dirigeants veulent encourager les autres à se fixer et à atteindre des objectifs consistants. Ils veulent encourager et motiver les gens à se mettre au travail, à réfléchir et à agir de manière créative et innovante pour résoudre de vrais problèmes. Ils veulent encourager les gens à se développer et à développer les autres, et ils veulent encourager les gens à travailler en équipe. Ces aspirations sont représentées sur ces circomplexes avec rigueur et validité.
Non seulement les dirigeants plébiscitent systématiquement ces styles constructifs (bleu) comme étant idéaux ; ils considèrent systématiquement les styles Agressif / Défensif (rouge) et Passif / Défensif (vert) comme inappropriés et à ne pas encourager. En général, leurs profils idéaux montrent des extensions minimales ou inexistantes le long de styles passifs tels que la dépendance et l’évitement et, au plus, des extensions modérées le long de styles agressifs tels que Compétitif et Pouvoir.
Voir l’écart
« Voici ce qui se passe quand ils voient leur impact réel : ils subissent une rationalisation post-traumatique.
Ils pourraient dire : « Vous savez quoi, Peter ? Au vu de ces différences, je pense que cet important impact sur le style « POUVOIR » (85e centile) est probablement compréhensible car nous sommes dans une industrie difficile. Pour tenir les couts et les délais, nous devons savoir botter le cul des gens.
Alors qu’est-ce que je fais ? Je les laisse se justifier jusqu’au bout parce que j’ai l’habitude de ce genre de post justifications ; je leur suggère juste d’aller aux pages plus loin dans leurs L/I© feedback report et je leur pose la question suivante : votre argumentation figure-t-elle dans votre profil idéal ?
Ce n’est pas le cas-là [l’intensité idéale de l’impact POUVOIR est très modérée]. En tant qu’adultes, et dans un échange d’adulte à adulte, il y a clairement un écart entre vos nobles intentions et la façon dont vous motivez et encouragez les gens à se comporter.
La seule question aujourd’hui est la suivante : « êtes-vous intéressé à faire quelque chose pour réduire l’écart (entre votre impact idéal et votre impact réel) ? Si vous n’êtes pas intéressé, je ne peux rien faire pour vous faire changer. Si vous êtes intéressé, je peux vous proposer des stratégies très spécifiques. »
Peter a expliqué que les résultats de l’évaluation provenaient en fait de sa recherche doctorale, et il a souligné que les PDG impliqués dans la recherche souhaitaient ardemment combler l’écart. Les changements qu’ils ont réalisés, décrits dans la thèse de Peter et son livre, étaient significatifs et inspirants.
L’histoire derrière « Ne cherchez pas à vendre votre solution : Appliquez-vous à souligner les écarts »
« Ne pas vendre, souligner un écart » peut sembler évident à première vue, mais il y a une certaine histoire derrière la structuration des évaluations pour permettre cette approche. J’ai parlé au Dr Robert Cooke, PDG de Human Synergistics et auteur de Leadership / Impact®, de cette histoire. Son intérêt pour « souligner les écarts » remonte au développement de la version Culture idéale de l’Inventaire de la culture organisationnelle® (OCI®). Dans l’évaluation OCI-Ideal, les dirigeants et les autres membres de l’organisation définissent les comportements qu’il faudrait promouvoir pour maximiser l’efficacité et permettre à l’organisation d’atteindre ses objectifs. Le profil OCI-Idéal est comparé aux résultats de la version originale de l’OCI, qui mesure la culture réelle d’une organisation en termes de normes de comportement partagées, c’est-à-dire les comportements qui, selon les membres, sont actuellement nécessaires pour « s’intégrer» et satisfaire les attentes de l’organisation.
L’approche « soulignez les écarts» s’est avérée bien plus efficace que d’essayer de «vendre des solutions».
Pour réitérer le point de Peter, les gens n’agissent que sur leurs propres conclusions. Leur fournir une comparaison côte à côte de la culture ou des comportements qu’ils renforcent par rapport à ceux qu’ils aimeraient idéalement conduire, leur permet de parvenir à la conclusion par eux-mêmes – et crée un écart de manière très réelle.
Rob Cooke ajoute : « Même s’il était inhabituel, voire inconnu, de générer une norme ou un idéal personnel dans le cadre d’une enquête à 360 °, nos leçons tirées de l’OCI-Ideal m’ont poussé à utiliser la forme d’auto-évaluation de Leadership / Impact® pour capturer la vision du leader. Il semblait qu’une section d’impact idéale non seulement augmenterait leur prise de conscience du fait qu’ils ont un impact, mais leur fournirait également une image claire de l’impact sur lequel ils devraient travailler. Les nombreux conseils et recherches de Peter auprès des dirigeants ont montré non seulement l’importance de la description précise d’un modèle idéal, mais aussi la manière dont il crée un écart, qui rend inutile le processus difficile et souvent futile de la vente. »
Notes:
1 Cooke, R. A. (1996). Leadership/Impact® (L/I). Plymouth, MI: Human Synergistics.
2 Fuda, P. (2013). Leadership Transformed: How Ordinary Managers Become Extraordinary Leaders. New York, NY: New Harvest.
3 Cooke, R. A. & Lafferty, J. C. (1987). Organizational Culture Inventory®. Plymouth, MI: Human Synergistics.
4 See Chapter 3 (“Master Chef”) in Fuda, P. (2013). Leadership Transformed: How Ordinary Managers Become Extraordinary Leaders. New York, NY: New Harvest.
A propos de l’auteur :
Tim Kuppler est le directeur du développement culturel et organisationnel chez Human Synergistics. Il est également co-fondateur de CultureUniversity.com, un site 100% éducatif avec une faculté d’experts en culture et dont le but est d’avoir un impact positif sur la société à l’échelle mondiale par la sensibilisation à la culture, l’éducation et l’action. Il est un orateur accompli et reconnu comme l’un des 100 meilleurs conférenciers sur le leadership sur Inc.com. Il était un cadre supérieur de l’automobile et a géré de nombreuses transformations de culture et de performance avec les meilleures pratiques présentées dans des études de cas, des livres et des présentations principales. Il était auparavant président de Denison Consulting et est l’auteur de Build the Culture Advantage, Deliver Sustainable Performance with Clarity and Speed.