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Der Begriff Psychological Safety wurde erstmals von den Organisationsforschern Schein und Bennis in den 1960er Jahren erforscht1. Damals wurde er definiert als ein „Gruppenphänomen, das das zwischenmenschliche Risiko“ und die „Angst einer Person, grundsätzlich akzeptiert zu werden und wertvoll zu sein“, verringert. Seit dieser historischen Definition haben neuere Forschungsarbeiten, insbesondere von William A. Khan in den 1990er Jahren2 und von Amy C. Edmondson3, die Bedeutung des Konzepts der Psychological Safety untermauert.
Warum sollte man das Konzept der Psychlogical Safety genauer betrachten?
Wenn Sie eine Organisation schaffen wollen, in der ausgezeichnet zusammengearbeitet wird, in der Mitarbeiter engagiert und persönlich zufrieden sind, in der man aus Erfahrungen lernt, Probleme auf kreative Weise gelöst werden, sich Mitarbeiter nicht scheuen, ihre Meinung zu sagen, und in der Projekte mit einer hohen Erfolgsquote abgeschlossen werden, dann ist psychologische Sicherheit ein wichtiger Bestandteil, der in die Organisationskultur integriert werden muss. Sie trägt zu all diesen Faktoren bei, und haben wir schon erwähnt, dass es deutlich weniger Fälle von Stress und Burnout gibt, wenn die psychologische Sicherheit hoch ist?
Lässt sich Psychological Safety messen? Und wenn ja, wie?
Psychological Safety ist ein Konzept, das durch Fragen wie „Wird Ihnen ein Fehler in Ihrem Team zum Vorwurf gemacht?“, „Können Sie Probleme und schwierige Themen ansprechen?“, „Passiert es, dass Teammitglieder abgelehnt werden, weil sie anders sind?“ oder „Ist es sicher, auch mal ein Risiko einzugehen?“ sichtbar gemacht werden kann.
Nehmen wir das How Culture Works-Modell von Human Synergistics (folgen Sie bitte diesem Link, wenn Sie nicht damit vertraut sind, um einige Hintergrundinformationen zu erhalten) als Rahmen, um zu untersuchen, wo Psychological Safety am Werk ist. Wir wollen zunächst die Frage beantworten, ob es sich um einen Klimafaktor handelt, der die Kultur einer Organisation beeinflusst, oder ob sie vielleicht ein Synonym für die Organisationskultur ist, oder ob sie ein Resultat der Kultur einer Organisation darstellt. In Anlehnung an die Definition von Psychological Safety als „die Möglichkeit, sich selbst zu zeigen und einzusetzen, ohne negative Folgen für das Selbstbild, den Status oder die Karriere befürchten zu müssen“ (Khan, 1990), würden wir sie als Teil des psychologischen Wohlbefindens einer Person in den Bereich der Resultate einordnen.
Eine dieser Fragen zu den Resultaten wird seit den 1980er Jahren im OCI® von Human Synergistics gestellt: „Inwieweit müssen Sie anders denken, um in die Organisation zu passen“ – ein Maß für die soziale Anpassung als Frage zu den Resultaten von Einzelpersonen. Wir stellen einige Standardfragen zu den Resultaten auf der Ebene von Einzelpersonen, Teams und der Organisation als Ganzes. Faktoren auf der Ebene der Organisation beeinflussen in der Regel sowohl Einzelpersonen als auch Teams in der Organisation, wie sie zusammenarbeiten, Probleme lösen und Aufgaben erledigen. Diese Muster beeinflussen wiederum auch die Organisation, z. B. in Bezug auf die Fähigkeit, sich an veränderte Kundenbedürfnisse anzupassen.
Unser Ansatz ermöglicht es uns auch, Ihnen einen Einblick in die Korrelation zwischen Ihrer Kultur und den Resultaten Ihrer Organisation zu geben. Die Verhaltensstile des blauen Konstruktiven Clusters stehen in einem positiven Zusammenhang damit, dass die Menschen es als sicher empfinden, ihre Meinung am Arbeitsplatz zu äußern (was ein Aspekt von Psychological Safety ist). Das bedeutet, dass wir Konstruktive Verhaltensweisen fördern müssen, wenn wir wollen, dass unsere Mitarbeiter ihre Gedanken offen äußern. Im Gegensatz dazu ist die Korrelation zwischen den Passiv/Defensiven und Aggressiv/Defensiven Verhaltensweisen und dem Grad der psychologischen Sicherheit in einer Organisation negativ. Das heißt, je stärker die defensiven, sicherheitsorientierten Stile in der Kultur einer Organisation ausgeprägt sind, desto weniger sicher wird es von den Mitgliedern wahrgenommen, ihre Meinung offen zu sagen. Die Stile oder Verhaltensmuster, die Psychological Safety am stärksten fördern, sind in erster Linie Selbstverwirklichung, zweitens Verhaltensmuster des Stils Menschlichkeit-Motivation und drittens Verhaltensmuster aus dem Stil Kontaktfreudigkeit. Es stimmt wiederum, dass ein gewisses Maß an psychologischer Sicherheit vorhanden sein muss, um Verhaltensweisen aus dem Stil Selbstverwirklichung zu zeigen, wie z. B. zu experimentieren, einzigartig zu sein und innovative Ideen zu äußern. Die zwischenmenschlichen Konstruktiven Stile (Menschlichkeit-Motivation und Kontaktfreudigkeit) fördern ebenfalls gesunde zwischenmenschliche Verhaltensweisen wie gegenseitiges Zuhören und gegenseitige Ermutigung, die wiederum mit psychologischer Sicherheit in Zusammenhang stehen.
