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Die Kosten einer defensiven Unternehmenskultur

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Mit dem nahenden Jahresende nutzen viele von uns die Gelegenheit, das vergangene Jahr zu reflektieren und mögliche Veränderungen für das kommende Jahr zu planen. Diese Veränderungen reichen von einer stärkeren Fokussierung auf unsere Gesundheit über den Wunsch, mehr Zeit mit der Familie zu verbringen, bis hin zu Überlegungen, wie es beruflich weitergehen soll.

Während der Fokus auf Gesundheit besonders der Fitnessbranche einen Aufschwung beschert, stellen sich beim Thema Karriereplanung und berufliche Weiterentwicklung oft große Herausforderungen für Arbeitgeber. Schätzungen zufolge belaufen sich die Kosten, um einen Mitarbeiter zu ersetzen, auf 10-30 % des Jahresgehalts allein an Rekrutierungsgebühren. Für Führungskräfte und spezialisierte Arbeitskräfte können diese Kosten – durch Produktivitätsverlust und Einarbeitung neuer Mitarbeiter – bis zu 150 % oder sogar 400 % des Gehalts betragen (Alvernia University, 2016).

Was also können Unternehmen tun, um zu verhindern, dass ihre Mitarbeiter über einen Jobwechsel nachdenken, während sie bei einem Grillabend ihre Zukunft planen? Eine Umfrage des Australian HR Institute (AHRI) aus dem Jahr 2018 ergab die fünf Hauptgründe, warum Menschen ihre Arbeitsstelle verlassen:

– Fehlende Aufstiegsmöglichkeiten
– Gehalt ist nicht wettbewerbsfähig
– Neue Karrierechancen
– Schlechte Beziehung zur Führungskraft
– Mangel an Weiterentwicklungsmöglichkeiten

Da drei dieser fünf Gründe unmittelbar mit der beruflichen Weiterentwicklung der Mitarbeitenden verknüpft sind, sollte der Fokus darauf liegen, ein Umfeld zu schaffen, das kontinuierliches Wachstum fördert. Andernfalls werden die Mitarbeitenden diese Chancen andernorts suchen.

Wie schafft man dieses Umfeld?

Eine Möglichkeit ist ein strikter Planungsansatz, bei dem sichergestellt wird, dass jeder Mitarbeiter über einen Entwicklungsplan verfügt und regelmäßige Schulungen erhält. Dies kann jedoch kompliziert und schwer umsetzbar sein, insbesondere wenn Führungskräfte und Manager im Unternehmen nicht an einem Strang ziehen. Schnell kann dieser Ansatz als bürokratische Pflichtübung wahrgenommen werden, die mehr Arbeit schafft, ohne wirklich Chancen für die Mitarbeiter zu bieten.

Eine bessere Lösung ist die Förderung einer konstruktiven Kultur, in der das Wachstum des Einzelnen, der Teams und der gesamten Organisation eine zentrale Rolle spielt. In einer solchen Kultur wird erwartet, dass Führungskräfte und Mitarbeiter sich gegenseitig bei der Entwicklung unterstützen und gemeinsam wachsen.

Ergebnisse der Analyse

Um diesen Ansatz zu verdeutlichen, hat Human Synergistics Australia 200 Organisationen untersucht, deren Mitarbeiter bei einer Kulturanalyse die Aussage „Ich werde im nächsten Jahr wahrscheinlich nach einem neuen Job suchen“ getroffen haben. Auch wenn dies kein perfekter Indikator für die tatsächliche Fluktuation ist, fanden wir heraus, dass im Durchschnitt 18,5 % der Mitarbeiter dieser Aussage zustimmten – ein Wert, der der durchschnittlichen Fluktuationsrate von 18 % in der AHRI-Umfrage entspricht. Dies lässt darauf schließen, dass unser Ansatz eine realistische Schätzung für die Fluktuation in einer Organisation darstellt.

