Schlagwort: Kultur

Kann sich eine Unternehmenskultur im Home Office entwickeln?

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Kann sich eine Unternehmenskultur im Home Office entwickeln? Worauf muss man achten?

Es wird oft angenommen, dass eine Veränderung der Unternehmenskultur durch die Umgestaltung von Büros mit neuen Aufenthaltsbereichen und Chill-Zonen herbeigeführt werden kann. Solche Veränderungen können zwar kurzfristig Energie freisetzen, aber die wahre Kultur einer Organisation entsteht durch die alltäglichen Interaktionen und Entscheidungen der Mitarbeitenden, nicht durch das physische Umfeld.

Vor der Corona Pandemie war die Arbeit in den meisten Fällen standortgebunden. Zwar hatten einige Organisationen bereits flexible Arbeitsplatzrichtlinien eingeführt, aber für viele war das Arbeiten von zu Hause aus eher die Ausnahme als die Regel. Die Pandemie hat gezeigt, dass effektives Arbeiten sowohl im Büro als auch von zu Hause aus möglich ist. In vielen Unternehmen hat sich mittlerweile ein hybrides Modell etabliert, das die Vorteile beider Welten kombiniert.

Unternehmen halten am Homeoffice fest

Eine aktuelle Studie zeigt, dass 82 % der Beschäftigten in der Informationswirtschaft mindestens einmal pro Woche von zu Hause aus arbeiten. Dieser Trend hat sich seit der Pandemie kaum verändert, und viele Unternehmen gehen davon aus, dass Homeoffice in den kommenden Jahren weiter zunehmen wird​ (ZEW). Dies ist auch darauf zurückzuführen, dass die Nachfrage seitens der Beschäftigten stetig steigt. Unternehmen reagieren auf diese wachsenden Anforderungen, indem sie mehr Flexibilität bieten und die Möglichkeit des Arbeitens von zu Hause aus langfristig fest in ihre Strukturen integrieren. Eine aktuelle Umfrage des ifo-Instituts zeigt, dass drei Viertel der Unternehmen mit Homeoffice-Optionen diese beibehalten möchten. Nur 12% planen strengere Regeln, und lediglich 4% wollen Homeoffice komplett abschaffen (IFO). Diese Entwicklung verdeutlicht, dass Unternehmenskultur nicht an physische Büroräume gebunden ist. Stattdessen manifestiert sie sich in den Verhaltensweisen, der Kommunikation und den Prioritäten, die innerhalb der Organisation gelebt werden.

In dieser neuen Arbeitswelt sind Führungskräfte mehr denn je gefordert. Sie sind die Träger der Kultur und geben vor, was in einer Organisation wichtig ist. Ihre Aufgabe hat sich jedoch verändert: Man muss sicherstellen, dass die Kultur auch dann stark bleibt, wenn die Teams über verschiedene Standorte verteilt (und vor allem remote) arbeiten. Dies erfordert mehr bewusste und regelmäßige Kommunikation sowie eine klare Definition dessen, was gute Leistung bedeutet – unabhängig von der Anzahl der geleisteten Stunden.

Kultur lebt nicht im Büro – sondern in den Menschen

Die Kultur einer Organisation hat direkte Auswirkungen auf die Mitarbeitenden, egal ob sie im Büro oder von zu Hause aus arbeiten. Der Grad, in dem Mitarbeitende miteinander in Kontakt bleiben, Informationen und Ideen austauschen und Probleme gemeinsam lösen, spiegelt direkt die Kultur wider. Gleichzeitig müssen Führungskräfte darauf achten, dass klare Erwartungen kommuniziert werden und die Mitarbeitenden das Gefühl haben, dass ihre Beiträge geschätzt werden. Eine starke Kultur fördert somit das Engagement und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden, unabhängig davon, ob sie zu Hause oder im Büro arbeiten. Allerdings birgt das Arbeiten von zu Hause aus auch Herausforderungen, wie die Gefahr von Burnout, wenn die Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben verschwimmen.

Führungskräfte müssen daher sicherstellen, dass ihre Teams die notwendige Unterstützung erhalten – sei es in Form von technischer Ausstattung, klaren Zielen oder emotionaler Unterstützung. Es hat sich gezeigt, dass das hybride Arbeiten das Verhältnis zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden menschlicher gemacht hat. Durch die Einblicke in das private Umfeld der Mitarbeitenden – sei es das Zuhause, Haustiere oder Kinder – wird die Arbeit persönlicher und authentischer.

Wir sollten von Führungskräften zwar nicht erwarten, dass sie zu Seelsorgern werden, aber sie müssen fortgeschrittene Fähigkeiten im Zuhören zeigen, um den Teammitgliedern ein offenes Ohr zu schenken, wenn sie eines brauchen. Schließlich ist das Leben oft eine Mischung aus beruflichen und privaten Herausforderungen – je mehr Führungskräfte dies akzeptieren und in ihre Arbeit einfließen lassen, desto effektiver werden sie darin sein, ihre Mitarbeitenden zu motivieren und zu unterstützen.

Wie sieht eine gute Organisationskultur in unsicheren Zeiten aus?

In unsicheren Zeiten spielt eine gute Unternehmenskultur eine entscheidende Rolle. Organisationen müssen kontinuierlich an ihrer Anpassungsfähigkeit arbeiten, um Resilienz aufzubauen. Eine starke Kultur unterstützt die Fähigkeit der Organisation, sich auf Veränderungen einzustellen. In diesem Zusammenhang sind zwei Elemente besonders wichtig: Klarheit und Kommunikation.

Führungskräfte müssen klare Botschaften darüber senden, was wichtig ist, warum und wie die Mitarbeitenden ihre Zeit und Energie am besten investieren sollten. Darüber hinaus sollte die Kommunikation auf allen Ebenen verstärkt werden – sowohl auf organisatorischer Ebene, um über die Richtung und Prioritäten der Organisation zu informieren, als auch auf lokaler Ebene, um die individuellen Ängste und Unsicherheiten der Mitarbeitenden abzubauen. Dies hilft ihnen, den Wert ihrer Arbeit zu erkennen und sich stärker mit den Zielen der Organisation zu identifizieren.

Wichtig ist auch, dass die Kommunikation inklusiv ist und alle Mitarbeitenden einbezieht, um sicherzustellen, dass niemand ausgeschlossen wird. Organisationen sollten die Vielfalt ihrer Belegschaft nutzen und bislang unerkannte Talente und Fähigkeiten fördern, die wertvolle Ressourcen darstellen können.

Letztendlich geht es darum, Vertrauenswürdigkeit zu demonstrieren. Die Mitarbeitenden sind das Fundament und der Eckpfeiler jeder Organisation. Die kollektive Anstrengung, um gemeinsame Ziele zu erreichen, bildet die Kraft der Unternehmenskultur, und diese beruht auf Klarheit, Fürsorge, Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Transparenz. Dies sind die Eigenschaften, die eine gesunde, effektive und gute Kultur ausmachen. Egal, ob im Büro oder im Homeoffice – Kultur lebt in den Menschen und nicht in den Gebäuden. Eine starke Unternehmenskultur bleibt unabhängig vom Arbeitsort erhalten, wenn sie auf Vertrauen, klarer Kommunikation und authentischen Beziehungen basiert.

Quellen

1. Wirtschaftsforschungsinstitut, (August, 2024). ZEW Branchenreport Informationswirtschaft, Stabiles Konjunkturklima in der Informationswirtschaft https://www.zew.de/presse/pressearchiv/unternehmen-halten-am-homeoffice-fest

2. Corinne Canter (Mai, 2024) Blog – Culture doesn’t always live in the building, https://www.human-synergistics.com.au/resources/culture-insights-blog/culture-doesnt-always-live-in-the-building/

3. IFO Insititut (August 2024) – Nur 4% der Unternehmen wollen Homeoffice wieder abschaffen, https://www.ifo.de/fakten/2024-08-20/nur-4-prozent-der-unternehmen-wollen-homeoffice-wieder-abschaffen?pm

Schaffen Sie eine Kultur des Vertrauens?

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Vertrauen /ˈfɛʁtʁaʊ̯ən/ Substantiv, Neutrum

  1. Vertrauen ist ein Gefühl, das Bindungen stärkt, Harmonie und Einigkeit schafft.

„Zwei Drittel der Arbeitgeber vertrauen ihren Mitarbeitern nicht, dass sie von zu Hause aus arbeiten können“, so lautet die Schlagzeile des britischen Magazins People Management1. Ein Problem, das der Artikel anspricht, ist die Fehleinschätzung vieler Führungskräfte über die Anforderungen und Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter in einer flexiblen Arbeitsumgebung.

Eine Umfrage unter 1.500 Geschäftsentscheidern in Europa ergab, dass 39% der Befragten glauben, dass ihre Mitarbeiter zu Hause nicht so hart oder effektiv arbeiten wie im Büro. Ähnliche Schlagzeilen in Management-Magazinen in Großbritannien und der EU zeigen einen Vertrauensverlust zwischen Kollegen und Vorgesetzten in Bezug auf Heimarbeit.

Das Konzept von Vertrauen oder dessen Fehlen in Organisationen ist nicht neu. Douglas McGregor stellte in seinem Buch „The Human Side of Enterprise“ von 1960 seine Theorie X und Theorie Y vor2. Theorie-X-Manager glauben, dass Mitarbeiter von Natur aus faul sind und engmaschig überwacht werden müssen. Theorie-Y-Manager hingegen glauben, dass Mitarbeiter Arbeit genießen und keine enge Überwachung benötigen. Das Schlüsselwort in diesen Theorien ist „Glauben“. Solche Überzeugungen basieren auf den Annahmen, die ein Manager über Menschen hat. Heute würden wir dies als „Mindset“ bezeichnen. Die plötzliche Umstellung auf Heimarbeit während der globalen Pandemie hat gezeigt, dass der Theorie-X-Stil des Managements nach wie vor weit verbreitet ist.

