Questions et réponses avec le Dr Linda Sharkey
Note personnelle du Dr Linda Sharkey
J’ai eu la chance de passer en revue les nombreuses questions pertinentes que vous avez posées et entre Human Synergistics et moi-même, nous publions les réponses ci-après.
La culture est un élément si puissant de toute organisation et, dans de nombreux cas, elle n’est pas très bien comprise. Comme nous l’avons noté dans le sondage que nous avons effectué pendant le webinaire, il y a beaucoup de place pour en savoir plus sur le fonctionnement de la culture et son impact sur les performances et les résultats. Il est gratifiant de voir combien de personnes sont intéressées par le sujet et essaient de faire une différence dans leurs organisations ou les organisations avec lesquelles elles travaillent du point de vue du conseil. Bonne chance dans votre cheminement continu pour rendre votre organisation formidable.
Linda
Quantifier la culture
Q: On parle beaucoup d’engagement ainsi que de culture. Comment pensez-vous cela dans le contexte de la mesure?
Q. Nous menons l’enquête d’engagement Gallup dans notre organisation, ce qui donne un aperçu.
A. L’engagement est le résultat de la culture. Après avoir mesuré l’engagement, vous pouvez mesurer la culture afin d’identifier les moyens de renforcer l’engagement.
L’ inventaire de la culture organisationnelle ® (OCI ® ) et l’inventaire de l’efficacité organisationnelle ® (OEI) vous aident à comprendre deux choses clés: votre main-d’œuvre est-elle engagée et, si oui, quels sont les facteurs sous-jacents qui motivent l’engagement; Si non, quels sont les facteurs dont vous devez tenir compte pour garantir une équipe plus engagée?
Q. En quoi consiste l’enquête OCI© et qui, dans une organisation, y participe?
A. L’ inventaire de la culture organisationnelle ® (OCI ® ) se compose de 10 éléments par style. Vous trouverez plus d’informations sur l’enquête ici .
Ce que vous essayez de réaliser et votre stratégie détermineront qui devrait participer à l’enquête. Par exemple, l’approche sera différente si vous essayez de comprendre la culture de deux organisations qui fusionnent et si vous essayez de développer un petit département. D’autres facteurs incluent la taille de la population et le budget d’une organisation.
Q: Ce n’est pas le seul instrument d’évaluation de la culture sur le marché. En quoi est-il meilleur / différent des deux principaux concurrents?
Q. Quels autres instruments existe-t-il pour ce type de mesure?
A. L’ inventaire de la culture organisationnelle ® (OCI ® ) est l’une des enquêtes statistiquement valides et fiables les plus solides. Nous sommes fiers de la recherche de haute qualité montrant la relation entre les styles et l’efficacité (c.-à-d. Engagement, rentabilité, qualité, etc.). L’OCI© est basé sur des années de recherche sur les types de culture d’entreprise efficaces ou inefficaces. En outre, la version idéale de l’OCI vous permet de capturer le point de vue de l’organisation sur la culture idéale, ce qui aide les groupes à acquérir une vision, une concentration et un consensus sur ce à quoi l’avenir devrait ressembler. Voir le Manuel de la culture organisationnelle et du climat pour plus d’informations sur l’OCI et d’autres enquêtes.
Q: Le Circomplexe a du sens, mais comment faites-vous les évaluations initiales (entretiens, auto-évaluations, groupes de discussion, etc.)?
Q: Nous utilisons à la fois des sondages qualitatifs (groupes de discussion, etc.) et quantitatifs (enquêtes basées sur la recherche Gallup). Je pense que les méthodes de triangulation sont considérées comme une meilleure pratique, n’est-ce pas?
Q: Pouvez-vous m’en dire plus sur la façon dont vous utilisez les mêmes dimensions pour mesurer la culture, le leadership, la gestion, les équipes et les individus?
A. Nous recommandons la triangulation dans le OCI Leader’s Guide. L’utilisation d’une combinaison de données qualitatives et quantitatives est considérée comme une meilleure pratique. Le système d’enquêtes de Human Synergistics vous permet de quantifier les comportements individuels, l’impact des leaders et des managers, les équipes, la culture organisationnelle et l’efficacité. Les résultats sont toujours tracés sur le circomplexe, vous fournissant un modèle et un langage cohérents. Plus précisément, le Life Styles Inventory ™ (LSI) mesure les individus en fonction de la manière dont ils présentent des styles personnels. L’ inventaire de la culture organisationnelle ® (OCI ® ) établit un profil de la culture selon les styles attendus de la part des membres. Leadership / Impact ® et Management / Impact ® évaluent la mesure avec laquelle les dirigeants et les managers incitent les autres à afficher certains styles. Le Group Styles Inventory ™ (GSI) se concentre sur la mesure avec laquelle les membres développent certains styles dans des situations de résolution de problèmes.