Vergleicht man die 10 % der konstruktivsten Organisationen innerhalb unserer Stichprobe mit den 10 % der am wenigsten konstruktiven, so zeigt sich ein deutlicher Unterschied zwischen den beiden Gruppen: Nur 8 % der Mitarbeiter in den erstgenannten Organisationen gaben an, dass sie sich wahrscheinlich nach einem neuen Arbeitsplatz umsehen würden, gegenüber 26 % der Mitarbeiter in den Unternehmen mit eher defensiven Kulturen.

Welche Kosten werden durch Mitarbeiterfluktuation verursacht?

Nehmen wir ein australisches Beispielunternehmen mit 100 Mitarbeitern, bei dem die durchschnittlichen Kosten für den Mitarbeiterersatz 150 % des Jahresgehalts betragen und das durchschnittliche Gehalt bei 85.000 AUD liegt. Basierend auf unseren Daten würde man in einer konstruktiven Kultur nur 8 Mitarbeiter pro Jahr verlieren, in einer defensiven Kultur jedoch 26. Dies führt zu einer Einsparung von rund 2,3 Millionen AUD pro Jahr. Bei einem Unternehmen mit 1.000 Mitarbeitern könnten die Kosten bis zu 22 Millionen AUD betragen. Was ist die Unternehmenskultur also in Bezug auf Mitarbeiterfluktuation wert? Abgesehen von den finanziellen Auswirkungen stellt sich auch die Frage, wer das Unternehmen verlässt. In einer defensiven Kultur sind es oft die besten Mitarbeiter, die sich neue Möglichkeiten suchen.

Wie viel kostet Sie Ihre aktuelle Unternehmenskultur?

Wir freuen uns über Ihr Feedback sowie über Fragen, die Sie basierend auf unseren Daten beantwortet haben möchten. Schreiben Sie uns einfach an: info@humansynergistics.de

Quellen

  1. Alvernia University https://www.alvernia.edu/gradandadult

Kann sich eine Unternehmenskultur im Home Office entwickeln?

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Kann sich eine Unternehmenskultur im Home Office entwickeln? Worauf muss man achten?

Es wird oft angenommen, dass eine Veränderung der Unternehmenskultur durch die Umgestaltung von Büros mit neuen Aufenthaltsbereichen und Chill-Zonen herbeigeführt werden kann. Solche Veränderungen können zwar kurzfristig Energie freisetzen, aber die wahre Kultur einer Organisation entsteht durch die alltäglichen Interaktionen und Entscheidungen der Mitarbeitenden, nicht durch das physische Umfeld.

Vor der Corona Pandemie war die Arbeit in den meisten Fällen standortgebunden. Zwar hatten einige Organisationen bereits flexible Arbeitsplatzrichtlinien eingeführt, aber für viele war das Arbeiten von zu Hause aus eher die Ausnahme als die Regel. Die Pandemie hat gezeigt, dass effektives Arbeiten sowohl im Büro als auch von zu Hause aus möglich ist. In vielen Unternehmen hat sich mittlerweile ein hybrides Modell etabliert, das die Vorteile beider Welten kombiniert.

Unternehmen halten am Homeoffice fest

Eine aktuelle Studie zeigt, dass 82 % der Beschäftigten in der Informationswirtschaft mindestens einmal pro Woche von zu Hause aus arbeiten. Dieser Trend hat sich seit der Pandemie kaum verändert, und viele Unternehmen gehen davon aus, dass Homeoffice in den kommenden Jahren weiter zunehmen wird​ (ZEW). Dies ist auch darauf zurückzuführen, dass die Nachfrage seitens der Beschäftigten stetig steigt. Unternehmen reagieren auf diese wachsenden Anforderungen, indem sie mehr Flexibilität bieten und die Möglichkeit des Arbeitens von zu Hause aus langfristig fest in ihre Strukturen integrieren. Eine aktuelle Umfrage des ifo-Instituts zeigt, dass drei Viertel der Unternehmen mit Homeoffice-Optionen diese beibehalten möchten. Nur 12% planen strengere Regeln, und lediglich 4% wollen Homeoffice komplett abschaffen (IFO). Diese Entwicklung verdeutlicht, dass Unternehmenskultur nicht an physische Büroräume gebunden ist. Stattdessen manifestiert sie sich in den Verhaltensweisen, der Kommunikation und den Prioritäten, die innerhalb der Organisation gelebt werden.

