Ab heute bin ich selbstbewusst – aber wie…?

Basierend auf Culture Bites Episode 178 Get confident”…But how? von Dominic Gourley (Consultant bei Human Synergistics New Zealand) und Alyson O’Shannessy (Leadership Coach und Consultant Australien)
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eschrieben von Christine Scussel, Human Synergistics InterConnext GmbH

Wir wissen es… unser Leben wäre so viel einfacher, wenn wir nur selbstbewusster und selbstsicherer wären. Ein viel gefasster Vorsatz, sei es zum neuen Jahr oder wir nehmen uns vor, in dem Gespräch mit unserem Chef, im Vorstellungsgespräch oder bei unserer Präsentation vor Selbstsicherheit nur so zu strotzen. Es wäre so schön, wenn wir uns einfach selbst befehlen könnten selbstbewusst zu sein und es dann einfach funktioniert. Aber warum gelingt es uns nicht? Dom und Alyson schauen sich fünf Stolpersteine auf dem Weg zu mehr Selbstvertrauen genauer an.

Wir gehen in unserer Geschichte einen Schritt zurück: Es war evolutionär gesehen lange Zeit ein Vorteil, sich selbst nicht zu überschätzen, da das unser Leben hätte in Gefahr bringen können. Wir Menschen haben also die Tendenz, eher das Negative zu sehen. Es ist also irgendwie menschlich ein paar Zweifel daran zu haben, ob wir etwas wohl gut genug gemacht haben. Auch wenn wir diese starken Selbstzweifel und das Hinterfragen unserer eigenen Sicherheit in der modernen Welt nicht mehr brauchen, ist es doch in unseren Gehirnen fest verankert. Das zeigt sich deutlich auf unserem Circumplex – denn hier sehen wir acht Defensive Stile, die alle ein Bedürfnis, die eigene Sicherheit zu schützen repräsentieren, gegenüber nur vier Konstruktiven Stilen, die auf (persönliches) Wachstum ausgerichtet sind.

An meinem Gehirn werde ich also so schnell nichts ändern können, sehr wohl kann ich aber ändern, wie ich es benutze, also was ich denke. Der Schlüssel liegt darin, wie wir mit uns selbst sprechen. Was sage ich denn genau zu mir selbst, das Gefühle der Unzulänglichkeit hervorruft? Hier gibt es verschiedene Denkmuster, denen wir immer wieder folgen. Dies ist in vielen Fällen von Vorteil, weil es unser Gehirn entlastet, in anderen Fällen aber sehr schädlich da es uns unser Selbstvertrauen und unser Selbstwertgefühl rauben kann. Alyson spricht von fünf häufigen Denkfallen die auch im LSI 1 sichtbar werden, in die wir tappen können:

