La plupart des leaders ont déjà entendu l’expression « vous devez orienter votre culture sinon, c’est elle qui orientera vos affaires… pour le meilleur ou pour le pire ». Cependant, la mise en pratique de cet axiome, dans le but de réaliser un véritable changement culturel avec des résultats durables et mesurables, est un travail de longue haleine. Mais la récompense est énorme. Avec une vision et un investissement auprès d’experts de qualité, de diagnostics et de procédures de changement efficaces, une Culture Constructive peut favoriser une réelle amélioration de la performance de votre organisation.
Cela a été particulièrement démontré au cours d’un workshop expérimental, « La Culture comme un Accélérateur de la performance » qui s’est tenu lors de la 3e Conférence Annuelle Ultimate Culture, organisée par Human Synergistics. Une étude de cas particulièrement intéressante a été mise en avant, sur les cinq ans de parcours du géant Canadien Loblaw Companies Limited vers une Culture bleue, c’est-à-dire, Constructive.
Mike Marino, Président et PDG de la compagnie de façonnement de la Culture Senn Delaney – une division de Heidrick Consulting – a débuté le workshop en recourant à un outil de discussion appelé le «Continuum de la Culture ». Le « Continuum de la Culture », détaillé plus bas, décrit six niveaux ou étapes de la maturité de la culture ; ainsi que les actions, les comportements, et les pensées qui sont présentes et caractérisent chaque niveau. Afin d’encourager la discussion de groupe pendant le workshop, Marino a brièvement décrit chaque niveau, tout en demandant aux participants de réfléchir à la Culture de leur environnement de travail au sein de leur organisation, et de déterminer à quel endroit elle se positionne sur le Continuum. Les participants sont donc sortis du workshop avec une meilleure compréhension de la culture, ce qui les a aidés à engager des discussions stratégiques efficaces avec leurs équipes de direction sur comment envisager une évolution de la culture.
Au-delà de la Culture en tant que concept, les participants ont aussi appris à développer et encourager une culture Constructive. Mark Wilson, Vice-Président des Ressources Humaines et des Relations de travail de Loblaw, est revenu sur le plan stratégique de cinq ans visant à changer la culture et le climat, en utilisant une approche intégrée basée sur la méthodologie de définition de la culture de Senn Delay et sur les outils d’évaluation de la culture et du leadership de Human Synergistics. Ces outils ont aidé les membres de nombreuses organisations à comprendre les normes comportementales partagées et à soutenir les programmes de développement individuels. L’étude de cas, détaillée plus bas, illustre la manière dont ces approches combinées ont transformé la culture de Loblaw en un impressionnant retour sur investissement lié à une amélioration des résultats et à une hausse de l’engagement.
Comprendre où se situe votre Culture sur le « Continuum de la Culture »
Au cours de ces 40 années de travail à aider les organisations à façonner leurs cultures, Senn Delaney s’est rendu compte que de nombreuses entreprises souffrent d’un cruel manque de perspective sur la culture de leur environnement de travail, basée sur des croyances et des certitudes profondément ancrées. Sans une compréhension objective des comportements et normes culturels, les leaders se retrouvent alors coincés dans leur tentative de changer leur culture, du fait de l’absence d’une direction claire vers une transformation durable et mesurable, basée sur des données objectives.
Lorsque vous lirez la description ci-dessous, tirée de l’article Find Your Place on the Culture Continuum, réfléchissez aux critères qui correspondent à votre propre organisation. Vous pouvez alors commencer à identifier des secteurs où vous excellez, des domaines de développement où votre performance est gênée et où votre culture pourrait progresser, et où elle pourrait finalement prendre un second souffle favorisant des gains de compétitivité, de synergie, d’économies (au niveau des dépenses), d’exécution stratégique, d’innovation, et de rendement commercial.
« Complaisante » (niveau 0) : nous sommes contents de la manière dont les choses sont faites
Comment reconnaître une culture Complaisante : Les leaders sont satisfaits avec la manière dont les choses sont faites en ce moment. Ils peuvent avoir une vue complètement irréaliste de la culture actuelle, ou manquer d’une prise de conscience de la culture. La culture n’est jamais un facteur dans le cadre de discussions stratégiques. Il n’y a aucun lien entre les procédures des ressources humaines et des éléments aussi fondamentaux que la mission, la vision et les valeurs – et aucun moyen de mesurer comment les individus sont (ou non) en ligne avec ces éléments.