Vertrauen ist mehr als nur eine vage Idee. Vertrauen ist wie Öl in einer Maschine; alles funktioniert besser, wenn die Maschine gut geölt ist. Ein Mangel an Vertrauen führt zu Misstrauen und einer toxischen Unternehmenskultur. Forschungen zeigen, dass Mitarbeiter bei mehr Vertrauen am Arbeitsplatz zu 23% eher Ideen und Lösungen anbieten.3 Führungskräfte sollten offen kommunizieren, Verantwortung teilen und eine Kultur des Vertrauens aufbauen, um das Beste aus ihren Teams herauszuholen. In einer globalen CEO-Umfrage von PwC berichteten 55% der CEOs, dass ein Mangel an Vertrauen eine Bedrohung für das Wachstum ihrer Organisation darstellt4.

Implikationen

Vertrauen beeinflusst jeden Aspekt des organisatorischen Systems. Ein Mangel an Vertrauen führt zu Misstrauen und Angst unter den Mitarbeitern, erstickt Innovationen und schafft eine toxische Kultur. Andererseits verringert Vertrauen Stress, erhöht die Loyalität und fördert Kreativität und Innovation.

1. Vertrauen im Unternehmen und die Rolle der Technologie

Verwenden Sie elektronische Überwachungssysteme? Das ist Mitarbeiterüberwachung. Forbes berichtet, dass die Nachfrage nach elektronischer Überwachungstechnologie im März 2020 im Vergleich zum März 2019 um 74% gestiegen ist5. Dies bestätigt den oben genannten Theorie-X-Managementstil. Es ist ein klarer Mangel an Vertrauen der während der Pandemie deutlich anstieg.

Digitale Überwachung ist eine Form des Mikromanagements und hat ähnliche negative Auswirkungen auf Engagement und Produktivität. Wenn Sie gesetzlich oder durch branchenspezifische Anforderungen dazu verpflichtet sind, Mitarbeiter digital zu überwachen, ist Kommunikation der Schlüssel.

2. Vertrauen im Unternehmen durch eine konstruktive Führung

Wie führen und managen Sie Leistung in dieser neuen Umgebung? Eine Studie der Harvard Business Review6 ergab, dass:

  • 40% der Vorgesetzten und Manager geringes Selbstvertrauen in ihre Fähigkeit haben, Mitarbeiter remote zu managen.
  • 38% der Manager glauben, dass Remote-Mitarbeiter schlechter abschneiden als diejenigen im Büro.
  • 41% der Manager sind skeptisch, ob Remote-Mitarbeiter langfristig motiviert bleiben können.

Der Punkt des mangelnden Selbstvertrauens ist von entscheidender Bedeutung, da dies in der Regel zu mangelndem Vertrauen in andere führt.

Es ist wichtig zu erkennen, dass das Managen von Remote-Mitarbeitern anders gehandhabt werden muss als im Büro. Identifizieren Sie die Unterschiede und kommunizieren Sie diese an Ihre Manager oder bauen Sie sie in Ihre Management-Trainingsprogramme ein. Wenn die Unterschiede nicht offensichtlich sind, könnte vielleicht eine Umfrage unter Ihren Managern helfen, Klarheit zu schaffen.

Der Schlüssel ist, dass Manager sichtbar bleiben. Nutzen Sie Videokonferenzen, um regelmäßig in Kontakt zu bleiben. Halten Sie regelmäßige Einzelgespräche und Teammeetings ab. Vertrautheit schafft Vertrauen, aber Manager müssen sich das Vertrauen konstruktiv erarbeiten und vorleben.

Mehr denn je sollten Manager auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter achten. Ein auf Menschlichkeit-Motivation ausgerichteter Führungsstil ist entscheidend. Rücksichtnahme, Mitgefühl, Sorge und Unterstützung werden zu Schlüsselanforderungen an die Führung.

3. Vertrauen im Unternehmen durch eine konstruktive Kultur

Ohne Vertrauen können unter Ihrem Team Gefühle der Paranoia entstehen. Unterstützt oder hemmt Ihre aktuelle Kultur Vertrauen? Wenn ersteres der Fall ist, dann erfordert es eine konstruktive Kultur. Organisationen mit einer Aggressiv/Defensiven Kultur neigen zu einem kontrollierenden Ansatz, der zwangsläufig zu geringem Vertrauen führt. Perfektionistische Kulturen werden versuchen, alles perfekt zu machen und reagieren daher langsam auf die Bedürfnisse der Kunden und Mitarbeiter.

Organisationen mit einer Passiv/Defensiven Kultur werden jegliches Risiko vermeiden (Ausweichverhalten) und dabei übermäßig prozessorientiert sein, um Vertrauen zu schaffen. Es ist auch möglich, dass sie dies als eine kurzfristige Angelegenheit betrachten, die bald „zur Normalität zurückkehren“ wird.

Um eine Kultur aufzubauen, die Vertrauen unterstützt:

Kommunizieren Sie – viel. Reduzieren Sie das Gefühl der Isolation und bauen Sie Vertrauen auf. Schaffen Sie regelmäßige Gelegenheiten für Mitarbeiter, Ideen einzubringen. Dies lässt sich leicht durch Einzelgespräche mit den Führungskräften erreichen.

Die Kommunikation nach unten sollte sich auf das „große Ganze“ der Organisation konzentrieren, auf das Erzählen von Geschichten über Erfolge und Erfolgsgeschichten der Mitarbeiter der Organisation sowie auf ehrliche und klare Informationen über die Leistung der Organisation.

Übertragen Sie Autonomie tief in die Organisation hinein und geben Sie den Mitarbeitern Verantwortung, um das Vertrauen zu stärken. Dies erfordert eine verantwortungsvolle Delegation durch Manager und Führungskräfte.

Befähigen Sie Ihre Mitarbeiter – stellen Sie sicher, dass sie die nötige Unterstützung und die notwendigen Instrumente haben, um in Zeiten des Wandels hervorragende Leistungen zu erbringen.

Überprüfen Sie Ihr Leistungsbewertungssystem. Remote-Arbeit erfordert Fähigkeiten wie Resilienz und Anpassungsfähigkeit. Für Manager sind Mitgefühl und unterstützende Führung entscheidend. Im Rahmen der Leistungsbeurteilung müssen sich Manager und Führungskräfte mehr denn je ihrer eigenen Voreingenommenheit und Vorurteile bewusst sein.

Stellen Sie sicher, dass Ihr Zielvereinbarungssystem klare Zusammenhänge zwischen persönlichen und organisatorischen Zielen aufzeigt, damit die Mitarbeiter den Zusammenhang zwischen persönlichem und organisatorischem Zweck erkennen können.

Quellen

1. Houghton, Ben, (August, 2021). People Management, Two Thirds Of Employers Do Not Trust Their Staff To Work Remotely, Survey Finds, https://www.peoplemanagement.co.uk/article/1745149/two-thirds-employers-do-not-trust-staff-work-, remotely-survey-finds
2. McGregor, D. (1960). The Human Side Of Enterprise. McGraw-Hill.
3. Huffington, A. (May 4, 2022), SHRM, Mutual Trust Is Key To The Success Of Your Business, https://www.shrm.org/executive/resources/articles/pages/arianna-huffington-mutual-trust-business-success.aspx
4. Price Waterhouse Cooper, (n.d). Retrieved https://www.pwc.com.au/ceo-agenda/ceo-survey/lack-of-business-trust-concerning-ceos.html
5. Kurkowski, H. (Dec 8, 2021). Forbes Magazine, Monitoring Remote Workers, The Good, The Bad & The Ugly, https://www.forbes.com/sites/forbesagencycouncil/2021/12/08/monitoring-remote-workers-the-good-the-bad-and-the-ugly/
6. Parker, S, Knight, C, Keller, A. (July 20, 2020). Harvard Business Review, Remote Managers Are Having Trust Issues, https://hbr.org/2020/07/remote-managers-are-having-trust-issues

Leadership and Culture: Shifting the Focus from Outcomes to Culture for Organizational Success

In the intricate tapestry of organizational success, leaders play a pivotal role, not just in driving outcomes but more crucially in shaping the climate and culture. Traditional leadership models often emphasize direct accountability for outcomes like employee engagement. However, a deeper understanding of the ‚How Culture Works‘ model reveals that leaders‘ true impact lies in their influence on the organizational climate, which in turn nurtures the desired outcomes. This blog post explores why leaders should shift their focus from mere outcomes to actively cultivating a constructive culture.

The Limitation of Outcome-Centric Leadership: Focusing solely on outcomes such as engagement can be a narrow approach for leaders. Engagement, while a critical indicator of organizational health, is a result of deeper, underlying factors. Leaders who concentrate exclusively on engagement metrics may overlook the root causes that drive these numbers, such as the prevailing organizational culture and climate. The Organizational Effectiveness Inventory® (OEI) is used in particular to identify and analyze these causal factors.

Leadership’s Role in Shaping Climate: Leadership is a significant component of an organization’s climate. The actions, decisions, and behaviors of leaders are constantly observed and interpreted by employees. These observations significantly influence employees‘ beliefs about the preferred ways of working and behaving within the organization. Leaders, through their daily interactions and decisions, send powerful signals about what is valued, tolerated, and discouraged in the organizational culture.

Shifting Focus to Culture and Climate: Encouraging a Constructive Culture: Leaders should prioritize fostering a culture that encourages constructive behaviors like collaboration, innovation, and ethical conduct. This involves leading by example, open communication, and creating an environment where constructive feedback is valued.

Enabling the Right Climate: By focusing on creating the right climate, leaders can indirectly yet effectively influence positive outcomes. This means designing and implementing policies, structures, and systems that align with and reinforce the desired culture.

Empowering Through Climate: A leader’s role should evolve from driving outcomes to empowering employees through the right climate. This empowerment comes from providing autonomy, encouraging skill development, and recognizing achievements aligned with the constructive cultural norms.

From Engagement to Engagement Through Culture:

Instead of directly chasing engagement metrics, leaders should aim to cultivate a culture that naturally fosters engagement. This approach ensures that engagement is not just a temporary spike in metrics but a sustainable trait of the organizational ethos.

Leaders in contemporary organizations must understand that their influence extends beyond direct outcomes. Their most significant impact lies in shaping the climate and culture, which are the bedrocks of all desired outcomes, including engagement. By shifting their focus from outcomes to culture, leaders can foster a more engaged, productive, and innovative workforce. This strategic shift is not just about changing a leadership approach; it’s about transforming the very fabric of organizational success.

Remember, great leaders don’t just aim for good numbers; they cultivate great cultures. Let’s lead the change by focusing on what truly matters – culture.