In dieser neuen Arbeitswelt sind Führungskräfte mehr denn je gefordert. Sie sind die Träger der Kultur und geben vor, was in einer Organisation wichtig ist. Ihre Aufgabe hat sich jedoch verändert: Man muss sicherstellen, dass die Kultur auch dann stark bleibt, wenn die Teams über verschiedene Standorte verteilt (und vor allem remote) arbeiten. Dies erfordert mehr bewusste und regelmäßige Kommunikation sowie eine klare Definition dessen, was gute Leistung bedeutet – unabhängig von der Anzahl der geleisteten Stunden.

Kultur lebt nicht im Büro – sondern in den Menschen

Die Kultur einer Organisation hat direkte Auswirkungen auf die Mitarbeitenden, egal ob sie im Büro oder von zu Hause aus arbeiten. Der Grad, in dem Mitarbeitende miteinander in Kontakt bleiben, Informationen und Ideen austauschen und Probleme gemeinsam lösen, spiegelt direkt die Kultur wider. Gleichzeitig müssen Führungskräfte darauf achten, dass klare Erwartungen kommuniziert werden und die Mitarbeitenden das Gefühl haben, dass ihre Beiträge geschätzt werden. Eine starke Kultur fördert somit das Engagement und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden, unabhängig davon, ob sie zu Hause oder im Büro arbeiten. Allerdings birgt das Arbeiten von zu Hause aus auch Herausforderungen, wie die Gefahr von Burnout, wenn die Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben verschwimmen.

Führungskräfte müssen daher sicherstellen, dass ihre Teams die notwendige Unterstützung erhalten – sei es in Form von technischer Ausstattung, klaren Zielen oder emotionaler Unterstützung. Es hat sich gezeigt, dass das hybride Arbeiten das Verhältnis zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden menschlicher gemacht hat. Durch die Einblicke in das private Umfeld der Mitarbeitenden – sei es das Zuhause, Haustiere oder Kinder – wird die Arbeit persönlicher und authentischer.

Wir sollten von Führungskräften zwar nicht erwarten, dass sie zu Seelsorgern werden, aber sie müssen fortgeschrittene Fähigkeiten im Zuhören zeigen, um den Teammitgliedern ein offenes Ohr zu schenken, wenn sie eines brauchen. Schließlich ist das Leben oft eine Mischung aus beruflichen und privaten Herausforderungen – je mehr Führungskräfte dies akzeptieren und in ihre Arbeit einfließen lassen, desto effektiver werden sie darin sein, ihre Mitarbeitenden zu motivieren und zu unterstützen.

Wie sieht eine gute Organisationskultur in unsicheren Zeiten aus?

In unsicheren Zeiten spielt eine gute Unternehmenskultur eine entscheidende Rolle. Organisationen müssen kontinuierlich an ihrer Anpassungsfähigkeit arbeiten, um Resilienz aufzubauen. Eine starke Kultur unterstützt die Fähigkeit der Organisation, sich auf Veränderungen einzustellen. In diesem Zusammenhang sind zwei Elemente besonders wichtig: Klarheit und Kommunikation.

Führungskräfte müssen klare Botschaften darüber senden, was wichtig ist, warum und wie die Mitarbeitenden ihre Zeit und Energie am besten investieren sollten. Darüber hinaus sollte die Kommunikation auf allen Ebenen verstärkt werden – sowohl auf organisatorischer Ebene, um über die Richtung und Prioritäten der Organisation zu informieren, als auch auf lokaler Ebene, um die individuellen Ängste und Unsicherheiten der Mitarbeitenden abzubauen. Dies hilft ihnen, den Wert ihrer Arbeit zu erkennen und sich stärker mit den Zielen der Organisation zu identifizieren.

