Culture d'entreprise : rêve ou cauchemar ?

La culture (d’entreprise) c’est l’ensemble des comportements mis en place par les salariés, pour répondre à cette question : « comment faut-il se comporter ici pour satisfaire les exigences de l’organisation ? ». Ces exigences s’installent, surtout implicitement, à partir des comportements que l’organisation punit ou récompense. Pour s’en convaincre il suffit d’observer la vitesse avec laquelle les nouvelles recrues apprennent les « règles du jeu », quelles que soient les valeurs ou autres règles de conduite dûment affichées.

Par exemple si un salarié particulièrement agressif est promu, ou est considéré par le système comme quelqu’un de performant, alors les autres interprètent cette promotion comme une invitation à se comporter de façon agressive s’ils veulent, eux aussi, gravir les échelons dans cette organisation.

Autre exemple, si personne ne se mouille et que l’organisation s’en remet à tout un lot de process et autres procédures pour guider la décision, alors les gens mettront peu de temps à comprendre qu’il vaut mieux débrancher son cerveau à l’entrée de l’entreprise pour se borner à faire ce que leur hiérarchie leur dicte de faire.

Une culture est dite toxique lorsqu’elle conduit les gens qui la constituent à se comporter en contradiction avec leurs valeurs profondes. Elle est toxique car elle agit négativement sur l’individu, son psychisme ou son physique. Elle a également d’importantes conséquences pénalisantes sur l’efficacité des organisations.

Valeurs et culture

Supposons que la liberté soit une de vos valeurs principales. En conséquence, vous êtes naturellement motivé par un besoin d’autonomie, de flexibilité, de créativité, etc. Nul doute que vous serez particulièrement contrarié par le fait d’être soumis au contrôle de présence dans l’entreprise. Vous ne serez vraisemblablement pas très zélé non plus vis à vis du reporting, et vous n’apprécierez pas davantage de devoir passer de longs et fréquents moments en réunion…

L’ensemble des comportements auxquels vous aurez à vous soumettre pour vous intégrer et/ou survivre dans cette entreprise viennent à chaque fois contredire vos aspirations profondes.

Ainsi, si la plupart de vos comportements professionnels résulte de la nécessité de faire attention à vous, alors vous vous trouvez dans une culture d’entreprise qui est toxique pour vous.

Si, au contraire, vos comportements découlent d’un désir de bien faire, de contribuer positivement à quelque chose de plus grand que vous, de donner le meilleur de vous-même, de vous sentir utile… Bref si vos comportements professionnels vous font grandir et vous donnent de multiples occasions d’être fiers de vous, alors vous êtes dans une entreprise remarquable.

On comprendra facilement les enjeux considérables – liés à l’alignement valeurs-comportements —pour l’efficacité des entreprises. Plus les comportements professionnels sont alignés avec les valeurs fondamentales des hommes et des organisations et plus les entreprises peuvent à la fois maximiser leurs autres avantages concurrentiels et le bien-être des salariés.

Dans ces organisations remarquables, le travail fait sens. Il s’enrichit de l’intelligence humaine pour mettre en œuvre des projets qui, en transformant la réalité, contribue à rendre le monde meilleur.

N’est-ce pas une façon plus sensée pour les entreprises d’envisager le bonheur au travail ?

Différentes formes de cultures toxiques

Une culture toxique se développe essentiellement dans les organisations où les gens passent la majeure partie de leur temps à faire attention, à se tenir à l’écart de tout risque. Cette inclinaison permanente en faveur des besoins de sécurité inhibe tout investissement des talents, dans l’accomplissement de véritables résultats pour l’entreprise et ses clients. Pas de place pour la réalisation de soi, la satisfaction et le bien-être au travail dans ce genre de culture…quoi que puissent faire les CHO (Chief Happiness Officers) ou autres acteurs de la QVT (Qualité de Vie au Travail).

Stress et anxiété sont les mauvaises herbes qui prolifèrent librement dans les cultures toxiques. Au mieux, elles ruinent tout progrès de performance et de productivité.

Chaque organisation génère peu ou prou son propre taux de toxicité. On trouve deux variantes essentielles de cultures particulièrement toxiques :

Les cultures excessivement agressives.
Les cultures excessivement passives.

Cultures toxiques excessivement agressives

Ce sont les plus connues au travers des fréquents récits de harcèlement, d’intimidation, de management brutal, rapportés dans les médias. Ce sont des cultures du burnout.

Cultures toxiques excessivement passives

Assez facile pour un salarié de se « planquer » dans ce genre de cultures… Assez rassurant en apparence, mais tout autant toxique et incapacitant en profondeur. Ce sont des cultures du bore out (perte de motivation) et autre brown out (perte de sens).

On trouve ces deux cultures dans une même organisation lorsqu’il existe une forte distance hiérarchique entre les niveaux. En effet, pour que certaines personnes puissent agir de manière agressive, il faut bien que d’autres se comportent de manière passive.