Führung und Kultur für den organisatorischen Erfolg: Den Fokus von den Resultaten (Erfolgsfaktoren) auf die Kultur verschieben

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Führungskräfte spielen eine wichtige Rolle für den Erfolg einer Organisation. Ihre Aufgabe geht weit über das Erreichen von Zielen hinaus; sie prägen maßgeblich das Arbeitsklima und die Unternehmenskultur. Anstatt sich nur auf Erfolgsfaktoren wie Mitarbeiterengagement zu konzentrieren, sollten Führungskräfte verstehen, dass dieses Engagement durch tiefere Faktoren wie die Kultur und das Klima im Unternehmen beeinflusst wird. Ein tieferes Verständnis des „How Culture Works“-Modells zeigt jedoch, dass der wahre Einfluss von Führungskräften in ihrer Wirkung auf das organisatorische Klima liegt, welches wiederum die gewünschten Resultate fördert. Dieser Blogbeitrag untersucht, warum Führungskräfte ihren Fokus von bloßen Ergebnissen auf die aktive Pflege einer konstruktiven Kultur verlagern sollten.

Die Grenzen einer ergebniszentrierten Führung: Sich ausschließlich auf Resultatfaktoren wie Engagement zu konzentrieren, kann für Führungskräfte ein begrenzter Ansatz sein. Mitarbeiterengagement, obwohl ein kritischer Indikator für die Gesundheit einer Organisation, ist das Ergebnis tiefer liegender Faktoren. Führungskräfte, die sich ausschließlich auf Engagement-Metriken konzentrieren, übersehen möglicherweise die Ursachen, die diese Zahlen antreiben, wie die herrschende Organisationskultur und das Klima. Diese Ursachenfaktoren werden insbesondere durch das Organizational Effectiveness Inventory® (OEI) aufgegriffen und analyisert.

Die Rolle der Führung bei der Gestaltung des Klimas: Führung ist ein bedeutender Bestandteil des Organisationsklimas. Die Handlungen, Entscheidungen und Verhaltensweisen von Führungskräften werden ständig von Mitarbeiter:innen beobachtet und interpretiert. Diese Beobachtungen beeinflussen maßgeblich die Überzeugungen der Mitarbeiter:innen über die bevorzugten Arbeits- und Verhaltensweisen innerhalb der Organisation. Führungskräfte senden durch ihre täglichen Interaktionen und Entscheidungen starke Signale darüber aus, was in der Organisationskultur geschätzt, toleriert und abgelehnt wird.

Eine konstruktive Kultur fördern: Führungskräfte sollten es sich zur Priorität machen, eine Kultur zu fördern, die konstruktive Verhaltensweisen wie Zusammenarbeit, Innovation und ethisches Verhalten ermutigt. Dies beinhaltet, mit gutem Beispiel voranzugehen, offene Kommunikation und das Schaffen einer Umgebung, in der konstruktives Feedback geschätzt wird.

Das richtige Klima ermöglichen: Indem sie sich auf die Schaffung des richtigen Klimas konzentrieren, können Führungskräfte indirekt, aber effektiv positive Ergebnisse beeinflussen. Dies bedeutet, Richtlinien, Strukturen und Systeme zu entwerfen und zu implementieren, die mit der gewünschten Kultur übereinstimmen und diese verstärken.

Durch Klima ermächtigen: Die Rolle einer Führungskraft sollte sich von der Steuerung von Erfolgsfaktoren zur Ermächtigung der Mitarbeiter durch das richtige Klima weiterentwickeln. Diese Ermächtigung kommt von der Schaffung von Autonomie, der Förderung von Kompetenzentwicklung und der Anerkennung von Leistungen, die mit den konstruktiven kulturellen Normen übereinstimmen.

Von Engagement zu Engagement durch Kultur: Statt direkt auf Kennzahlen wie das Mitarbeiterengagement zu zielen, sollten Führungskräfte eine Kultur pflegen, die Engagement auf natürliche Weise fördert. Dies stellt sicher, dass Engagement ein dauerhaftes Merkmal der Unternehmenskultur wird.

Moderne Führungskräfte müssen erkennen, dass ihr Einfluss über das Erreichen von Zielen hinausgeht. Ihre wichtigste Aufgabe liegt in der Kultur- und Klimapflege, die die Basis für alle gewünschten Resultate bildet. Indem sie ihren Fokus von den Resultaten auf die Kultur verlagern, können sie eine motiviertere, produktivere und innovativere Belegschaft schaffen. Diese strategische Veränderung bedeutet nicht nur einen anderen Führungsstil, sondern transformiert die Grundlagen des Unternehmenserfolgs.

Denken Sie daran, großartige Führungskräfte zielen nicht nur auf gute Zahlen ab; sie kultivieren großartige Kulturen. Lassen Sie uns die Veränderung anführen, indem wir uns auf das konzentrieren, was wirklich zählt – die Kultur. Das Organizational Effectiveness Inventory® (OEI) hilft dabei, den Fokus auf die Veränderungshebel zu lenken, die die Kultur direkt beeinflussen können.

Was Konstruktive Teams nicht tun

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Basierend auf dem Blogpost Want to form a Constructive Team? Here’s 8 things to avoid… vom 21.11.2023 von Human Synergistics Australien, geschrieben von Christine Scussel, Human Synergistics InterConnext GmbH

Teams, die eher Defensive statt Konstruktiver Verhaltensweisen zeigen, können in einem Kreislauf wenig Konstruktiver Verhaltensweisen feststecken: man arbeitet gegeneinander statt miteinander, Ideen werden klein geredet statt, dass man auf ihnen aufbaut, Diskussionen ziehen sich endlos hin ohne neue Erkenntnisse zu liefern, zustimmendes Nicken folgt einer Entscheidung, Taten folgen dann aber nicht. Wie also durchbricht ein Konstruktives Team diese ineffektiven Verhaltensweisen?!

Diese 8 Verhaltensweisen, zeigen Konstruktive Teams eher nicht:

1. Konstruktive Teams… sind nicht immer einer Meinung

Wenn jeder zu sehr darauf bedacht ist, den anderen nicht zu beleidigen, wird eine gesunde Diskussion im Keim erstickt. Wenn jemand unausgesprochene Zweifel oder Fragen hat, wird er die getroffenen Entscheidungen nicht voll unterstützen. Konstruktive Teams wissen, dass es nicht entweder um Harmonie oder um Konflikte geht – sie diskutieren auf Konstruktive Weise über eine Idee, greifen aber die Person, die die Idee vorgebracht hat nicht an.

2. Konstruktive Teams… schließen Meinungsvielfalt nicht aus

Wenn Teammitglieder alle gleich denken, wird das Denken und Verhalten eher konservativ und konventionell – „das haben wir schon immer so gemacht“. Solche Teams betrachten innovative oder andersartige Ideen als zu riskant. Konstruktive Teams fördern eine Vielfalt von Ideen und Ansätzen, „verrückte“ Ideen werden vorgeschlagen, ohne dass man eine negative Beurteilung befürchten muss. Die Teams experimentieren, verbessern und verfeinern eigene Ideen und die anderer ständig.

3. Konstruktive Teams… warten nicht darauf, dass man ihnen sagt, was sie tun sollen

Wenn Teammitglieder darauf warten, dass man ihnen sagt, was sie tun sollen, anstatt selbst aktiv zu werden, werden sie sich nicht für das Erreichen des Ziels engagieren. Konstruktive Teams bereiten sich im Vorfeld auf Sitzungen vor, legen gemeinsame Ziele fest, ermutigen zurückhaltende Personen, ihre Meinung zu äußern, und ergreifen die Initiative, sowohl im Äußern ihrer eigenen Meinung, als auch im Umsetzen von Entscheidungen.

4. Konstruktive Teams…  verhalten sich nicht wie eine Ansammlung von Einzelpersonen

Oft bezeichnen wir Einzelpersonen, die demselben Vorgesetzten unterstellt sind als Team. Solche Gruppen haben häufig das Gefühl, dass Teamaktivitäten und -treffen wenig erfolgversprechend sind, und vermeiden es lieber, zusammen zu arbeiten. Konstruktive Teams stellen die Ziele des Teams über ihre persönlichen, sie sind begeisterte Problemlöser und beteiligen sich aktiv an gemeinsamen Diskussionen.

5. Konstruktive Teams … Kritisieren Ideen nicht vorschnell

Konstruktive Teams sind zwar nicht immer einer Meinung (siehe Punkt 1), aber sie kritisieren Ideen auch nicht zu schnell. Wenn der Fokus darauf liegt, was an einer Idee nicht stimmt, sie nach dem Vorschlag postwendend bewertet und vielleicht sogar abgelehnt wird, kommen nur sichere und konservative Ideen auf den Tisch. Konstruktive Teams legen alle Optionen offen, bevor sie mit der Bewertung beginnen, sie konzentrieren sich auf die potenziellen Vorzüge jeder Idee und bauen auf den Ideen der anderen auf.

6. Konstruktive Teams… erlauben das „Durchdrücken“ der Meinungen Einzelner nicht

Wenn einige Teammitglieder die Diskussion übernehmen und dominieren, ist die Qualität der Entscheidungen nur so gut wie das Fachwissen der Wenigen, die um die Kontrolle ringen. Die Umsetzung von Entscheidungen ist daher mangelhaft, das gesamte Team das Gefühl hat, die Entscheidung sei ihm aufgezwungen worden. Konstruktive Teams ermutigen alle zur Teilnahme an Diskussionen, sie hören anderen aufmerksam zu, unterstützen Ideen/Vorschläge und verhalten sich Konstruktiv.

7. Konstruktive Teams… lassen Konkurrenz im Team nicht zu

Dass Teammitglieder miteinander konkurrieren, anstatt zusammenzuarbeiten, führt dazu, dass der Fokus darauf liegt, gut auszusehen und andere zu übertrumpfen. Die effektive Problemlösung tritt eher in den Hintergrund. Konstruktive Teams stellen die Ziele des Teams über die eigenen, sie wissen, dass alle gewinnen, wenn die Gruppe gewinnt, sie hören einander zu, sie unterbrechen einander nicht und bauen auf den Ideen der anderen Teammitglieder auf.