Wichtig ist auch, dass die Kommunikation inklusiv ist und alle Mitarbeitenden einbezieht, um sicherzustellen, dass niemand ausgeschlossen wird. Organisationen sollten die Vielfalt ihrer Belegschaft nutzen und bislang unerkannte Talente und Fähigkeiten fördern, die wertvolle Ressourcen darstellen können.

Letztendlich geht es darum, Vertrauenswürdigkeit zu demonstrieren. Die Mitarbeitenden sind das Fundament und der Eckpfeiler jeder Organisation. Die kollektive Anstrengung, um gemeinsame Ziele zu erreichen, bildet die Kraft der Unternehmenskultur, und diese beruht auf Klarheit, Fürsorge, Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Transparenz. Dies sind die Eigenschaften, die eine gesunde, effektive und gute Kultur ausmachen. Egal, ob im Büro oder im Homeoffice – Kultur lebt in den Menschen und nicht in den Gebäuden. Eine starke Unternehmenskultur bleibt unabhängig vom Arbeitsort erhalten, wenn sie auf Vertrauen, klarer Kommunikation und authentischen Beziehungen basiert.

Quellen

1. Wirtschaftsforschungsinstitut, (August, 2024). ZEW Branchenreport Informationswirtschaft, Stabiles Konjunkturklima in der Informationswirtschaft https://www.zew.de/presse/pressearchiv/unternehmen-halten-am-homeoffice-fest

2. Corinne Canter (Mai, 2024) Blog – Culture doesn’t always live in the building, https://www.human-synergistics.com.au/resources/culture-insights-blog/culture-doesnt-always-live-in-the-building/

3. IFO Insititut (August 2024) – Nur 4% der Unternehmen wollen Homeoffice wieder abschaffen, https://www.ifo.de/fakten/2024-08-20/nur-4-prozent-der-unternehmen-wollen-homeoffice-wieder-abschaffen?pm

Schaffen Sie eine Kultur des Vertrauens?

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Vertrauen /ˈfɛʁtʁaʊ̯ən/ Substantiv, Neutrum

  1. Vertrauen ist ein Gefühl, das Bindungen stärkt, Harmonie und Einigkeit schafft.

„Zwei Drittel der Arbeitgeber vertrauen ihren Mitarbeitern nicht, dass sie von zu Hause aus arbeiten können“, so lautet die Schlagzeile des britischen Magazins People Management1. Ein Problem, das der Artikel anspricht, ist die Fehleinschätzung vieler Führungskräfte über die Anforderungen und Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter in einer flexiblen Arbeitsumgebung.

Eine Umfrage unter 1.500 Geschäftsentscheidern in Europa ergab, dass 39% der Befragten glauben, dass ihre Mitarbeiter zu Hause nicht so hart oder effektiv arbeiten wie im Büro. Ähnliche Schlagzeilen in Management-Magazinen in Großbritannien und der EU zeigen einen Vertrauensverlust zwischen Kollegen und Vorgesetzten in Bezug auf Heimarbeit.

Das Konzept von Vertrauen oder dessen Fehlen in Organisationen ist nicht neu. Douglas McGregor stellte in seinem Buch „The Human Side of Enterprise“ von 1960 seine Theorie X und Theorie Y vor2. Theorie-X-Manager glauben, dass Mitarbeiter von Natur aus faul sind und engmaschig überwacht werden müssen. Theorie-Y-Manager hingegen glauben, dass Mitarbeiter Arbeit genießen und keine enge Überwachung benötigen. Das Schlüsselwort in diesen Theorien ist „Glauben“. Solche Überzeugungen basieren auf den Annahmen, die ein Manager über Menschen hat. Heute würden wir dies als „Mindset“ bezeichnen. Die plötzliche Umstellung auf Heimarbeit während der globalen Pandemie hat gezeigt, dass der Theorie-X-Stil des Managements nach wie vor weit verbreitet ist.