  1. Gedankenlesen: Ich weiß zwar nicht, was mein Gegenüber denkt, aber ich glaube, es zu wissen. Und ich stelle gleichzeitig Annahmen darüber, dass das nicht unbedingt etwas Gutes sein kann. Im Klartext: „Er schaut mich so komisch an. Er findet meinen Pulli lächerlich“ und nicht „Er schaut mich so an, er liebt bestimmt meinen Pulli“. Was er wirklich denkt, wissen wir aber nicht. Unser Gehirn ist ständig auf der Suche nach Zusammenhängen und wir testen ständig unsere Annahmen. Wenn wir keine Antwort auf die Frage, ob wir zu einer bestimmten Gruppe dazugehören finden, beginnen wir, die Lücken mit unseren Annahmen zu füllen.
  2. Die „Ich bin an allem Schuld“-Falle: Ich sehe mich selbst als alleinigen Grund für jedes Problem. Der Gedanke „Das ist alles meine Schuld“ führt zu jeder Menge Schuldgefühlen und Traurigkeit. Aber Moment mal, wir sollten doch kritisch mit uns ins Gericht gehen, um immer besser zu werden, oder? Wir sollten Verantwortung übernehmen für das was wir tun und für die Ergebnisse, die wir erzielen. Statt als Kritiker sollte man sich eher als den eigenen Konstruktiven Coach sehen – alles andere ist kontraproduktiv und hält uns davon ab, uns zu entwickeln. Oft schlagen wir im Selbstgespräch einen Ton an, den wir gegenüber anderen Menschen niemals anschlagen würden. Wir würden nicht im Traum daran denken, weil wir genau wissen, dass es weder den anderen noch uns selbst voranbringen würde. Wir können diese Art des Selbstgesprächs also auch getrost sein lassen. Dennoch ist es effektiv sehr wohl zu hinterfragen, was meine Rolle zum Beispiele in einer Beziehung, die nicht gelingt, ist. Dann kann ich aus einer Konstruktiven Orientierung heraus etwas anders und besser machen.
  3. Die „Die anderen sind an allem Schuld“-Falle. Wenn ich so denke, sind die Umstände und die anderen Menschen Schuld an meiner Misere. Ich ziehe also vom Wetter, über Politiker, bis hin zu meiner Ex-Frau alle zur Verantwortung… nur nicht mich selbst. Das vorherrschende Gefühl ist bei diesem Schutzmechanismus, neben einer gewissen Ohnmacht, die Wut. Diese Art des Denkens kann sich im Circumplex als sehr Aggressiv/Defensiv in den Stilen Macht und Oppositionsverhalten niederschlagen. Aber auch dies ist eine Falle, da mich diese Denkweise nicht weiterbringt. Hier gibt man die Kontrolle ab an die Außenwelt und nimmt sich jeglichen Handlungsspielraum.
  4. Die „Es ist eine Katastrophe“-Falle. Wenn wir in dieser Denkfalle verstecken, verwenden wir einen großen Teil unserer kostbaren Energie auf Grübeleien. Wir gehen immer davon aus, dass das Schlimmste eintreten wird und denken ständig darüber nach. Das raubt uns leider jegliche Krafft zu Handeln. Die Bedrohung scheint uns riesig – es herrscht ein Ungleichgewicht zwischen der eigentlichen Größe des Problems und der Größe, zu der wir das Problem aufblasen. Wir überschätzen die Größe des Problems und unterschätzen gleichzeitig die Ressourcen, die wir selbst besitzen, mit dem Problem umzugehen.
  5. Hilflosigkeit. Hier wird eine Situation als stabil und nicht endend wahrgenommen, und die eigenen Ressourcen als nicht ausreichend um die Situation aufzulösen. Nichts wird sich ändern. Man spricht sich selbst jegliche Kontrolle ab und jegliche Effektivität oder Selbstwirksamkeit gehen verloren. Meiner Wahrnehmung nach, kann keinen Einfluss auf die Situation nehmen.

Was können wir also tun, um nicht in diese Fallen zu tappen und damit selbstsicherer zu werden? Zunächst sollten wir ständig im Hinterkopf behalten: Es sind nur Denkfallen – diese Gedanken entsprechen nicht der Realität und wir sollten keinesfalls unseren Selbstwert davon abhängig machen. Eine weitere hilfreiche Strategie kann sein, einen Moment lang inne zu halten und uns bewusst zu machen, in welcher dieser Fallen wir grade feststecken. Dann schaue ich mir im zweiten Schritt an, welche Beweise es dafür gibt, dass zum Beispiel diese schreckliche Situation eintreten wird. Was sind die Fakten? Tief in meinem Herzen – was passiert grade wirklich? Ich suche mir eine Art Anker von dem ich überzeugt bin, dass er wahr ist. Wenn ich diesen Moment der Bewusstmachung gemeistert habe, kann ich beginnen mich zu fragen, was denn ein positiver Ausgang der Situation wäre. Denkt zum Beispiel jeder, das ich ein totaler Versager bin? Oder ist es nur eine bestimmte Person? Oder habe ich in dieser Situation einfach Mist gebaut? Wenn ich über einen längeren Zeitraum immer wieder die Denkfallen umkehren und einen kleinen positiven Anker finden könnte, was könnte ich denken, das mich mehr weiterbringt, anstatt des globalen, negativen Gedankens. Hier sollte man also keine 180° Kehrtwendung erwarten, sondern kleinschrittige Verbesserungen. Wenn man abends noch mal an den Tag zurückdenkt und auch nur einen Moment findet, in dem man sich das negative Gedankenmuster bewusstmachen konnte, sollte man das als kleinen Gewinn verbuchen. Damit beweise ich mir selbst, dass ich etwas verändern kann, dass ich diese Technik wie einen Muskel trainieren kann. Am Ende ist es nicht das was uns an einem Tag passiert, das den Tag zu einem guten oder einem schlechten macht. Wie wir über das was passiert und über uns selbst denken bestimmt, ob wir einen guten Tag haben.