Q: Si vous connaissez l’OCAI, pouvez-vous parler de son utilisation par rapport à l’utilisation de ce modèle?
A. L’OCAI est une enquête très intéressante basée sur un modèle de valeurs concurrentes et catégorise les organisations dans l’un des quatre types. L’OCI, au contraire, est basé sur un style circomplexe et caractérise les organisations en termes de styles multiples liés à l’efficacité.
Q: S’il y a un budget limité, par où commencer avec cette approche analytique?
A. Commencez par un petit échantillon, ou concentrez-vous sur une seule unité de l’organisation.
Q. Je travaille pour une entreprise assez petite. Moins de 40 personnes. Est-il possible d’avoir une idée intuitive de la culture dans ce cas ou des évaluations quantifiées sont-elles nécessaires ?
R. Vous pouvez certainement deviner à quoi pourrait ressembler le profil culturel. Cependant, la quantification de la culture à l’aide d’une enquête statistiquement fiable et valide, telle que l’OCI©, vous fournira une image précise de la culture opérationnelle de l’organisation et éliminera les conjectures. Il met des faits sur la table, par opposition à des intuitions. Les faits vous permettent d’aller dans une direction plus concrète.
Vers votre culture idéale
Q: Pouvez-vous nous donner quelques suggestions sur la manière dont nous pouvons changer la culture de notre organisation?
Q: Quels sont les bons moyens de corriger le décalage entre la culture courantee et la culture souhaitée?
Q. Une fois que l’OCI a déterminé le style culturel de votre entreprise et que vous souhaitez le changer, quel soutien y a-t-il de la part de Human Synergistics en terme de prescription?
Q. Quels pourraient être les moyens les plus efficaces de passer d’une culture passive / défensive à une culture plus constructive, existe-t-il une potion magique?
A. La meilleure façon de changer de culture est de regarder ce qui anime la culture actuelle. Selon le modèle «Comment fonctionne la culture» (How culture works ©), vous pouvez mesurer et comparer 31 facteurs ou leviers de changement pour voir exactement ce qu’il faut faire. Ces leviers, ainsi que les résultats de la culture, sont basés sur 20 ans de recherche et sont mesurés par l’ Inventaire de l’efficacité organisationnelle ® OEI©. En outre, le système Human Synergistics comprend des enquêtes pour mesurer et développer l’impact des leaders / managers, des équipes et des styles individuels. Par exemple, vous pouvez utiliser Leadership / Impact ®360 pour voir exactement ce que les dirigeants font pour influencer et créer la culture. Vous pouvez alors commencer à changer ce comportement en utilisant les leviers existants tels que la formation et le développement, le coaching et vos systèmes de performance et de récompenses pour vous assurer qu’ils sont tous alignés et renforcent les comportements souhaités. Nous avons constaté que l’alignement est la clé d’un changement de culture réussi. Mais rappelez-vous que cela prend du temps.
Q: En supposant que la première enquête soit la base de référence, combien de temps après la prochaine devrait-elle être menée?
A. En fonction de leur engagement à exécuter le plan d’action, les organisations peuvent effectuer une nouvelle enquête un à deux ans après l’enquête initiale.
Q. Après avoir mesuré la culture, quels sont quelques exemples concrets d’aide aux organisations / dirigeants pour entreprendre un changement de culture ?
Q. Qu’est-ce que vous avez pour que les consultants vendent efficacement, les outils culturels aux entreprises ?
R. Les résultats de la recherche et des études de cas sont des preuves très puissantes du lien entre la culture constructive, telle que mesurée par l’OCI, et l’engagement, la rentabilité, l’innovation, etc. Nous avons également des diapositives PowerPoint ® mettant en évidence les principales conclusions ainsi que des livres sur initiatives de changement de culture.
Recherche: fiabilité et validité
Q: Toutes ces statistiques et résultats de recherche sont-ils publiés? Si oui, où?
R. Oui. Une liste partielle des articles de recherche est disponible sur le site Web de Human Synergistics ici .
Lorsque l’autorisation a été accordée, des liens vers des articles électroniques en texte intégral sont fournis. Veuillez nous contacter si vous souhaitez recevoir un article spécifique.
Culture, en général
Q. Existe-t-il plusieurs styles de culture au sein d’une même organisation ? Peut-être par département ?
R. Oui. Des «sous-cultures» existent souvent, en fonction du département, du mandat, de la fonction, etc. L’intensité dans chaque style représente un score de centile et montre dans quelle mesure une organisation affirme ce style particulier. Les rapports d’analyse de Human Synergistics peuvent être étendus pour inclure des profils pour les sous-unités et les sous-groupes.
