Steven et son équipe d’administration des finances venaient de clore les comptes de l’exercice le plus réussi de l’histoire de la société. L’entreprise marchait bien et l’équipe estimait qu’elle faisait du très bon travail. C’est pourquoi il a été si difficile de recevoir les commentaires de la direction soulignant que cette équipe n’était pas perçue comme une équipe efficace. Bien que les membres de cette équipe soient individuellement intelligents et compétents, la direction regrettait de ne pas pouvoir tirer le meilleur parti du potentiel de l’équipe en tant que telle. Pour Steven, ces commentaires ont touché une corde sensible :
« Nous avions l’habitude de travailler en tant qu’individus, nous avions eu le temps de nous connaitre et nous savions comment cela se passait entre nous. Le choc venait de ce que ces commentaires nous sont tombés dessus du jour au lendemain. Je réalise qu’ils auraient pu tout aussi bien s’appliquer il y a 2 ou 3 ans. »
Alan McGilvray de Career Relaunched a été invité à aider Steven et l’équipe de direction à comprendre comment ils se débrouillaient et à les aider à se transformer pour avoir un impact positif sur les performances de leurs équipes. Alan a utilisé « Leadership / Impact® » de Human Synergistics pour mesurer l’efficacité actuelle ainsi que les comportements que ces directeurs suscitaient autour d’eux. Alan s’en est servi pour entraîner chaque Directeur individuellement avant de travailler en équipe.
« Ce que j’ai trouvé différent et agréable à propos de l’approche d’Alan – c’était ce que j’appellerais un style « inductif ». Il n’était pas là pour me dire « fais ça et ça va marcher ». Nous avions des conversations qui, effectivement, m’ouvraient de nouvelles portes. A moi de les passer, il ne me poussait jamais à travers. Alan me parlait de ses expériences et de ce qui s‘était passé. Je n’avais pas le sentiment qu’il cherchait à me « vendre » quelque chose ; je me sentais simplement invité à examiner. Cela m’a ouvert l’esprit sur « que faire ensuite et comment le faire ».
« Leadership / Impact® » mesure l’efficacité du leader par le biais des stratégies qu’il utilise, des comportements que ces stratégies induisent chez les personnes qui l’entourent ainsi que de leurs effets sur l’exécution des tâches et l’établissement de relations positives. Steven avait déjà complété l’inventaire des styles de vie (LSI) ™, mais l’angle différent de « Leadership / Impact® » a créé un véritable déclic :
« Cette prise de conscience peut être positive ou négative ; et cela est indépendant de ma volonté. Je n’avais pas fait le lien entre mon comportement et son impact sur les autres. Je connaissais mon propre comportement mais je n’étais pas allé aussi loin dans la conscience de ses conséquences. J’ai réalisé que mon cercle d’influence était plus grand que je ne l’imaginais. L’autre personne est impactée par vos actions, comme par un champ de force autour de vous. Ce qui m’a frappé, c’est de découvrir comment mon fils ou d’autres personnes avaient observé mes comportements et comment je pourrais désormais inspirer les leurs. Cela vous fait réfléchir sur l’influence que vous avez sur les autres. «
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Dans « Leadership / Impact® », il est demandé aux leaders de préciser l’impact qu’ils souhaitent idéalement avoir sur leur entourage ainsi que les comportements qu’ils souhaitent promouvoir. Idéalement, Steven souhaitait inciter les gens à être très constructifs, c’est-à-dire : impliquer et soutenir les autres, construire des relations positives, faire preuve d’initiative, prendre leurs décisions en main, faire preuve de créativité et maintenir leur intégrité. |
L’impact réel de Steven stimulait des comportements très différents. Son équipe déclarait avoir déduit qu’elle devait être :
| • Conformiste : se concentrer sur les règles et les procédures plutôt que sur les résultats ; • dans l’Évitement : ne pas prendre de risques et garder ses opinions pour soi-même; • Oppositionnelle : contester et examiner indirectement les décisions prises par d’autres ; • Dépendante : ne rien faire tant qu’ils n’ont pas été approuvés. |
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Ce feedback n’a pas forcément surpris Steven, mais le fait de recevoir des informations visuelles palpables, claires et nettes, crée un puissant moment de remise en question et un besoin réel de changement. Après avoir reçu ses commentaires, Steven s’est vraiment donné le temps de réfléchir à l’impact qu’il avait actuellement sur les autres dans sa vie personnelle :
« Mon fils avait 12 ans à l’époque et il disait quelque chose comme : « Papa, est ce que c’est ok si… ? C’est OK si ce n’est pas… ? mais ça serait bien si c’était… ? mais ça va… ? mais peut-être la semaine prochaine… ? tout va bien… ». C’est alors que cela m’a frappé. L’impact que j’avais sur mon fils le poussait à adopter un schéma de pensée et des comportements passifs. »
En consultant son compte rendu « Leadership / Impact » (70 pages), Steven a pu voir comment son utilisation des différentes stratégies de leadership influençait les comportements chez les autres. Les dirigeants peuvent soit déployer des stratégies de manière à guider et à diriger, soit de manière à contraindre et à interdire. Toutes les dirigeantes et tous les dirigeants font un mélange des deux approches, la clé est la fréquence à laquelle ils les utilisent. Une règle de base pour les dirigeants qui souhaitent avoir un impact constructif consiste à utiliser trois approches prescriptives pour chaque utilisation d’une approche restrictive.