8. Konstruktive Teams… haben keine Angst davor, Fehler zu machen

Die Angst vor dem Scheitern führt dazu, dass sich Teams zu sehr mit Details aufhalten. Diese Gruppen verlieren das Gesamtziel aus den Augen und konzentrieren sich schließlich auf kleine Meinungsverschiedenheiten, was den Fortschritt des Teams hemmt. Konstruktive Teams sind bereit, kalkulierte Risiken einzugehen und Fehler zu machen. So können sie sich auf das „große Ganze“ konzentrieren und verzetteln sich nicht in Details.

Um ein Konstruktives Team zu werden, müssen Teams die richtigen Gespräche führen. Das Group Styles Inventory™ mit Echtzeit-Feedback ermöglicht, das Verhalten von Teams zu messen und die Gespräche zu erleichtern, die wirklich in einem Team geführt werden sollten.

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Sieben Aspekte von Führung

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Basierend auf dem Blogpost The Seven C’s of Leadership von Consultant David Byrum von Human Synergistics Australien, geschrieben von Christine Scussel, Human Synergistics InterConnext GmbH

Was gute, erfolgreiche Führung ausmacht, wurde und wird viel besprochen und beschrieben. David Byrum von Human Synergistics Australien hat über Jahrzehnte mit den besten Führungsteams Australiens zusammengearbeitet. Seine Erfahrungen aus dieser Zeit hat er mit 40 Jahren Erfahrung in der datengestützten Führungskräfte- und Organisationsentwicklung von Human Synergistics zusammengeführt und uns eine umfassende Liste mit essentiellen Führungsaspekten sowie praktischen, umsetzbaren Tipps zusammengestellt. Lassen Sie sich von dieser Liste auf Ihrem eigenen Weg als Führungskraft begleiten… 
1. Zuversicht
Jeder Mensch, und da sind Führungskräfte nicht ausgenommen, wird ab und zu an einen Punkt erreichen, an dem man sich fragt, ob man gut genug ist. Es wird immer wieder Hindernisse geben, die das Selbstvertrauen beeinträchtigen und das Gefühl vermitteln, dass man trotz aller Kompetenz und Anstrengung den Anforderungen nicht entsprechen kann. Daher ist es grade für Führungskräfte wichtig, einen zuversichtlichen Blick auf die Zukunft zu wahren, zu wissen, wer man ist und was man beeinflussen kann – und was nicht. 
• Glauben Sie fest an Ihre eigenen Fähigkeiten und die Ihres Teams
• Setzen Sie sich erreichbare Ziele und seien Sie vorsichtig mit verfrühten
  Siegesbekundungen
• Schieben Sie die Schuld niemals auf andere und übernehmen Sie die volle
  Verantwortung für Ihr Handeln 
2. Beziehungen
Nur wenn Sie anderen Menschen offen und mit echtem Interesse begegnen, können daraus starke Beziehungen entstehen. Starke, effektive Beziehungen sind der Schlüssel zu engagierten Mitarbeitenden und der Entwicklung eines Teams, das bereit ist, gemeinsam auf die Unternehmensziele hin zu arbeiten. 
• Begegnen Sie Ihrem Team mit Vertrauen und Offenheit
• Seien Sie immer respektvoll 
• Achten Sie auf eine klare Rollenverteilung 
• Ihr Ego lassen Sie besser draußen
3. Klarheit
Alles was Sie tun, und insbesondere von Ihnen ausgesendete Botschaften sollten von großer Klarheit geprägt sein. Ihr Team kann nicht wissen, was in Ihrem Kopf vorgeht. Häufig verwechseln Führungskräfte dabei Klarheit mit Transparenz, wobei Transparenz eine Offenheit bezüglich der organisatorischen Entscheidungen und über die beabsichtigten Auswirkungen bedeutet. Klarheit dagegen bezieht sich auf den Hintergrund der Entscheidungen, um das zugrundeliegende Warum. Um als Führungskraft für Klarheit zu sorgen, sollten Sie Folgendes in Erwägung ziehen:
• Schaffen Sie klare Ziele und KPIs, immer in Verbindung mit dem WARUM
• Stellen Sie einen Plan auf
• Verpflichten Sie sich, Veränderungen zu tragen 
• Geben Sie sich Mühe, das Problem zu verstehen und setzen Sie klare Prioritäten
• Lösen Sie Probleme, treffen Sie Entscheidungen und managen Sie Risiken 
• Übernehmen Sie die Verantwortung 
• Geben Sie anderen Feedback – und nehmen Sie auch selbst Feedback an
4. Herausforderungen 
Stellen Sie sich selbst und den Status Quo immer wieder in Frage. Große Führungspersönlichkeiten schaffen sich selbst immer wieder eine Herausforderung, indem sie die Welt durch eine chancenfokussierte Linse, und nicht durch eine problemfokussierte Linse betrachten. Sie bewegen sich bewusst immer wieder außerhalb ihrer Komfortzone, mit dem Wissen, dass es auch vollkommen in Ordnung ist, zu scheitern. Schaffen Sie für sich selbst eine Herausforderung:
• Verlassen Sie Ihre Komfortzone – geben Sie Feedback und bitten Sie auch andere um
  Feedback
• Seien Sie selbstbewusst, aber nicht aggressiv
• Stellen Sie Fragen – das ist der beste Weg, sich selbst weiterzuentwickeln und andere
  zu fördern
5. Kreative Lösungen
Wenn man den Wandel, in dem sich die Welt ständig befindet erforscht, entsteht Kreativität. Führungskräfte müssen erkennen, dass die Welt ein dynamischer, lebendiger Ort ist. Wenn Sie offen neue Möglichkeiten erkunden, wächst Ihre Fähigkeit, kreative Lösungen zu entwickeln – ein Markenzeichen effektiver Führung! Berücksichtigen Sie als Führungskraft Folgendes:
• Akzeptieren Sie Erfolge und Misserfolge –  Sie können aus beidem lernen 
• Bestimmen Sie, was die Effektivität aller Beteiligten verbessern würde
• Suchen Sie nach Gelegenheiten, Ihr Geschäftsmodell zu erweitern
• Fragen Sie sich, wie die Lösung in 100 Jahren aussehen könnte
6. Sorgfalt 
Menschen folgen denen, die sich wirklich kümmern, das wissen auch echte Führungspersönlichkeiten. Noch bevor ein Wort gesprochen wird, zeigen sie dies durch ihre Körpersprache. Effektive Führungskräfte wissen, wie man sich einfühlsam verhält und kennen die Unterschiede zwischen Apathie, Empathie und Sympathie genau. Führungspersönlichkeiten fördern und fordern ihre Teams und sich selbst. Dies kann durch Folgendes erreicht werden:
• Zeigen Sie Verständnis für die persönlichen Beweggründe Ihres Teams
• Bieten Sie anderen Gelegenheiten zu wachsen
• Hören Sie aktiv zu und beziehen Sie andere ein
• Seien Sie offen für Unbekanntes, stellen Sie Fragen und haken Sie nach
7. Mut
Mutig zu sein, bedeutet nicht, keine Angst zu haben. Mut hat mit Ausdauer zu tun, nicht mit Tapferkeit, und es bedeutet nicht immer, dass man der Erste sein muss, der aus der Reihe tanzt, denn es erfordert auch Mut, der Erste zu sein, der folgt. Um in Zukunft couragierter zu sein, können Sie Folgendes ausprobieren:
• Seien Sie authentisch
• Erforschen Sie Neues
• Seien Sie offen, wenn Sie normalerweise verschlossen wären
• Engagieren Sie sich und beziehen Sie andere Menschen mit ein

Kontaktieren Sie uns heute, um zu besprechen, wie wir Ihre Wirksamkeit als Führungskraft erhöhen können. Wir freuen uns auf Ihre Nachricht!


 

Ab heute bin ich selbstbewusst – aber wie…?

Basierend auf Culture Bites Episode 178 “Get confident”…But how? von Dominic Gourley (Consultant bei Human Synergistics New Zealand) und Alyson O’Shannessy (Leadership Coach und Consultant Australien)
Geschrieben von Christine Scussel, Human Synergistics InterConnext GmbH

Wir wissen es… unser Leben wäre so viel einfacher, wenn wir nur selbstbewusster und selbstsicherer wären. Ein viel gefasster Vorsatz, sei es zum neuen Jahr oder wir nehmen uns vor, in dem Gespräch mit unserem Chef, im Vorstellungsgespräch oder bei unserer Präsentation vor Selbstsicherheit nur so zu strotzen. Es wäre so schön, wenn wir uns einfach selbst befehlen könnten selbstbewusst zu sein und es dann einfach funktioniert. Aber warum gelingt es uns nicht? Dom und Alyson schauen sich fünf Stolpersteine auf dem Weg zu mehr Selbstvertrauen genauer an.

Wir gehen in unserer Geschichte einen Schritt zurück: Es war evolutionär gesehen lange Zeit ein Vorteil, sich selbst nicht zu überschätzen, da das unser Leben hätte in Gefahr bringen können. Wir Menschen haben also die Tendenz, eher das Negative zu sehen. Es ist also irgendwie menschlich ein paar Zweifel daran zu haben, ob wir etwas wohl gut genug gemacht haben. Auch wenn wir diese starken Selbstzweifel und das Hinterfragen unserer eigenen Sicherheit in der modernen Welt nicht mehr brauchen, ist es doch in unseren Gehirnen fest verankert. Das zeigt sich deutlich auf unserem Circumplex – denn hier sehen wir acht Defensive Stile, die alle ein Bedürfnis, die eigene Sicherheit zu schützen repräsentieren, gegenüber nur vier Konstruktiven Stilen, die auf (persönliches) Wachstum ausgerichtet sind.