Q. Les organisations militaires sont souvent considérées comme des organisations agressives / défensives. Pourquoi certains d’entre eux figurent-ils parmi les meilleurs endroits où travailler (best places to work) du gouvernement fédéral?
R. Notre référence constructive pour l’ Inventaire de la culture organisationnelle ® (OCI ® ) comprend au moins une organisation militaire, et sur la base de nos recherches, les membres sont très efficaces et engagés. Il serait intéressant de mesurer ces organisations militaires avec l’enquête OCI et l’ Inventaire de l’efficacité organisationnelle ® (OEI), pour voir à quoi ressemblent leurs cultures et pour comparer leur efficacité, en termes de satisfaction des membres, de qualité, d’adaptabilité, et d’innovation par rapport à d’autres organisations.
Q: Les organisations non constructives, où les salariés sont surtout «demandeurs de sécurité» (les postes 4h,5h,6h sur le circomplexe), semblent également désireuses de les retenir. Qu’en pensez-vous?
A. La recherche sur plus de 1000 organisations montre une corrélation négative statistiquement significative entre les types de culture passive / défensive et l’intention des employés de rester. En bref, plus une organisation est passive / défensive, moins les employés ont l’intention de rester. Bien que ce soient les résultats statistiques, en général, il existe des biais situationnels. Par exemple, l’état actuel de l’économie peut expliquer les taux de rétention actuels élevés dans les organisations non constructives.
Q: Dans quel type de culture s’inscrivent les 5 grands cabinets de conseil selon l’enquête Towers Perrin?
R. On dirait que vous vous interrogez sur la recherche sur la rentabilité, menée par Human Synergistics et Towers Perrin. Cette recherche a porté sur environ 100 organisations et a trouvé une corrélation positive entre la rentabilité et les styles constructifs, tels que mesurés par l’OCI ® . Alors que cette recherche ne s’est pas concentrée sur les cinq grands cabinets de conseil en soi, nos autres études indiquent que chaque entreprise aurait son propre profil culturel unique, comme toute autre organisation.
Q: Quelle est la meilleure chose qu’un professionnel de la formation puisse faire pour améliorer la culture?
R. Cela varie d’une organisation à l’autre, mais dans l’ensemble, les leviers les plus importants sont le développement du leadership et les systèmes de récompense.
Q: Quelle est l’importance de la responsabilité au sein d’une organisation constructive?
A. La responsabilité ferait partie d’une culture constructive. Le manque de responsabilité est associé à une culture passive / défensive (en particulier le style «évitement»).
Leadership
Q. Comment les non-dirigeants encouragent-ils le changement de culture vers un style plus constructif sans subir les conséquences de ne pas «se conformer» à la culture courante?
A. Les non-dirigeants devraient se concentrer sur le développement de leurs groupes de travail et équipes immédiats. Cependant, idéalement, les hauts dirigeants devraient s’impliquer dans le processus. Une fois que les dirigeants comprennent la différence entre le type de culture qu’ils créent et le type de culture qu’ils ont tous convenu de vouloir créerensemble (en utilisant Leadership / Impact ® 360 et l’OCI ® Ideal), ils s’entendent généralement très bien.
Q: Lorsque la rentabilité n’est pas un critère pertinent pour conduire une culture constructive, comme dans le secteur public par exemple, que suggéreriez-vous comme stratégie pour favoriser le leadership ?
A. Concentrez-vous sur les autres résultats positifs que les dirigeants aimeraient voir, y compris l’adaptabilité, l’innovation, l’engagement, la qualité du service client, etc. Demandez aux dirigeants de compléter un OCI ® Idéal pour quantifier à quoi ils pensent que la culture devrait ressembler pour atteindre les objectifs qu’ils se sont fixés pour l’organisation.
Q. Les outils de diagnostic de Human Synergistics ont-ils vocation à filtrer les leaders?
A. Les enquêtes Human Synergistics sont normalisées et appliquées à des fins de développement, non pour le recrutement ou la promotion.
Q: Dans quelle mesure cette évaluation du leadership a-t-elle été utilisée dans d’autres pays ou cultures? L’idéal montre que très peu de gens veulent être «dépendants, conventionnels ou « béni oui-oui » et aux États-Unis, cela a du sens, mais qu’en est-il ailleurs?
A. Les données internationales collectées à l’aide de l’OCI ® Ideal montrent que les normes constructives sont considérées comme idéales dans tous les pays, bien que les valeurs sociétales des régions d’Extrême-Orient et du Proche-Orient ainsi que d’Amérique latine apparaissent dans les styles défensifs. Néanmoins, les styles constructifs sont les plus désirables et les plus efficaces au monde.
Q: Quelles stratégies recommanderiez-vous là où il y a des poches de mauvais leadership dans ce qui est essentiellement une organisation avec une excellente réputation?