Es handelt sich beim Aufbau von Selbstsicherheit also nicht um eine einmalige Handlung, sondern um einen langen Prozess. Sie möchten einen genauen Blick auf Ihre eigenen Denkmuster werfen? Sprechen Sie uns an! Wir freuen uns auf Ihre Nachricht info@humansynergistics.de


 

Wie löst Ihr Team ein Problem?

Basierend auf der Culture Bites Podcast Episode 165 Does Your Team Practice Problem Solving? von Shaun McCarthy and Dominic Gourley von Human Synergistics Australien & Neuseeland
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eschrieben von Christine Scussel, Human Synergistics InterConnext GmbH

Das Treffen guter Entscheidungen und die effektive Problemlösung sind zwei wichtige Faktoren, wenn es um die Gesamteffektivität einer Organisation geht. Sprichworte, wie „zwei Köpfe sind besser als einer“ legen nahe, dass Teams tendenziell bessere Entscheidungen treffen, als einzelne Personen. Aber in letzter Zeit hat sich oft gezeigt, dass das Gegenteil der Fall ist, da Teams nicht wissen, wie man gemeinsam Entscheidungen trifft. Dominic hat in seiner Beratungspraxis einen Trend beobachten können, der zeigt, dass man sich in Organisationen erstaunlich wenig mit dem zugrundeliegenden Prozess des Entscheidens und Problemlösens in Gruppen auseinandersetzt – man geht eher davon aus, dass sich Dinge schon von selbst regeln werden, dass alle das gleiche Verständnis von dem Prozess haben. Hier soll es darum gehen, wie ein Team zu einer Lösung kommen kann, die sowohl von hoher Qualität als auch von den Gruppenmitgliedern akzeptiert ist.

Ein paar häufige Fehlannahmen

  1. Teams treffen immer bessere Entscheidungen als Einzelne. Man kann nicht einfach davon ausgehen, dass wir im Team schon besser sein werden – wir müssen den Problemlösungsprozess des Teams auch durchdenken. Beispielsweise kann eine sehr dominante Person die Gruppe stark beeinflussen – obwohl die Person vielleicht nicht das größte Fachwissen besitzt und somit schlichtweg falsch liegt. Dann liegt auch die ganze Gruppe falsch, obwohl andere Gruppenmitglieder bessere Lösungen gehabt hätten.
  2. Wir haben heute eine solche Masse an Informationen zur Verfügung, da lösen sich Probleme wie von selbst. Die Schwierigkeit ist nur, dass es immer irgendeine Unbekannte geben wird – insbesondere, wenn wir Annahmen über die Zukunft treffen. So gibt es diese Aussage, dass es zu jedem Problem eine einfache, aber falsche Lösung gibt. Die Komplexität unseres Arbeitsumfeldes verlangt nach System Thinking, also dem Betrachten von Interdependenzen und Synergieeffekten. Hier muss oft die Erfahrung von verschiedenen Personen in einen Dialog einfließen müssen.
  3. Es ist allein die Aufgabe von Führungskräften, Entscheidungen zu treffen. Führungskräfte bestätigen diese Annahme oft noch, indem sie Entscheidungen auch allein treffen wollen – „wenn mein Team an der Entscheidung beteiligt ist, könnte sich die Frage aufdrängen was eigentlich meine Aufgabe ist.“ Was wir dabei aber vergessen, ist, dass wir durch einen guten Entscheidungsfindungsprozess als Gruppe deutlich bessere Entscheidungen treffen könnten.