An meinem Gehirn werde ich also so schnell nichts ändern können, sehr wohl kann ich aber ändern, wie ich es benutze, also was ich denke. Der Schlüssel liegt darin, wie wir mit uns selbst sprechen. Was sage ich denn genau zu mir selbst, das Gefühle der Unzulänglichkeit hervorruft? Hier gibt es verschiedene Denkmuster, denen wir immer wieder folgen. Dies ist in vielen Fällen von Vorteil, weil es unser Gehirn entlastet, in anderen Fällen aber sehr schädlich da es uns unser Selbstvertrauen und unser Selbstwertgefühl rauben kann. Alyson spricht von fünf häufigen Denkfallen die auch im LSI 1 sichtbar werden, in die wir tappen können:

  1. Gedankenlesen: Ich weiß zwar nicht, was mein Gegenüber denkt, aber ich glaube, es zu wissen. Und ich stelle gleichzeitig Annahmen darüber, dass das nicht unbedingt etwas Gutes sein kann. Im Klartext: „Er schaut mich so komisch an. Er findet meinen Pulli lächerlich“ und nicht „Er schaut mich so an, er liebt bestimmt meinen Pulli“. Was er wirklich denkt, wissen wir aber nicht. Unser Gehirn ist ständig auf der Suche nach Zusammenhängen und wir testen ständig unsere Annahmen. Wenn wir keine Antwort auf die Frage, ob wir zu einer bestimmten Gruppe dazugehören finden, beginnen wir, die Lücken mit unseren Annahmen zu füllen.
  2. Die „Ich bin an allem Schuld“-Falle: Ich sehe mich selbst als alleinigen Grund für jedes Problem. Der Gedanke „Das ist alles meine Schuld“ führt zu jeder Menge Schuldgefühlen und Traurigkeit. Aber Moment mal, wir sollten doch kritisch mit uns ins Gericht gehen, um immer besser zu werden, oder? Wir sollten Verantwortung übernehmen für das was wir tun und für die Ergebnisse, die wir erzielen. Statt als Kritiker sollte man sich eher als den eigenen Konstruktiven Coach sehen – alles andere ist kontraproduktiv und hält uns davon ab, uns zu entwickeln. Oft schlagen wir im Selbstgespräch einen Ton an, den wir gegenüber anderen Menschen niemals anschlagen würden. Wir würden nicht im Traum daran denken, weil wir genau wissen, dass es weder den anderen noch uns selbst voranbringen würde. Wir können diese Art des Selbstgesprächs also auch getrost sein lassen. Dennoch ist es effektiv sehr wohl zu hinterfragen, was meine Rolle zum Beispiele in einer Beziehung, die nicht gelingt, ist. Dann kann ich aus einer Konstruktiven Orientierung heraus etwas anders und besser machen.
  3. Die „Die anderen sind an allem Schuld“-Falle. Wenn ich so denke, sind die Umstände und die anderen Menschen Schuld an meiner Misere. Ich ziehe also vom Wetter, über Politiker, bis hin zu meiner Ex-Frau alle zur Verantwortung… nur nicht mich selbst. Das vorherrschende Gefühl ist bei diesem Schutzmechanismus, neben einer gewissen Ohnmacht, die Wut. Diese Art des Denkens kann sich im Circumplex als sehr Aggressiv/Defensiv in den Stilen Macht und Oppositionsverhalten niederschlagen. Aber auch dies ist eine Falle, da mich diese Denkweise nicht weiterbringt. Hier gibt man die Kontrolle ab an die Außenwelt und nimmt sich jeglichen Handlungsspielraum.
  4. Die „Es ist eine Katastrophe“-Falle. Wenn wir in dieser Denkfalle verstecken, verwenden wir einen großen Teil unserer kostbaren Energie auf Grübeleien. Wir gehen immer davon aus, dass das Schlimmste eintreten wird und denken ständig darüber nach. Das raubt uns leider jegliche Krafft zu Handeln. Die Bedrohung scheint uns riesig – es herrscht ein Ungleichgewicht zwischen der eigentlichen Größe des Problems und der Größe, zu der wir das Problem aufblasen. Wir überschätzen die Größe des Problems und unterschätzen gleichzeitig die Ressourcen, die wir selbst besitzen, mit dem Problem umzugehen.
  5. Hilflosigkeit. Hier wird eine Situation als stabil und nicht endend wahrgenommen, und die eigenen Ressourcen als nicht ausreichend um die Situation aufzulösen. Nichts wird sich ändern. Man spricht sich selbst jegliche Kontrolle ab und jegliche Effektivität oder Selbstwirksamkeit gehen verloren. Meiner Wahrnehmung nach, kann keinen Einfluss auf die Situation nehmen.

Was können wir also tun, um nicht in diese Fallen zu tappen und damit selbstsicherer zu werden? Zunächst sollten wir ständig im Hinterkopf behalten: Es sind nur Denkfallen – diese Gedanken entsprechen nicht der Realität und wir sollten keinesfalls unseren Selbstwert davon abhängig machen. Eine weitere hilfreiche Strategie kann sein, einen Moment lang inne zu halten und uns bewusst zu machen, in welcher dieser Fallen wir grade feststecken. Dann schaue ich mir im zweiten Schritt an, welche Beweise es dafür gibt, dass zum Beispiel diese schreckliche Situation eintreten wird. Was sind die Fakten? Tief in meinem Herzen – was passiert grade wirklich? Ich suche mir eine Art Anker von dem ich überzeugt bin, dass er wahr ist. Wenn ich diesen Moment der Bewusstmachung gemeistert habe, kann ich beginnen mich zu fragen, was denn ein positiver Ausgang der Situation wäre. Denkt zum Beispiel jeder, das ich ein totaler Versager bin? Oder ist es nur eine bestimmte Person? Oder habe ich in dieser Situation einfach Mist gebaut? Wenn ich über einen längeren Zeitraum immer wieder die Denkfallen umkehren und einen kleinen positiven Anker finden könnte, was könnte ich denken, das mich mehr weiterbringt, anstatt des globalen, negativen Gedankens. Hier sollte man also keine 180° Kehrtwendung erwarten, sondern kleinschrittige Verbesserungen. Wenn man abends noch mal an den Tag zurückdenkt und auch nur einen Moment findet, in dem man sich das negative Gedankenmuster bewusstmachen konnte, sollte man das als kleinen Gewinn verbuchen. Damit beweise ich mir selbst, dass ich etwas verändern kann, dass ich diese Technik wie einen Muskel trainieren kann. Am Ende ist es nicht das was uns an einem Tag passiert, das den Tag zu einem guten oder einem schlechten macht. Wie wir über das was passiert und über uns selbst denken bestimmt, ob wir einen guten Tag haben.

Es handelt sich beim Aufbau von Selbstsicherheit also nicht um eine einmalige Handlung, sondern um einen langen Prozess. Sie möchten einen genauen Blick auf Ihre eigenen Denkmuster werfen? Sprechen Sie uns an! Wir freuen uns auf Ihre Nachricht info@humansynergistics.de. 


 

Wie löst Ihr Team ein Problem?

Christine Scussel

Basierend auf der Culture Bites Podcast Episode 165 Does Your Team Practice Problem Solving? von Shaun McCarthy and Dominic Gourley von Human Synergistics Australien & Neuseeland
Geschrieben von Christine Scussel, Human Synergistics InterConnext GmbH

Das Treffen guter Entscheidungen und die effektive Problemlösung sind zwei wichtige Faktoren, wenn es um die Gesamteffektivität einer Organisation geht. Sprichworte, wie „zwei Köpfe sind besser als einer“ legen nahe, dass Teams tendenziell bessere Entscheidungen treffen, als einzelne Personen. Aber in letzter Zeit hat sich oft gezeigt, dass das Gegenteil der Fall ist, da Teams nicht wissen, wie man gemeinsam Entscheidungen trifft. Dominic hat in seiner Beratungspraxis einen Trend beobachten können, der zeigt, dass man sich in Organisationen erstaunlich wenig mit dem zugrundeliegenden Prozess des Entscheidens und Problemlösens in Gruppen auseinandersetzt – man geht eher davon aus, dass sich Dinge schon von selbst regeln werden, dass alle das gleiche Verständnis von dem Prozess haben. Hier soll es darum gehen, wie ein Team zu einer Lösung kommen kann, die sowohl von hoher Qualität als auch von den Gruppenmitgliedern akzeptiert ist.

Ein paar häufige Fehlannahmen

  1. Teams treffen immer bessere Entscheidungen als Einzelne. Man kann nicht einfach davon ausgehen, dass wir im Team schon besser sein werden – wir müssen den Problemlösungsprozess des Teams auch durchdenken. Beispielsweise kann eine sehr dominante Person die Gruppe stark beeinflussen – obwohl die Person vielleicht nicht das größte Fachwissen besitzt und somit schlichtweg falsch liegt. Dann liegt auch die ganze Gruppe falsch, obwohl andere Gruppenmitglieder bessere Lösungen gehabt hätten.
  2. Wir haben heute eine solche Masse an Informationen zur Verfügung, da lösen sich Probleme wie von selbst. Die Schwierigkeit ist nur, dass es immer irgendeine Unbekannte geben wird – insbesondere, wenn wir Annahmen über die Zukunft treffen. So gibt es diese Aussage, dass es zu jedem Problem eine einfache, aber falsche Lösung gibt. Die Komplexität unseres Arbeitsumfeldes verlangt nach System Thinking, also dem Betrachten von Interdependenzen und Synergieeffekten. Hier muss oft die Erfahrung von verschiedenen Personen in einen Dialog einfließen müssen.
  3. Es ist allein die Aufgabe von Führungskräften, Entscheidungen zu treffen. Führungskräfte bestätigen diese Annahme oft noch, indem sie Entscheidungen auch allein treffen wollen – „wenn mein Team an der Entscheidung beteiligt ist, könnte sich die Frage aufdrängen was eigentlich meine Aufgabe ist.“ Was wir dabei aber vergessen, ist, dass wir durch einen guten Entscheidungsfindungsprozess als Gruppe deutlich bessere Entscheidungen treffen könnten.

Häufige Schwierigkeiten im Problemlösungsprozess – und Lösungsvorschläge

Human Synergistics bietet eine Reihe von Überlebenssimulationen an, die einem Team Problemlösungsstrategien nahebringen sollen, und zwar in einem Rahmen, in dem die Teammitglieder normalerweise keine fachliche Expertise besitzen. Wenn Teams Schwierigkeiten bei der Lösung derartiger Aufgaben haben, liegt dies oft an einem Mangel an einem vernünftigen Prozess. Man weiß nicht recht, wo man anfangen soll, jeder nennt seine Ergebnisse und schließlich wir per Mehrheitsentscheid eine Lösung „gewählt“. Das stellt eine wenig effektive Problemlösungsstrategie dar. Dem Modell von Norman Meyer zufolge entspricht eine effektive Lösung einer Lösung, die sowohl von hoher Qualität ist als auch eine hohe Akzeptanz im Team erhält. Eine hohe Akzeptanz erreicht man nur darüber, die Beteiligten wirklich in die Problemlösung einzubeziehen, statt ihnen die Lösung einfach überzustülpen. Dann wiederum besteht das Risiko, dass der Gruppe die Expertise fehlt und somit die Qualität leidet, aber man muss sich immer vor Augen führen, dass auch die qualitativ hochwertigste Lösung nichts taugt, wenn sie liederlich eingeführt und nur widerwillig angewendet wird.