Comment se sortir d’une culture toxique ?

Tout dépend de la phase de maturité de la culture actuelle de votre organisation. Pour répondre à cette question nous nous inspirons des travaux de nos collègues Human Synergistics portant sur environ 1800 entreprises ayant utilisé nos outils OCI ®, OEI® en Australie et en Nouvelle-Zélande.

Culture réactionnaire : sortir du déni (51 % des entreprises)

Dans les organisations ou règne une forte culture défensive (agressive et/ou passive), les responsables considèrent que tous les sujets liés au développement des hommes et des organisations relèvent du farfelu. Ses dirigeants sont donc enclins à s’opposer à toute initiative relative au développement de la culture d’entreprise, la considérant comme un gâchis de ressources financières. Obnubilés par les résultats à court terme, ces organisations privilégient les tâches sur la personne (l’humain). Les employés y sont traités comme des produits jetables et non comme de précieuses ressources vives.

Il n’y a que l’accident économique (baisse de parts de marché, importants gâchis de ressources, difficultés de trésorerie, risque image, accident social, etc.) qui puisse conduire les dirigeants de telles organisations à s’extraire du déni et à vouloir enfin observer objectivement ce qui se passe.

Cette première étape d’interrogation, si elle est nécessaire, ne sera néanmoins pas suffisante sans une prise de conscience et une acceptation du rôle de la culture d’entreprise dans l’apparition pourtant prévisible de ces accidents. À ce niveau de toxicité, les leaders se trouvent dans l’incapacité de comprendre à quel point la performance de l’organisation dépend de sa culture.

Les orientations court terme, si elles ne sont pas enrichies d’une vision, conduisent ces dirigeants à préférer des actions de réparations (quick fix) s’intéressant principalement aux symptômes : on sanctionne des boucs émissaires, on fait semblant de s’intéresser à une analyse de risques psychosociaux …sans s’y impliquer, etc. La finalité étant, à chaque fois, de préserver un confortable statu quo managérial et de se détourner d’une douloureuse remise en question personnelle. Le principal défi pour ces cultures réactionnaires consiste à comprendre les raisons profondes qui les conduisent à s’accommoder, ou à susciter, tant de mal-être interne pour accomplir leur mission.

Dès lors que les dirigeants acceptent de s’engager dans cet exercice de prise de conscience, ils entrent alors dans une phase de mobilisation – motivation. De réactionnaire, ces organisations passent au stade de la culture adaptative.

Culture adaptative : une approche technicienne du développement (28 % des entreprises)

Les leaders de ces organisations moyennement toxiques sont plus réceptifs aux thèmes liés à la culture d’entreprise, mais ils considèrent encore celle-ci comme relevant de la responsabilité du service des ressources humaines. La culture reste encore un domaine accessoire. Ils considèrent qu’ils doivent rester concentrés sur le « vrai business » (stratégie, finance, production, trésorerie, etc).

La tentation est à la mise en place forcée et planifiée d’une nouvelle culture, moins agressive ou moins défensive. Il n’est pas rare d’entendre ses dirigeants s’étonner de ce que cette mise en place puisse durer plus de trois mois. On comprendra que, avec si peu d’investissement personnel de la part des dirigeants, ces projets de développement obtiennent de moins bons résultats que ceux des cultures régénératives décrites ci-après.

Culture régénérative : le désir d’amélioration continue (21 % des entreprises)

Une culture régénérative est une culture proactive, agile au changement, offrant de multiples opportunités de satisfaction à ses salariés. C’est une culture de l’excellence.

Les dirigeants, au plus haut niveau, sont de fervents adeptes de l’amélioration continue et savent que tout processus de changement doit d’abord prendre naissance à leur niveau. Ils dirigent par l’exemple. Ils ont la sagesse de se focaliser tant sur le court terme que sur le long terme. La culture qui en découle stimule la pratique du feedback délibéré constructif à tous les niveaux de l’organisation.

Le développement de la culture d’entreprise est un éternel parcours motivé par :

Un désir d’amélioration continue des processus,
Un désir d’amélioration continue des comportements,
Un désir d’amélioration continue de l’efficacité de l’organisation

Pour piloter sa navigation sur les voies de l’excellence cette démarche fait confiance aux capacités humaines et se nourrit du bien-être des salariés.

Comme dans toutes les organisations, la dynamique de développement est propulsée par le leadership. Les leaders des cultures réactionnaires doivent surmonter des défis considérables, à la fois sur eux-mêmes et sur l’organisation qui les a plus ou moins façonnés. Il leur faut beaucoup d’efforts et de motivation pour persévérer et conduire leurs organisations vers une phase adaptative puis régénérative.

Et dans votre secteur : Quelle est votre culture idéale ?

(Publication des résultats au printemps 2019)

(https://idc.humansynergistics.de.com/iderqDh9nSr/fr-fr/sample2/zWrAv4P88/)