Marino souligne qu’il rencontre toujours des leaders qui ne savent pas qu’ils ont une culture. « Ils possèdent une culture ! Seulement, soit ils n’en ont pas conscience, soit ils en sont contents ou n’y ont jamais vraiment pensée auparavant. » Il avertit notamment que la complaisance est un piège dans lequel même les entreprises enregistrant la plus grande réussite peuvent tomber – à leurs risques et périls.
« Curieuse » (niveau 1) : nous pouvons faire mieux, il est temps de commencer
Comment reconnaître une culture « curieuse » : les leaders ont conscience que la culture est importante. Les valeurs sont prises au sérieux et sont inclues dans le process. Cependant, peu d’efforts sont faits pour communiquer sur la signification de ces valeurs, ou encore la manière dont les comportements promeuvent ces valeurs.
Marino a remarqué que de nombreuse compagnies se situent à ce niveau de la compréhension de la culture, et veulent amorcer un changement. « Il y a 25 ans, si nous tentions d’avoir une conversation sur la culture, nous ne pouvions même pas obtenir une réunion sur le sujet avec un cadre supérieur. Aujourd’hui, non seulement nous avons des réunions mais surtout, des unités spécialement conçues sont d’ores et déjà en place pour travailler sur la culture. Cela illustre à quel point nous avons changé, et à quel point les individus deviennent de plus en plus curieux. C’est généralement à ce moment-là que les ressources humaines entrent en action, car le marché a changé et demande, par voie de conséquence, une évolution de l’organisation. »
« Engagée » (niveau 2) : en tant que leaders, nous forgeons la Culture
Comment reconnaître une culture Engagée : la culture est importante, et les moyens sont mis en œuvre pour l’améliorer. Les valeurs sont reliées à des comportements spécifiques, identifiés dans les bilans de performance, et des résultats ont lieu.
Néanmoins le lien avec le retour sur investissement n’est pas clair, et certains cadres supérieurs ont toujours tendance à déclarer leur amour pour des valeurs qu’ils ne vivent pas réellement.
« La vérité est que les leaders ont compris qu’ils devaient influencer la culture car sinon, c’est la culture qui les influence », précise Marino. Ils commencent à envisager la culture idéale et sont proactifs pour mettre en œuvre les changements nécessaires à sa réalisation.
« Catalysée » (niveau 3) : Comment cela affecte-t-il notre rendement
Comment reconnaître une culture catalysée : un esprit de curiosité, une ouverture et une recherche permanente de l’amélioration imprègnent l’entreprise, alimentés par une vision forte, un but et des valeurs. Lier la culture à la performance est un impératif pour l’entreprise, d’où le recours à des outils de mesure de la culture et des individus, et un fort retour sur investissement.
Alors que le travail sur la culture progresse dans l’organisation, les leaders cherchent davantage à comprendre comment les résultats obtenus à la suite des changements culturels peuvent être quantifiés. Marino appelle cela un important point d’inflexion. « Ils demandent « En quoi cela commence maintenant à impacter notre retour sur investissement et notre rendement ? » ».
« Centrée sur le client » (niveau 4) : ce que vivent nos employés correspond à ce que les clients expérimentent.
Comment reconnaître une culture centrée sur le client : l’environnement (ou climat) créé pour les employés améliore celui que les clients expérimentent. Cela se remarque notamment par une satisfaction client particulièrement importante. Les individus se sentent autorisés à prendre des décisions centrées sur la satisfaction client, basées sur des principes et non des procédures. Le but est d’être au diapason en interne et de pouvoir s’adapter au niveau externe.
Marino a remarqué que, dans cette phase, ce que vivent les clients et les employés est étroitement lié. La culture a responsabilisé et engagé les employés qui, en échange, fournissent un meilleur service client. Les leaders sont clairs sur la façon dont cela améliore les opinions des clients et encourage une meilleure performance.
« Continue » (niveau 5) : notre Culture est notre atout stratégique
Comment reconnaître une culture continue : les leaders peuvent lister les aspects positifs de la culture de leur lieu de travail, qui ne doivent jamais changer. Cependant, ils sont habiles pour saisir les opportunités présentes sur un marché en évolution. Lorsque les clients et les employés parlent, les leaders les écoutent et apportent des améliorations notables, basées sur ce qui a été appris.
Marino note qu’une culture continue consiste à évoluer pour rester flexible. « Cela devient une part de « ce que nous sommes » et est perçu comme un atout stratégique ».
Alors que vous essayez de comprendre où se situe votre culture sur le continuum, mettez-vous dans le droit chemin : des diagnostics précis, et une procédure rigoureuse sont essentiels pour atteindre ses objectifs et incarner la culture que vous envisagez.