Um in Sachen Lösungsqualität einen möglichst hohen Wert zu erzielen, ist es sinnvoll dem rationalen Problemlösungsprozess zu folgen. Die Problemlösung erfolgt danach in vier Schritten: Der erste Schritt ist die genaue Problembestimmung, das Verstehen der Situation und das Entwickeln einer Antwort auf die Frage, was eigentlich das Kernproblem ausmacht. Man sollte also erst das Problem verstehen, bevor man beginnt, es zu lösen. Die Voraussetzung für das Finden einer effektiven Lösung, ist der Konstruktive Umgang mit Konflikten in der Gruppe. Der Grund für einen potenziellen Konflikt kann darin liegen, dass Teammitglieder eine Situation recht unterschiedlich sehen. Es ist also nicht nur wichtig, dass ich als Teilnehmerin die Situation verstehe, sondern auch, dass ich verstehe, wie sie von anderen gesehen wird. Der Konflikt kann schon dadurch minimiert werden, dass man während einer Überlebenssimulation feststellt, wie unterschiedlich die Auffassungen und Gedanken zu einer bestimmten Situation sein können. Somit wird deutlich, warum man auch in beruflichen Situationen oft nicht übereingekommen.

Der nächste Schritt ist zu identifizieren, was unter Berücksichtigung des Problems eigentlich das Ziel ist. Auf welches gemeinsame Ziel will sich die Gruppe festlegen? Wenn die Gruppe sich nicht auf ein gemeinsames Ziel einigen kann oder sich gar nicht mit der Zielsetzung beschäftigt, kann das erklären, weshalb Lösungen oft nicht implementiert werden.

Im dritten Schritt konzentriert man sich darauf, Alternativen zu generieren, dafür wie man das im ersten Schritt bestimmte Problem lösen und das festgelegte Ziel erreichen kann. Wenn man das Problem auf unterschiedliche Weise betrachten kann, werden auch mehr Lösungsmöglichkeiten sichtbar. Man sollte so viele Alternativen wie möglich sammeln, die man dann im letzten Schritt auswertet. Hier ist es wichtig, nicht nach Nennung gleich in eine Diskussion zu verfallen, sondern die Lösungen erst einmal „neutral“ zu sammeln, also losgelöst von der Person, die die Idee hatte. Damit kann man einerseits unterbinden, dass jeder nur die eigene Idee verteidigt andererseits werden sich in der Bewertung der Ideen dann auch Einzelpersonen weniger angegriffen fühlen. Dies kann zurückhaltende Teammitglieder dazu ermutigen, ihre Ideen zu äußern.

Im letzten Schritt wägt man ab, wie wahrscheinlich und wie folgenreich das Eintreten negativer Konsequenzen bei jeder Lösung wäre. Hier sollte sich ein Team davor hüten, vorschnell eine Lösung zu favorisieren und dann andere Lösungen nicht mehr hinreichend zu betrachten, bevor man sich endgültig auf eine Lösung festlegt mit der alle Teammitglieder leben können. Dann geht es an die taktische Planung: Was müssen wir tun? Wer und bis wann? Das ist der Teil, in dem wir die Ausführung unseres gewählten Alternative planen. Abschließend ist anzumerken, dass man stets darauf achten muss, diese Schritte ganz klar zu trennen um am Ende zu einer hochwertigen Lösung zu kommen.

Die Akzeptanz einer Lösung kann man nicht erzwingen. Daher ist auch für diese Komponente laut Norman Meyer ein guter Prozess essentiell, der zwischenmenschliche Konflikte schon im Vorfeld minimiert. Wenn man also ein sehr dominantes Teammitglied in der Gruppe hat, minimiert man durch den oben beschriebenen Prozess schon die Einflussmöglichkeiten dieser Person. Des Weiteren ist gute Führung der Gruppe essentiell, weshalb der Einsatz eines Moderators/einer Moderatorin eine weitere Strategie sein kann. Zurückhaltende Personen im Raum, – die oft die besten Ideen hervorbringen können – um Äußerungen zu bitten und zu lenken wo dies notwendig ist. Brainstorming dagegen wird dazu führen, dass die Extrovertierten einen noch größeren Redeanteil bekommen. So bekommt man vielleicht viele Ideen, aber von einer begrenzten Anzahl an Personen. Es ist einfacher, einen Konsens zu erreichen, wenn man die Position der anderen gut nachvollziehen kann statt zu beurteilen.

Dabei kann aktives Zuhören von großer Bedeutung sein. Aktives Zuhören beschränkt sich nicht nur auf das höfliche zuhören, ohne jemanden zu unterbrechen. Es bedeutet vielmehr auch neugierige Fragen zu stellen und auch die Ideen, die andere vorgetragen haben aufzugreifen, von anderen Seiten zu beleuchten und Konstruktiv zu diskutieren. Wenn man diesen Aspekt berücksichtigt, kann sich die Akzeptanz einer Lösung stark verbessern. Jeder erwachsene Mensch wird verstehen, dass nicht immer jede Entscheidung so aussehen kann, wie man es sich vorgestellt hat. Wenn allerdings der eigene Standpunkt angehört und erwägt wurde, wird es viel wahrscheinlicher sein, dass man am Ende gut mit der gewählten Lösung leben kann. Wenn sich Mitglieder des Teams nicht gehört fühlen und am Ende ein offener Punkt im Raum steht, wird dies wiederum die Akzeptanz schmälern. Konsens darf also nicht mit einfacher Zustimmung verwechselt werden.

Das Lösen von Problemen im Team ist also eine erlernbare Fertigkeit. Kontaktieren Sie uns heute, um zu besprechen, wie Sie mit unseren Team Simulationen zu besseren Lösungen kommen. Wir freuen uns auf Ihre Nachricht info@humansynergistics.de. 


 

Change Fatigue ist Quatsch

Christine Scussel

Click here for English.

Basierend auf der Culture Bites Podcast Episode 051 Change fatigue is bulls**t von Consultant Darren Levy and Dominic Gourley von Human Synergistics Neuseeland, geschrieben von Christine Scussel, Human Synergistics InterConnext GmbH

Change Fatigue, also eine gewisse Veränderungsmüdigkeit, ist in letzter Zeit ein häufig beschriebenes Phänomen. Aber ist es wirklich die Veränderung, die Menschen ermüdet oder gibt es andere Faktoren, die für eine Ermüdung verantwortlich sind? Und, wie kann man dem entgegenwirken? Darren Levy und Dominic Gourley haben sich auf die Suche nach Antworten gemacht.

Veränderung – warum eigentlich?

Mit Veränderungen am Arbeitsplatz ist es genau wie mit Veränderungen in anderen Lebensbereichen. Ein Szenario: Ich will fit werden und melde mich im Fitnessstudio an. Das Problem: Es bereitet mir keine Freude, ins Fitnessstudio zu gehen. Das Ergebnis: Ich ermüde, habe keine Lust und gehe nicht mehr hin – und verfehle somit mein Ziel. Wir halten also fest, dass es nicht die Veränderung, oder Change Initiativen selbst sind, die uns ermüden lassen, sondern die Art und Weise wie Change häufig in Unternehmen betrieben wird.

In den meisten Unternehmen hat es sie schon gegeben – die Change Initiativen, mal mehr von Erfolg gekrönt, mal weniger. Damit sie erfolgreich werden, müssen wir uns für diese oft aufwändigen Projekte unbedingt den Motivator menschlichen Handelns ins Boot holen: Das Gefühl, dass ich durch mein Handeln etwas bewirken kann. Im Umkehrschluss ist ja Nichts demotivierender, als alles zu geben, nur um dann herauszufinden, dass man aufgrund von mäßig umgesetztem Change-Management nichts bewirken konnte. Daraus lernt der Mensch für die Zukunft: Ich lege mich einmal ins Zeug und vielleicht auch noch ein Zweites. Danach werde ich es mir aber gründlich überlegen, wenn mein Einsatz keine Früchte getragen hat. Und das betrifft nicht nur den Einzelnen. In einem sehr ungünstigen Fall stimmen die Mitarbeiter eines Unternehmens irgendwann überein und stellen gemeinschaftlich fest: Veränderung funktioniert bei uns einfach nicht. Je mehr Präzedenzfälle es gibt, desto sicherer ist man sich.

Typische Fallstricke im Veränderungsprozess – und passende Lösungsansätze

Was sind also typische Fallstricke im Change-Management und wie können wir ihnen entgegenwirken?