Vertrauen ist mehr als nur eine vage Idee. Vertrauen ist wie Öl in einer Maschine; alles funktioniert besser, wenn die Maschine gut geölt ist. Ein Mangel an Vertrauen führt zu Misstrauen und einer toxischen Unternehmenskultur. Forschungen zeigen, dass Mitarbeiter bei mehr Vertrauen am Arbeitsplatz zu 23% eher Ideen und Lösungen anbieten.3 Führungskräfte sollten offen kommunizieren, Verantwortung teilen und eine Kultur des Vertrauens aufbauen, um das Beste aus ihren Teams herauszuholen. In einer globalen CEO-Umfrage von PwC berichteten 55% der CEOs, dass ein Mangel an Vertrauen eine Bedrohung für das Wachstum ihrer Organisation darstellt4.

Implikationen

Vertrauen beeinflusst jeden Aspekt des organisatorischen Systems. Ein Mangel an Vertrauen führt zu Misstrauen und Angst unter den Mitarbeitern, erstickt Innovationen und schafft eine toxische Kultur. Andererseits verringert Vertrauen Stress, erhöht die Loyalität und fördert Kreativität und Innovation.

1. Vertrauen im Unternehmen und die Rolle der Technologie

Verwenden Sie elektronische Überwachungssysteme? Das ist Mitarbeiterüberwachung. Forbes berichtet, dass die Nachfrage nach elektronischer Überwachungstechnologie im März 2020 im Vergleich zum März 2019 um 74% gestiegen ist5. Dies bestätigt den oben genannten Theorie-X-Managementstil. Es ist ein klarer Mangel an Vertrauen der während der Pandemie deutlich anstieg.

Digitale Überwachung ist eine Form des Mikromanagements und hat ähnliche negative Auswirkungen auf Engagement und Produktivität. Wenn Sie gesetzlich oder durch branchenspezifische Anforderungen dazu verpflichtet sind, Mitarbeiter digital zu überwachen, ist Kommunikation der Schlüssel.

2. Vertrauen im Unternehmen durch eine konstruktive Führung

Wie führen und managen Sie Leistung in dieser neuen Umgebung? Eine Studie der Harvard Business Review6 ergab, dass:

  • 40% der Vorgesetzten und Manager geringes Selbstvertrauen in ihre Fähigkeit haben, Mitarbeiter remote zu managen.
  • 38% der Manager glauben, dass Remote-Mitarbeiter schlechter abschneiden als diejenigen im Büro.
  • 41% der Manager sind skeptisch, ob Remote-Mitarbeiter langfristig motiviert bleiben können.

Der Punkt des mangelnden Selbstvertrauens ist von entscheidender Bedeutung, da dies in der Regel zu mangelndem Vertrauen in andere führt.

Es ist wichtig zu erkennen, dass das Managen von Remote-Mitarbeitern anders gehandhabt werden muss als im Büro. Identifizieren Sie die Unterschiede und kommunizieren Sie diese an Ihre Manager oder bauen Sie sie in Ihre Management-Trainingsprogramme ein. Wenn die Unterschiede nicht offensichtlich sind, könnte vielleicht eine Umfrage unter Ihren Managern helfen, Klarheit zu schaffen.

Der Schlüssel ist, dass Manager sichtbar bleiben. Nutzen Sie Videokonferenzen, um regelmäßig in Kontakt zu bleiben. Halten Sie regelmäßige Einzelgespräche und Teammeetings ab. Vertrautheit schafft Vertrauen, aber Manager müssen sich das Vertrauen konstruktiv erarbeiten und vorleben.

Mehr denn je sollten Manager auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter achten. Ein auf Menschlichkeit-Motivation ausgerichteter Führungsstil ist entscheidend. Rücksichtnahme, Mitgefühl, Sorge und Unterstützung werden zu Schlüsselanforderungen an die Führung.