Auch wenn Organisationen Psychological Safety in ihrer Kultur verankern wollen, schaffen sie manchmal – meist unbewusst – Muster, die diese Sicherheit beeinträchtigen. Die für die psychologische Sicherheit ungünstigsten Stile sind die Passiv/Defensiven Stile – Konvention, Abhängigkeit und Ausweichverhalten. Einige Fragen aus dem OCI®-Fragebogen, die als kontraproduktiv identifiziert werden können, gehören zum Stil Konvention, der eine besonders starke negative Auswirkung auf die psychologische Sicherheit in einer Organisation hatte sind: „Vorgesetzten nie herausfordernd zu begegnen“, „Ziele zu akzeptieren, ohne sie zu hinterfragen“ und „anderen gut zu folgen“. Im Aggressiv/Defensiven Cluster finden wir auch einige Fragen, die sich sehr negativ darauf auswirken, ob ein Arbeitsplatz als psychologisch sicherer Ort wahrgenommen wird, wie z. B. „nie Fehler zu machen“, „gegen andere zu gewinnen“ oder „nach Fehlern zu suchen“. Das Bestimmen dieser Verhaltensweisen wird einer Organisation dabei helfen zu verstehen, warum die psychologische Sicherheit nicht so ist, wie sie sein sollte, und welche Verhaltensweisen gefördert werden müssen, um die Situation zu verbessern.
Wie kann man eine Konstruktive Kultur schaffen uns dadurch positive Verhaltensmuster stärken?
Werfen wir noch einmal einen Blick auf unser How Culture Works-Modell [Link] und die Faktoren des Orga, die zeigen, wie die Organisation strukturiert ist und wie diese strukturellen Faktoren die Kultur der Organisation beeinflussen. Nehmen wir das Beispiel eines Fehlers im Team, der Ihnen vorgeworfen wird. Dies steht in engem Zusammenhang mit den Aspekten, die wir als Feedback-, Beurteilungs- und Verstärkungssysteme bezeichnen, welches wiederum Klimafaktoren sind, die zu bestimmten Verhaltensmustern führen können. Wenn Sie einen Fehler machen oder Erwartungen nicht erfüllen, wie wahrscheinlich ist es, dass Sie irgendwelche Konsequenzen zu spüren bekommen. Wir fragen auch nach positiver Verstärkung. Wenn Sie die Erwartungen übertreffen, wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass dies jemandem auffällt und Sie dafür Anerkennung erhalten? Dieser Aspekt des Gleichgewichts zwischen negativem und positivem Feedback hat einen sehr vorhersehbaren Einfluss auf die Kultur, die Sie innerhalb der Organisation erwarten können.
Das bedeutet im Kern…
Wenn Sie einen Arbeitsplatz schaffen wollen, der von Psychological Safety geprägt ist, müssen Sie eine Konstruktive Kultur schaffen, in der die Stile Selbstverwirklichung, Menschlichkeit-Motivation und Kontaktfreudigkeit vorherrschen. Sie müssen jedoch darauf achten, dass isolierte Maßnahmen, z. B. mehr positives Feedback zu geben, zu einer Enttäuschung führen können. Um eine wirklich Veränderung in Richtung der gewünschten Resultate zu erreichen, ist es unerlässlich, an der Schaffung eines Konstruktiveren Arbeitsumfelds in Form einer Konstruktiveren Kultur zu arbeiten. Nur so kann die Wahrnehmung verändert werden, ob ein Arbeitsplatz von Psychological Safety geprägt ist. Sie müssen sich alle 31 Klimafaktoren ansehen, um zu verstehen, wo Sie den Hebel ansetzen müssen. Um die Resultate zu verändern, muss man die Kultur verstehen, und um die Kultur zu verändern, muss man die im Klima verankerten Kausalfaktoren verstehen.
[1] Schein, Edgar H.; Bennis, Warren G. (1965). Personal and organizational change through group methods: the laboratory approach. New York: Wiley.
[2] Kahn, William A. (1990-12-01). „Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work“. Academy of Management Journal. 33 (4): 692–724.
[3] Edmondson, Amy (1 June 1999). „Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams“ (PDF). Administrative Science Quarterly. 44 (2): 350–383.