Häufige Schwierigkeiten im Problemlösungsprozess – und Lösungsvorschläge

Human Synergistics bietet eine Reihe von Überlebenssimulationen an, die einem Team Problemlösungsstrategien nahebringen sollen, und zwar in einem Rahmen, in dem die Teammitglieder normalerweise keine fachliche Expertise besitzen. Wenn Teams Schwierigkeiten bei der Lösung derartiger Aufgaben haben, liegt dies oft an einem Mangel an einem vernünftigen Prozess. Man weiß nicht recht, wo man anfangen soll, jeder nennt seine Ergebnisse und schließlich wir per Mehrheitsentscheid eine Lösung „gewählt“. Das stellt eine wenig effektive Problemlösungsstrategie dar. Dem Modell von Norman Meyer zufolge entspricht eine effektive Lösung einer Lösung, die sowohl von hoher Qualität ist als auch eine hohe Akzeptanz im Team erhält. Eine hohe Akzeptanz erreicht man nur darüber, die Beteiligten wirklich in die Problemlösung einzubeziehen, statt ihnen die Lösung einfach überzustülpen. Dann wiederum besteht das Risiko, dass der Gruppe die Expertise fehlt und somit die Qualität leidet, aber man muss sich immer vor Augen führen, dass auch die qualitativ hochwertigste Lösung nichts taugt, wenn sie liederlich eingeführt und nur widerwillig angewendet wird.

Um in Sachen Lösungsqualität einen möglichst hohen Wert zu erzielen, ist es sinnvoll dem rationalen Problemlösungsprozess zu folgen. Die Problemlösung erfolgt danach in vier Schritten: Der erste Schritt ist die genaue Problembestimmung, das Verstehen der Situation und das Entwickeln einer Antwort auf die Frage, was eigentlich das Kernproblem ausmacht. Man sollte also erst das Problem verstehen, bevor man beginnt, es zu lösen. Die Voraussetzung für das Finden einer effektiven Lösung, ist der Konstruktive Umgang mit Konflikten in der Gruppe. Der Grund für einen potenziellen Konflikt kann darin liegen, dass Teammitglieder eine Situation recht unterschiedlich sehen. Es ist also nicht nur wichtig, dass ich als Teilnehmerin die Situation verstehe, sondern auch, dass ich verstehe, wie sie von anderen gesehen wird. Der Konflikt kann schon dadurch minimiert werden, dass man während einer Überlebenssimulation feststellt, wie unterschiedlich die Auffassungen und Gedanken zu einer bestimmten Situation sein können. Somit wird deutlich, warum man auch in beruflichen Situationen oft nicht übereingekommen.

Der nächste Schritt ist zu identifizieren, was unter Berücksichtigung des Problems eigentlich das Ziel ist. Auf welches gemeinsame Ziel will sich die Gruppe festlegen? Wenn die Gruppe sich nicht auf ein gemeinsames Ziel einigen kann oder sich gar nicht mit der Zielsetzung beschäftigt, kann das erklären, weshalb Lösungen oft nicht implementiert werden.