A. Le développement intensif du leadership utilisant une combinaison d’évaluations et de coaching individuel est généralement un outil efficace. Et bien sûr, vous devez vous assurer que vos récompenses sont alignées sur le nouveau comportement.
Biographie – Dr Linda Sharkey
APERÇU
Linda est une dirigeante reconnue avec une expérience dans les entreprises du Fortune 10, créant des équipes et dirigeant des initiatives de développement des talents qui soutiennent la productivité et la croissance de l’entreprise. Elle possède une expertise spécifique dans la transformation de la culture, le développement de leaders à fort potentiel et la création de processus de talent soutenus par la science et les données qui donnent une meilleure capacité de leadership. Elle est une experte internationalement reconnue du développement du leadership mondial. Son livre co-écrit Winning With Transglobal Leadership a été nommé l’un des 30 meilleurs livres commerciaux pour 2013. Elle a également co-écrit Optimizing Talent avec le Dr Paul Eccher. Optimiser les talents est un travail révolutionnaire qui décrit les étapes éprouvées pour bâtir une organisation riche en talents. Ce livre a été cité comme une lecture incontournable pour tout leader qui sait que le talent est le véritable avantage concurrentiel. Son dernier livre,
Le Dr Sharkey est un conférencier inspirant lors de nombreux événements mondiaux. Elle dirige actuellement la Global HR Academy avec le Conference Board et a été conférencière principale à la Conférence mondiale sur le développement des ressources humaines à Mumbai, en Inde. Linda a été honorée d’avoir été récompensée lors de cette conférence avec le «Super Women Achievement Award» pour 2013.
Elle a la réputation d’être une coach exécutive sans fioritures qui permet à ceux qu’elle encadre de montrer un changement de comportement mesurable aux yeux des autres.
POSITION ACTUELLE
Linda est actuellement PDG de Tomlin and Associates. De plus, le Dr Sharkey est un membre fondateur du Marshall Goldsmith Group, une organisation de coaching de premier plan qui montre des améliorations mesurables chez ceux qu’ils encadrent.
EXPERIENCE PRECEDENTE
Plus récemment, Linda était Chief Talent Officer et VP, People Development chez Hewlett Packard, responsable de l’établissement et de la conduite de l’initiative de gestion des talents de l’entreprise, des processus de gestion du rendement, du développement de carrière, de la dotation des cadres supérieurs, du coaching, de l’engagement des employés et des efforts de diversité et d’inclusion. À ce titre, elle a lancé un processus de développement des cadres qui a abouti à des actions clés pour favoriser une culture de haute performance. Elle a recentré les efforts de diversité pour faire partie des principales initiatives de gestion des talents et les a intégrées dans les processus de base de l’entreprise.
Avant HP, Linda était chez GE et a occupé de nombreux postes de direction en ressources humaines et en gestion des talents. Elle a mis en place un effort de développement du leadership pour GE Capital qui est devenu une partie des offres de Crotonville et a été nommée meilleure pratique par le PDG Jack Welch. Elle a dirigé plusieurs intégrations culturelles clés et mis en place un processus de coaching pour les cadres, a développé des professionnels des RH en tant que coachs et a personnellement coaché de nombreux hauts dirigeants.
RÉALISATIONS ET ÉDUCATION
Linda est largement publiée dans le domaine du développement du leadership, du changement de culture et du coaching exécutif. Elle est fréquemment conférencière principale lors d’événements d’entreprise, de Linkage, de conférences Talent Management Magazine, de Conference Board et du Organization Development Network. Elle est titulaire d’un doctorat en développement organisationnel de l’Université bénédictine, d’un MPA du Russell Sage College et d’un BA en histoire du Nazareth College. Elle est membre depuis deux mandats du conseil d’administration de l’Académie de gestion pour l’OD en tant que chercheuse.
ADHÉSIONS AU CONSEIL ET PROFESSIONNELS
Distinguished Fellow, Center for Global Leadership Development, The Marshall Goldsmith School of Business, Alliant University Professeur adjoint – Benedictine University, Naperville, Illinois Membre du conseil d’administration de l’Academy of Management Organization Development and Change Division Ancien membre du conseil consultatif de Catalyst Membre du conseil fondateur, Best Practices Institute
Linda Sharkey, Ph.D.Dr. Sharkey est un expert en transformation et un conférencier de confiance. Elle est co-auteure de The Future-Proof Workplace et se spécialise dans l’aide aux entreprises pour préparer l’avenir. Elle est également directrice des ressources humaines et stratège commerciale avec une expérience dans les entreprises du Fortune 10, encadrant et développant des dirigeants et des équipes et dirigeant des initiatives de développement des talents qui soutiennent la productivité et la croissance de l’entreprise. Elle est membre fondatrice du Marshall Goldsmith Group qui vise à aider les dirigeants à réussir encore plus de succès.