Par Allan Stewart
Au fil des ans, l’une des questions qui revient presque toujours lorsqu’on commence à évaluer et à changer la culture d’une organisation est la suivante : «Quel est le meilleur moyen d’améliorer rapidement notre culture?»
Bien qu’il n’y ait pas de solution miracle pour un changement culturel durable et à long terme, il existe un facteur causal constant qui doit toujours être pris en compte d’une manière ou d’une autre. Il s’agit bien sûr du leadership.
Il y a de nombreuses années, en tant que nouveau chef de service, je me souviens avoir attendu avec impatience ma première série d’évaluations des performances. Rétrospectivement, ce système d’évaluation des performances était très avancé et très complet. J’ai passé de nombreuses soirées à attribuer des «notes» à chaque critère de performance.
Nous devions demander au responsable des ressources humaines de les examiner avant de les donner. Au cours de ce processus, le responsable des ressources humaines remettait en question chaque note qui n’était pas un «trois» (moyenne). Comme j’en avais beaucoup, cela a pris beaucoup de temps. À la fin de ce processus, j’ai demandé au responsable des ressources humaines comment il pourrait trouver le temps de faire la même chose avec chaque responsable de département. Il m’a répondu que j’étais l’un des rares managers à ne pas donner directement trois points à chaque personne dans chaque catégorie.
J’ai été choquée. Les directeurs ne se rendaient-ils pas compte qu’en donnant un trois à tout le monde, ils manquaient une occasion d’aider les gens à améliorer leurs performances, ainsi que de reconnaître et de récompenser les performances supérieures ? Mais le problème était bien plus profond. Parce que c’était la norme pour la plupart des managers, ils disaient par inadvertance aux employés : «Votre effort ne compte pas. Et il n’y a pas d’attentes ou de conséquences pour vos actions. »
Il n’est pas surprenant que, des années plus tard, j’aie découvert que la culture de cette organisation était «passive-défensive».
La culture organisationnelle est décrite comme «les notions consciemment partagées par les membres qui influencent le plus directement leurs attitudes et leurs comportements». En d’autres termes, «ce que l’on attend d’eux pour qu’ils s’intègrent et survivent dans l’organisation»[1]. La culture d’une organisation donnée découle de trois ensembles de facteurs causaux : les styles, les comportements et les attitudes des dirigeants, les systèmes et les pratiques en matière de ressources humaines, ainsi que la structure de l’organisation et la conception des postes de travail.
Cliquez ici pour voir un diagramme sur le fonctionnement de la culture
En réalité, tout dépend des dirigeants de l’organisation (anciens et actuels). Dans l’organisation que j’ai mentionnée plus haut, les systèmes de ressources humaines étaient parfaits. Les dirigeants ont simplement choisi de les ignorer et de les remplacer par un processus bureaucratique qui évitait de dire la vérité aux gens, de faire des vagues et d’essayer de ne contrarier personne.
Dans cette même organisation, les tâches non liées à la vente étaient conçues pour être réduites, simplistes et répétitives. Il est toutefois important de noter qu’il peut exister des sous-cultures au sein d’une organisation, et que celles-ci sont également dirigées par des leaders. J’ai vu un chef de service récompenser deux de ses meilleurs employés en élargissant leur poste, en leur donnant plus de responsabilités et plus de défis. Ce faisant, elle a fait passer la sous-culture de son groupe d’une attitude passive/défensive à une attitude constructive.
Le leadership est essentiel
Les compétences et les qualités de leadership sont essentielles à l’instauration d’une culture constructive. Un leadership efficace, équilibré entre la facilitation des tâches et la facilitation interpersonnelle, conduit à une culture plus constructive et à une plus grande motivation, à une meilleure coordination au sein de l’organisation, à une meilleure qualité et à une plus grande adaptabilité.
La recherche montre que l’amélioration des compétences de leadership conduit à une culture plus constructive et à une amélioration moyenne de 33 % des performances[2]. Les dirigeants ont un rôle majeur dans l’établissement et le développement de la culture de leur organisation – de leurs attitudes, valeurs et comportements à la façon dont ils utilisent les systèmes de ressources humaines de l’entreprise, en passant par la façon dont ils structurent les emplois des personnes. Un bon dirigeant peut même rendre l’organisation plus «plate» en instillant un sentiment d’appartenance parmi les employés.
En fin de compte, les êtres humains ont la faculté de penser et agir de la même manière que les personnes avec lesquelles ils passent beaucoup de temps. Cela signifie qu’une culture organisationnelle se développera et évoluera d’elle-même. Si elle n’est pas impulsée par l’équipe de direction, il y a fort à parier que la culture qui en résultera ne sera pas saine.
Cinq stratégies clés que tout dirigeant peut mettre en œuvre dès aujourd’hui pour améliorer la culture de son organisation.
1. Développer une attitude ou un style de pensée constructif. Tout commence ici. Il y a de nombreuses années, Douglas MacGregor a découvert que les grands dirigeants ont tous les mêmes hypothèses de base sur les personnes qui travaillent pour eux : elles sont intelligentes et ont de bonnes idées, elles se soucient de l’organisation et elles leur font confiance.
2. Former et développer en cours d’emploi. Remarquer les gens en train de faire quelque chose de bien. Ken Blanchard et Spencer Johnson ont constaté que l’une des principales pratiques de leadership consistait à surprendre activement les gens en train de faire quelque chose de bien et à les en féliciter. Fournissez régulièrement un retour d’information sur le travail et, lorsque vous devez corriger un comportement, veillez à ce que le rapport entre les compliments et les corrections soit de 3:1.
3. Encouragez et permettez à vos collaborateurs de prendre des risques modérés. Prendre un risque signifie qu’il arrive que cela ne fonctionne pas. Si vous punissez les erreurs des gens, ils cesseront de prendre des risques. Aidez-les à fixer des objectifs S.M.A.R.T. (Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes et Temporel) qui leur fournissent un ensemble clair d’attentes et établissent ainsi une culture cohérente et constructive.
4. Impliquer les personnes dans la résolution créative des problèmes. Encourager les gens à «sortir des sentiers battus» et à faire preuve d’innovation chaque fois que cela est possible. S’efforcer constamment de «faire mieux». Impliquer les personnes dans les décisions qui les concernent. Cette tactique simple de renforcement de l’esprit d’équipe fonctionne. Veillez simplement à équilibrer le temps consacré à la consolidation d’équipe en fonction de l’importance de la décision.
5. Recherchez des moyens d’élargir les tâches des personnes lorsque c’est possible. Le fait de rendre les postes plus stimulants, d’accorder plus de responsabilités et de donner aux personnes qualifiées plus d’opportunités de prendre des décisions encouragera un plus grand nombre d’employés à penser et à agir de manière constructive.
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[1] Human Synergistics OCI Interpretation & Development Guide, 2009, p. 2.
[2] Why Culture & Leadership Matter Proving the People-Performance Connection, McCarthy, 2014.