3. Vertrauen im Unternehmen durch eine konstruktive Kultur

Ohne Vertrauen können unter Ihrem Team Gefühle der Paranoia entstehen. Unterstützt oder hemmt Ihre aktuelle Kultur Vertrauen? Wenn ersteres der Fall ist, dann erfordert es eine konstruktive Kultur. Organisationen mit einer Aggressiv/Defensiven Kultur neigen zu einem kontrollierenden Ansatz, der zwangsläufig zu geringem Vertrauen führt. Perfektionistische Kulturen werden versuchen, alles perfekt zu machen und reagieren daher langsam auf die Bedürfnisse der Kunden und Mitarbeiter.

Organisationen mit einer Passiv/Defensiven Kultur werden jegliches Risiko vermeiden (Ausweichverhalten) und dabei übermäßig prozessorientiert sein, um Vertrauen zu schaffen. Es ist auch möglich, dass sie dies als eine kurzfristige Angelegenheit betrachten, die bald „zur Normalität zurückkehren“ wird.

Um eine Kultur aufzubauen, die Vertrauen unterstützt:

Kommunizieren Sie – viel. Reduzieren Sie das Gefühl der Isolation und bauen Sie Vertrauen auf. Schaffen Sie regelmäßige Gelegenheiten für Mitarbeiter, Ideen einzubringen. Dies lässt sich leicht durch Einzelgespräche mit den Führungskräften erreichen.

Die Kommunikation nach unten sollte sich auf das „große Ganze“ der Organisation konzentrieren, auf das Erzählen von Geschichten über Erfolge und Erfolgsgeschichten der Mitarbeiter der Organisation sowie auf ehrliche und klare Informationen über die Leistung der Organisation.

Übertragen Sie Autonomie tief in die Organisation hinein und geben Sie den Mitarbeitern Verantwortung, um das Vertrauen zu stärken. Dies erfordert eine verantwortungsvolle Delegation durch Manager und Führungskräfte.

Befähigen Sie Ihre Mitarbeiter – stellen Sie sicher, dass sie die nötige Unterstützung und die notwendigen Instrumente haben, um in Zeiten des Wandels hervorragende Leistungen zu erbringen.

Überprüfen Sie Ihr Leistungsbewertungssystem. Remote-Arbeit erfordert Fähigkeiten wie Resilienz und Anpassungsfähigkeit. Für Manager sind Mitgefühl und unterstützende Führung entscheidend. Im Rahmen der Leistungsbeurteilung müssen sich Manager und Führungskräfte mehr denn je ihrer eigenen Voreingenommenheit und Vorurteile bewusst sein.

Stellen Sie sicher, dass Ihr Zielvereinbarungssystem klare Zusammenhänge zwischen persönlichen und organisatorischen Zielen aufzeigt, damit die Mitarbeiter den Zusammenhang zwischen persönlichem und organisatorischem Zweck erkennen können.

Quellen

1. Houghton, Ben, (August, 2021). People Management, Two Thirds Of Employers Do Not Trust Their Staff To Work Remotely, Survey Finds, https://www.peoplemanagement.co.uk/article/1745149/two-thirds-employers-do-not-trust-staff-work-, remotely-survey-finds
2. McGregor, D. (1960). The Human Side Of Enterprise. McGraw-Hill.
3. Huffington, A. (May 4, 2022), SHRM, Mutual Trust Is Key To The Success Of Your Business, https://www.shrm.org/executive/resources/articles/pages/arianna-huffington-mutual-trust-business-success.aspx
4. Price Waterhouse Cooper, (n.d). Retrieved https://www.pwc.com.au/ceo-agenda/ceo-survey/lack-of-business-trust-concerning-ceos.html
5. Kurkowski, H. (Dec 8, 2021). Forbes Magazine, Monitoring Remote Workers, The Good, The Bad & The Ugly, https://www.forbes.com/sites/forbesagencycouncil/2021/12/08/monitoring-remote-workers-the-good-the-bad-and-the-ugly/
6. Parker, S, Knight, C, Keller, A. (July 20, 2020). Harvard Business Review, Remote Managers Are Having Trust Issues, https://hbr.org/2020/07/remote-managers-are-having-trust-issues