  1. Wir betreiben Veränderung „mal so eben nebenbei“ und machen zu viel gleichzeitig. Frage: Wie gut gelingen Ihnen Dinge, die Sie „mal eben so nebenbei“ erledigen? Wir reden hier von großen und komplexen Veränderung, die Raum, Fokus und auch Ressourcen brauchen um richtig gut zu werden. Ein bewusster Abschluss und eine abschließende Reflexion nach dem Projekt sind essenziell, damit man im Nachhinein für das nächste Projekt lernen kann.
  2. Wir verstehen nicht warum wir eine Veränderung tragen sollen. Ein absolutes Muss in jeder Veränderung ist zu verstehen warum ich mich, mein Verhalten oder meine Arbeit verändern soll. Spreadsheets und KPI-Berichte führen diese Motivation leider nur sehr selten herbei. Es bleibt die Frage offen, was hat das mit mir zu tun? Diese wichtige Frage ist im Vorfeld unbedingt zu klären und zwar so, dass sie Emotionen in den Beteiligten hervorruft.
  3. Die von der Veränderung Betroffenen werden nicht in die Planung mit einbezogen. Ein Klassiker ist hier die Vorgabe eines unrealistischen Zeitplans. Die Kommunikation muss in Schleifen laufen, um immer wieder zu überprüfen, ob Ziele erreicht werden, oder ob der Plan abgeändert werden muss. Im Setzen von realistischen Zielen müssen die Mitarbeiter/-innen gecoacht werden – sonst können auch deren eigene Planungen mitunter übermäßig optimistisch ausfallen. Klare Zeitpläne und Ziele können dem Change Prozess ein Wenig von der Unsicherheit zu nehmen, die zweifelsohne mit derartigen Prozessen einhergeht. Wer macht wann und was? Was ist unser Ziel, wie sollen wir Dinge tun und woran können wir erkennen, dass wir etwas erreicht haben? Letzteres wird häufig vorausgesetzt, ist aber keinesfalls immer so klar.
  4. So wichtig wie das Anpassen von Zielen und Zeitplänen ist aber auch, dass wir nicht mitten in der Initiative plötzlich das Ziel vollkommen verschieben. Wir müssen uns schon die Chance geben, Ziele zu erreichen – und dies gemeinsam mit allen Beteiligten zu feiern! Dies ist ein enormer Motivations-und Energieschub.
  5. Die Kommunikation wird nicht aufrechterhalten. Am Anfang einer Change Initiative wird noch häufig darüber gesprochen, aber dann wird sie zum Alltag… und wenn man die Menschen in der Organisation nach der Initiative fragt, weiß niemand mehr, was der Stand der Dinge ist. Daher ist ein regelmäßiges Update sehr wichtig – denn hier werden oft tatsächlich keine Misserfolge unter den Teppich gekehrt – sondern Erfolge nicht gesehen und die Energie diese freisetzen wird nicht genutzt. In puncto Kommunikation muss auch darauf geachtet werden, dass man sie nicht mit Informationsaustausch gleichsetzt. Mit dem Austausch von Informationen nur eine kleine Komponente abgedeckt – Kommunikation erfolgt aber auch genauso, um zu inspirieren, zu bewegen und neue Energie in den Prozess zu bringen.
  6. Es besteht keine Klarheit darüber, wer an der Initiative beteiligt ist. Bevor man beginnt, sollte man sich einen Überblick darüber verschaffen, wer für das Projekt wichtig ist, wer als Sponsor auftritt, wer sich das Ganze anschauen wird und jubelt, wenn es gut läuft und sich zurückhält, wenn es das nicht tut und, wer ganz klar Widerstand leisten wird. Für das Change Team ist es wichtig, genug Personen mit dem entsprechenden Standing und der Expertise, sowie Einfluss zu gewinnen; Sponsoren, die nicht unbedingt die Arbeit machen, sondern im übertragenen Sinne „Steine aus dem Weg räumen“, die sich im Laufe der Zeit zeigen können. Ein besonderes Augenmerk sollte auch auf ein diverses Team gelegt werden, in dem nicht jeder nur nickt, sondern Standpunkte kritisch aber sehr Konstruktiv hinterfragt und diskutiert werden.
  7. Ungeduld und zu schnell zu viel wollen. Die Vision sollte stehen und ein genereller Plan gemacht sein, bevor man sich ins Handeln stürzt. Statt in Aktionismus zu verfallen sollte man sich klarmachen, dass das Richtige zur richtigen Zeit getan werden muss. Dies wäre auch ein guter Zeitpunkt um noch einmal hervorzuheben Warum sich etwas ändern soll. Darüber hinaus sollte man immer wieder kurz pausieren, um sich zu fragen, ob etwas wirklich funktioniert, an welchen Stellschrauben noch gedreht werden kann. Fehler sollte man möglichst schnell und in kleinem Rahmen machen, da sie so gut behoben werden können.

Wie können wir Sie in der Umsetzung Ihrer nächsten Change Initiative unterstützen? Kontaktieren Sie uns gern unter info@humansynergistics.de. Wir freuen uns auf ein Gespräch mit Ihnen! 


 

Culture Crash: Der Fall gegen Boeing – Ein Worst-Case-Beispiel für eine Defensive Unternehmenskultur

Von Jan Niklas Klenke

Click to read the English version here.

Filmempfehlung: Basierend auf der Netflix Dokumentation “Downfall” – The Case against Boeing (2022). Geschrieben von Jan Niklas Klenke, Human Synergistics InterConnext GmbH

Am 29. Oktober 2018 stürzte der Lion Air Flug 610 kurz nach dem Start in Jakarta in die Javasee wodurch alle 189 Passagiere an Bord der Boeing 737 Max getötet wurden. Da der Name Boeing lange Zeit mit Sicherheit in Verbindung gebracht wurde, waren sich die Verantwortlichen des Unternehmens sicher, dass die Piloten und die Fluggesellschaft Schuld an der Katastrophe trugen. Unzureichende Ausbildung und Erfahrung gehörten zu den beliebtesten Rechtfertigungen, die sich als besonders rufschädigend für Lion Air, und schmerzlich für die Familien der Opfer erwiesen. Obwohl die Blackbox einen technischen Fehler aufzeigte, behauptete Dennis Muilenburg, der Vorstandsvorsitzende der Boeing Company im Jahr 2018, die Boeing 737 Max sei sicher gewesen und es habe keine Notwendigkeit bestanden, das Flugzeug am Boden zu lassen. Nur fünf Monate später stürzte eine weitere 737 Max in Äthiopien ab, wobei alle 157 Passagiere ums Leben kamen. Zu diesem Zeitpunkt wurden die Untersuchungen intensiviert, um mehr Klarheit in die Umstände zu bringen. Bei der Untersuchung des zweiten Absturzes gab Boeing erneut den Piloten die Schuld, weil sie die Anweisungen nicht befolgt hätten. Auch hier konnte ein technischer Fehler festgestellt werden, der zu dem Absturz geführt hatte. In beiden Fällen wurde der Absturz durch eine Fehlfunktion einer neu installierten Flugsteuerungsfunktion, bekannt als MCAS (Manoeuvring Characteristics Augmentation System), verursacht. Die Gründe erscheinen somit auf den ersten Blick technischer Natur zu sein, doch die wahre Ursache, nicht nur für die Fehlfunktion, sondern auch für den weiteren Einsatz der Boeing 737 Max Maschinen, ist tief in den Organisationsstrukturen, der Kultur und den Prioritäten der Beteiligten zu finden. Die Dokumentation „Absturz – Der Fall gegen Boeing“ (zu streamen auf Netflix) beschreibt detailliert, wie die Unternehmenskultur bei diesen beiden Tragödien eine ausschlaggebende Rolle spielte.

Eine Organisationskultur umfasst die gemeinsamen Werte, Normen und Erwartungen, die bestimmen, wie Menschen ihre Arbeit angehen und miteinander interagieren. Sie ist der „Schlüssel zum Erzielen nachhaltiger Ergebnisse“ (Kuppler, 2015), da die Kultur die Methoden darstellt, mit denen die Organisationsmitglieder arbeiten, um diese Ergebnisse zu erbringen. Daher ist es von großer Bedeutung, kontinuierlich Konstruktive kulturelle Normen zu entwickeln und zu fördern, die positiv mit Sicherheit, Leistung (einschließlich finanzieller Leistung), Qualität, Teamarbeit, externer Anpassungsfähigkeit, Motivation und reduziertem Stressniveau korrelieren. Es gibt viele Faktoren, einschließlich der Führung, die einen wichtigen Einfluss auf die Unternehmenskultur haben. Bestimmte Ereignisse wie z.B. eine Fusion mit einem anderen Unternehmen kann für die Entwicklung der Unternehmenskultur eine entscheidende Bedeutung haben, wie das Beispiel Boeing zeigt.

Der Auslöser für die kulturellen Veränderungen bei Boeing geht auf eine klassische Fusionssituation (M&A) im Jahr 1997 zurück (Van Etten & Stout, 2020). Vor der Übernahme von McDonnell Douglas im Jahr 1997 waren die Boeing-Ingenieure, die zu den Mitbegründern des Unternehmens gehörten, stolz auf ihre von einem starken Sicherheitsbewusstsein geprägte Arbeit. Sie hatten ein Mitspracherecht im Unternehmen und nutzten es, um ihre hohen Qualitätsstandards aufrecht zu erhalten und die besten und sichersten Flugzeuge der Welt zu produzieren. Die Kultur war Konstruktiv und von Enthusiasmus, Wertschätzung und Fleiß der Mitarbeiter geprägt. Im Zuge der Fusion prallten jedoch zwei grundverschiedene Kulturen aufeinander, was die Moral langfristig einbrechen ließ. Die neuen Führungskräfte konzentrierten sich mehr auf finanzielle Aspekte und Kostenreduzierung, statt auf eine qualitativ hochwertige Produktion. Infolgedessen erhielt die Gewinnmaximierung im Rahmen der Führungsprioritäten Vorrang vor der Sicherheit, was zu einer Neugestaltung der bisherigen Organisationsstruktur und der Unternehmenskultur von Boeing führte. Dementsprechend nahm die Unzufriedenheit mit der nach oben gerichteten Kommunikation im Laufe der Jahre stetig zu: Die Ingenieure fühlten sich ihrer Stimme beraubt, da die Führungskräfte ihrem Fachwissen keine Beachtung und ihren Anliegen kein Gehör mehr schenkten. Die Zahl der Sicherheitsbeauftragten wurde von fünfzehn auf nur noch einen pro Schicht reduziert, was dazu führte, dass Mängel – absichtlich oder unabsichtlich – übersehen wurden. Nach Ansicht von Human Synergistics leidet diese Organisation an einem „Kultur-Bypass“, d.h. an einem Prozess, bei dem die Motivation für (in diesem Fall) Profit die ursprünglichen Werte (für Qualität und Sicherheit) der Organisation zu ersetzen beginnt.

Als Hauptfolge der Fusion begann Boeing, die Prioritäten von der Qualität auf die Quantität zu verlagern, da das Hauptziel nun darin bestand, den Aktienwert des Unternehmens zu steigern – koste es, was es wolle. In den Jahren nach der Fusion wurde daher die 737 Max mit größeren, treibstoffeffizienteren Triebwerken ausgestattet, um die Kosten weiter zu senken. Eine Veränderung, die dazu führte, dass das Flugzeug dazu neigte, seine Nase nach oben zu drücken. Um dieser Tendenz entgegenzuwirken, entwickelte Boeing das MCAS-System, um die Nase des Flugzeugs wieder nach unten zu ziehen, und somit einen Strömungsabriss zu vermeiden. Ein Fehler in diesem neuen System könnte jedoch tödliche Folgen haben. Bei beiden Abstürzen versagte das MCAS-System, wodurch die Nase derart weit abgesenkt wurde, dass die Maschinen nicht mehr zu retten waren. Die Untersuchungen ergaben nicht nur, dass das fehlerhafte System die Abstürze verursachte, sondern auch, dass das fehlerhafte System eine Folge von Boeings neuer Kultur war.