La transformation de Steven visait principalement à accroître son impact sur les comportements d’accomplissement et d’affiliation (sociabilité), et à réduire son impact sur l’évitement et l’opposition. Avec Alan, Steven a identifié la manière dont son utilisation des différentes stratégies de leadership conduisait aux comportements observés chez ceux qui l’entouraient. Les domaines de leadership sur lesquels il a décidé de travailler étaient :
Réfléchissant à sa mise en œuvre de la stratégie « Vision » (Envisioning), Steven réalisa qu’il n’avait pas encore défini de vision claire, de philosophie et d’orientation pour son équipe :
« J’aimais vraiment beaucoup travailler avec cette équipe, mais je me rends compte que je me satisfaisais de 90% … j’avais laissé passer l’habitude que les choses n’étant pas faites à fond, j’y passerais moi-même plus de temps pour compléter le travail. J’ai réalisé que j’avais choisi de préserver le confort sur le résultat. Quand j’ai dit cela à l’équipe, ils m’ont dit : « Eh bien, vous ne nous avez jamais dit quels étaient vos standards ou ce à quoi vous vous attendiez ». Je pensais que je le faisais, mais cela n’a manifestement pas été reçu comme je le souhaitais. Étant donné que nous passons beaucoup de temps ensemble au bureau, j’avais tendance à être accommodant, au lieu d’être direct et de définir une direction. J’ai donc pris le parti de partager ma façon de concevoir le travail dans cette équipe et je me suis attaché à l’expliquer le plus clairement possible. Au fil du temps, les petites choses qui m’ennuyaient énormément – mais pas assez pour justifier une séance de recadrage – ont tout simplement disparu. «
De 2012 à 2013, l’impact de Steven a radicalement changé. En 2012, l’équipe de Steven a été contrainte de garder la tête basse (évitement), de respecter les règles (conventionnelle) et de signaler les défauts (oppositionnelle). En 2013, l’équipe a plutôt été encouragée à assumer des tâches difficiles et à rechercher l’excellence, à innover et à apprendre (Réalisation de soi), à collaborer avec ses collègues pour résoudre des problèmes et à se développer (Humanisme).
Sous l’approche novatrice de Steven en matière de leadership, son équipe est devenue la plus performante et la plus engagé des équipes de la Direction financière de l’entreprise. Ce qui importait le plus à Steven, cependant, était le feedback des membres de son équipe :
« Ils ont tous déclaré que c’était la meilleure équipe à laquelle ils avaient participé jusqu’alors. Deux membres de l’équipe ont déclaré ne jamais avoir eu une telle relation de travail positive et constructive avec leur supérieur hiérarchique. »
Le « Leadership / Impact » et le coaching ont également touché la vie personnelle de Steven. Après avoir réalisé l’impact qu’il avait sur son fils, Steven l’a pris à part et lui a déclaré : « En tant que jeune homme, tu dois bien sûr rester respectueux mais tu dois aussi rester énergique. « Ce n’est pas « papa, je peux… ?», c’est « papa, j’ai besoin de…».
Steven est fier du jeune homme confiant que son fils est devenu – « C’est l’un des exemples les plus heureux du bouleversement de ma posture de dirigeant. »
« Si je regarde qui j’étais il y a 8 ans, je pense que j’ai pris du retard sur ce que je pouvais devenir ou sur qui je pouvais devenir. Je pense qu’une petite voix interne me disait : « Je ne suis qu’un simple garçon de la campagne, j’ai de la chance d’être ici, dans la grande ville ». Aujourd’hui, c’est une petite voix tranquille et discrète, qui nourrit la confiance en soi, qui me murmure : « je peux être aussi bon, et réussir dans mon rôle, que quiconque ; je suis prêt à sortir de ma zone de confort pour avancer »