Im dritten Schritt konzentriert man sich darauf, Alternativen zu generieren, dafür wie man das im ersten Schritt bestimmte Problem lösen und das festgelegte Ziel erreichen kann. Wenn man das Problem auf unterschiedliche Weise betrachten kann, werden auch mehr Lösungsmöglichkeiten sichtbar. Man sollte so viele Alternativen wie möglich sammeln, die man dann im letzten Schritt auswertet. Hier ist es wichtig, nicht nach Nennung gleich in eine Diskussion zu verfallen, sondern die Lösungen erst einmal „neutral“ zu sammeln, also losgelöst von der Person, die die Idee hatte. Damit kann man einerseits unterbinden, dass jeder nur die eigene Idee verteidigt andererseits werden sich in der Bewertung der Ideen dann auch Einzelpersonen weniger angegriffen fühlen. Dies kann zurückhaltende Teammitglieder dazu ermutigen, ihre Ideen zu äußern.

Im letzten Schritt wägt man ab, wie wahrscheinlich und wie folgenreich das Eintreten negativer Konsequenzen bei jeder Lösung wäre. Hier sollte sich ein Team davor hüten, vorschnell eine Lösung zu favorisieren und dann andere Lösungen nicht mehr hinreichend zu betrachten, bevor man sich endgültig auf eine Lösung festlegt mit der alle Teammitglieder leben können. Dann geht es an die taktische Planung: Was müssen wir tun? Wer und bis wann? Das ist der Teil, in dem wir die Ausführung unseres gewählten Alternative planen. Abschließend ist anzumerken, dass man stets darauf achten muss, diese Schritte ganz klar zu trennen um am Ende zu einer hochwertigen Lösung zu kommen.

Die Akzeptanz einer Lösung kann man nicht erzwingen. Daher ist auch für diese Komponente laut Norman Meyer ein guter Prozess essentiell, der zwischenmenschliche Konflikte schon im Vorfeld minimiert. Wenn man also ein sehr dominantes Teammitglied in der Gruppe hat, minimiert man durch den oben beschriebenen Prozess schon die Einflussmöglichkeiten dieser Person. Des Weiteren ist gute Führung der Gruppe essentiell, weshalb der Einsatz eines Moderators/einer Moderatorin eine weitere Strategie sein kann. Zurückhaltende Personen im Raum, – die oft die besten Ideen hervorbringen können – um Äußerungen zu bitten und zu lenken wo dies notwendig ist. Brainstorming dagegen wird dazu führen, dass die Extrovertierten einen noch größeren Redeanteil bekommen. So bekommt man vielleicht viele Ideen, aber von einer begrenzten Anzahl an Personen. Es ist einfacher, einen Konsens zu erreichen, wenn man die Position der anderen gut nachvollziehen kann statt zu beurteilen.

Dabei kann aktives Zuhören von großer Bedeutung sein. Aktives Zuhören beschränkt sich nicht nur auf das höfliche zuhören, ohne jemanden zu unterbrechen. Es bedeutet vielmehr auch neugierige Fragen zu stellen und auch die Ideen, die andere vorgetragen haben aufzugreifen, von anderen Seiten zu beleuchten und Konstruktiv zu diskutieren. Wenn man diesen Aspekt berücksichtigt, kann sich die Akzeptanz einer Lösung stark verbessern. Jeder erwachsene Mensch wird verstehen, dass nicht immer jede Entscheidung so aussehen kann, wie man es sich vorgestellt hat. Wenn allerdings der eigene Standpunkt angehört und erwägt wurde, wird es viel wahrscheinlicher sein, dass man am Ende gut mit der gewählten Lösung leben kann. Wenn sich Mitglieder des Teams nicht gehört fühlen und am Ende ein offener Punkt im Raum steht, wird dies wiederum die Akzeptanz schmälern. Konsens darf also nicht mit einfacher Zustimmung verwechselt werden.


Das Lösen von Problemen im Team ist also eine erlernbare Fertigkeit. Kontaktieren Sie uns heute, um zu besprechen, wie Sie mit unseren Team Simulationen zu besseren Lösungen kommen. Wir freuen uns auf Ihre Nachricht info@humansynergistics.de