Als sich die Prioritäten der Führung änderten, wurde der Qualität wesentlich weniger Bedeutung beigemessen. Dieser Wertewandel wird den Mitarbeitern indirekt über Faktoren vermittelt, die als Organisationsklima bekannt sind. In diesem Fall waren besonders „Zielsetzung“ und “Zielfokus“ betroffen. Die Ziele veränderten sich und konzentrierten sich nun eher auf die finanzielle Leistung und die Kostensenkung als auf die Ziele im Zusammenhang mit Qualität und Sicherheit. Es sind diese Klimafaktoren, die den Mitarbeitern signalisieren, wie sie ihre Arbeit am besten angehen sollten. Daher beeinflusst das Klima die Kultur und wirkt sich auf sie aus. Ein weiteres Beispiel dafür, wie sich das Klima auf die Kultur auswirkt, betrifft in diesem Fall die Kommunikation, da sich die Prioritäten auf der Führungsebene zunehmend auf Gewinn und Kosteneinsparungen konzentrierten. Die Kommunikation von oben nach unten wies eine geringere Gewichtung der Qualität auf, lieferte immer weniger nützliche Informationen über die gewünschten Qualitätsstandards und auch die Kommunikation nach oben begann sich zu verändern. Da die Produktqualität nur noch einen geringeren Wert hatte, waren Führung und Management weniger offen für das Feedback der Mitarbeiter zu bestehenden Mängeln, Risiken oder möglichen Folgen. Diese Art der Kommunikation sendet eine sehr starke Botschaft an die Mitarbeiter, wie sie ihre Arbeit angehen sollen (Kultur), was dazu führt, dass die Mitarbeiter nicht mehr das Wort ergreifen, um Sicherheitsbedenken zu äußern und sich weniger auf Qualitätsziele konzentrieren. Defensive Verhaltensnormen beginnen sich innerhalb der Kultur durchzusetzen, da die Mitglieder zu glauben beginnen, dass sie ihre Bedenken zurückhalten, Fehler vertuschen und Verantwortung abwälzen/vermeiden müssen, da Konstruktives Verhalten nicht mehr geschätzt oder positiv anerkannt wird.

Während des Prozesses gegen Boeing kamen die größten Enthüllungen aus dem Unternehmen selbst, durch interne Mitteilungen, E-Mails und Dokumente, aus denen hervorging, dass Boeing Mitarbeiter schon lange vor den beiden Abstürzen von dem Katastrophenpotenzial wussten. Wie wir heute wissen, wurden die Piloten der Fluggesellschaften nie über die neue MCAS-Funktion informiert, obwohl Boeing wusste, dass die Piloten eine Schulung für deren Einsatz benötigen würden. Aus der Veröffentlichung der internen Mitteilung ging sogar hervor, dass Boeing das Ziel verfolgte, zusätzliche Schulungen zu vermeiden – obwohl sie als notwendig erachtet wurden -, da die Piloten mehr als zwei Schulungstage benötigt hätten, was für das Unternehmen aus finanzieller Sicht „inakzeptabel“ gewesen wäre. Daher versprach Boeing seinen Kunden, dass für das Fliegen der neuen 737 Max kein zusätzliches Training im Simulator erforderlich sein würde. Man beschloss, die neue Funktion systematisch vor der FAA (Federal Aviation Administration) zu verbergen, da die Behörde auf eine zusätzliche Schulung der Piloten bestanden hätte, wenn sie das Ausmaß der Systemänderungen gekannt hätte. Jahrelang kam Boeing damit durch und verkaufte in den Folgejahren mehr als 5.000 737 Max, was den Aktienwert explodieren ließ.

Die Piloten des Lion-Air-Flugs 610 kannten das MCAS-System nicht und wussten nicht, wie es funktioniert. Kurz nach dem Start löste das System (aufgrund eines Fehlers) einen Alarm aus, und MCAS übernahm die Kontrolle über das Flugzeug, das somit die Nase senkte und in einen unaufhaltsamen Sturzflug überging. Wie sich später herausstellte, hatten die Piloten nach dem Auslösen des Alarms maximal 10 Sekunden Zeit, um das Flugzeug vor dem Absturz zu retten. Nach Ansicht von Experten sind 10 Sekunden eine extrem kurze Reaktionszeit, selbst wenn die Piloten von dem MCAS gewusst hätten. Im Rahmen ihrer Untersuchung bewertete die FAA das Risiko, das mit dem Fliegen der 737 Max einherging, mit dem schockierenden Ergebnis, dass alle zwei Jahre ein Flugzeug abstürzen würde. Boeing war sich dieser Zahl bewusst, entschied sich aber dennoch, das Modell weiterhin zu nutzen. Das Unternehmen beschloss, sich auf sein Glück zu verlassen und zu hoffen, dass sich das Problem nicht wiederholen würde, um Gewinne zu sichern, anstatt sich auf Qualität und Produktsicherheit zu konzentrieren. Wettbewerbsdenken statt Leistungsdenken führten zu der zweiten Katastrophe, die hätte verhindert werden können.
Die durchgesickerten Mitteilungen enthüllten außerdem, dass Boeing-Ingenieure drei Jahre vor dem ersten Absturz eine Warnung herausgegeben hatten, dass das Flugzeug mit dem installierten MCAS-System anfällig für Sensorausfälle sei und, dass Piloten nur etwa vier Sekunden hätten, um eine MCAS-Fehlfunktion zu erkennen, und zehn Sekunden, um sie zu korrigieren. Auch nach dem zweiten Absturz beschloss Boeing, die Schuld für die Nichtbefolgung der Anweisungen weiterhin den Piloten zuzuschieben (ein sehr Defensiver Ansatz, der durch die neue Kultur gefördert wurde), nur um eine weiße Weste zu behalten und das Vertrauen der Aktionäre nicht zu verlieren. Beim zweiten Flugzeugabsturz wussten die Piloten über das System Bescheid, deaktivierten es aber nicht, obwohl sie die Anweisungen von Boeing befolgt hatten. Sie wurden nicht darüber informiert, dass sie lediglich zehn Sekunden Zeit haben würden, um das Protokoll abzuschließen. Daraufhin haben Länder in der ganzen Welt die 737 Max verboten.

Laut den Ingenieuren, die bereits 2015 vor MCAS gewarnt hatten, hat ihnen nie jemand geantwortet (Klimafaktor), was sie veranlasste, ihre Rolle und Position im Unternehmen in Frage zu stellen. Die Unternehmenskultur war so Defensiv, dass es für niemanden möglich war, „Nein“ zu den Forderungen der Führungsebene zu sagen. Die Mitarbeiter wurden dazu ermutigt, einfach „zu tun, was man ihnen sagt“. Die Interessen der Vorstandsmitglieder und Aktionäre wurden über die Interessen der Belegschaft, der Produkte, der Piloten und der Fluggäste gestellt. Diese Tatsache zeigte sich auch in anderen Mitteilungen, die intern zwischen den Mitgliedern des Unternehmens verschickt wurden. Insbesondere der Ton und die Sprache dieser Nachrichten würden in einer Konstruktiven Kultur als unangemessen und höchst respektlos gelten, insbesondere wenn es um wichtige Themen wie die Sicherheit der Flugzeuge ging. So erfahren wir, dass die Kultur so Defensiv und die Ansichten und Meinungen der Mitglieder übereinander so negativ waren, dass sie die 737 Max als “von Clowns entworfen“ und „…von Affen beaufsichtigt“ beschrieben. Obwohl viele um die Gefahren wussten, entwickelte sich eine Kultur, in der wenig getan werden konnte, um die Kernprobleme zu lösen. Dies führte zu Aussagen wie „Würdest du deine Familie in ein im Max-Simulator trainiertes Flugzeug setzen? Ich würde es nicht tun“ oder „Dieses Flugzeug ist lächerlich“, die in den Jahren vor dem ersten Absturz unter Boeing-Mitarbeitern ausgetauscht wurden (Internal Boeing Communication, 2020). Die folgende Chat-Nachricht fasst den Kampf zusammen, den Boeing-Mitarbeiter mit ihrer Kultur des Beschuldigens, Vermeidens und Ignorierens geführt haben: „Ich habe die Nase voll von den Besprechungen mit unzähligen Managern, die keine Ahnung vom Zustand des Simulators oder von den Problemen haben, die auftreten werden. Jeder investiert mehr Zeit darin, anderen die Schuld zu geben, als das Problem tatsächlich zu beheben.“ (Internal Boeing Communication, 2020). Nach dem Absturz wurde Lion Air von Boeing als „Idioten“ bezeichnet, die die Katastrophe wegen „ihrer eigenen Dummheit“ zu verantworten hätten (Internal Boeing Communication, 2020). Wenn eine Diskrepanz zwischen der aktuellen Kultur und den idealen Werten eines Unternehmens besteht, ist es in der Regel notwendig, mit den leitenden Angestellten zusammenzuarbeiten, um einen Wandel herbeizuführen und die Kultur in Richtung Konstruktiverer Normen zu verschieben. Aufgrund ihres Einflusses und ihrer Verantwortung haben Führungskräfte durch ihre Entscheidungen, Handlungen und Strategien, einen erheblichen Einfluss auf die Organisationskultur. Eine Führungskraft, die Aggressive/Defensives Verhalten zeigt, neigt dazu, andere zu dominieren und zu kontrollieren, Konflikte zu schüren und eine durch Negativismus, Zynismus, Sarkasmus und Kritik geprägte Kommunikation zu schaffen. Darüber hinaus sind die Orientierung an langfristigen Zielen und die Ausrichtung auf die Nachhaltigkeit des Unternehmens eher schwach ausgeprägt. Führungskräfte kommunizieren und verhalten sich oft auch in eben dieser Defensiven Art und Weise wodurch sie ihre Mitarbeiter dazu ermutigen, dieses Verhalten ebenfalls anzunehmen (Vorbildfunktion), sich eher Passiv/Defensiv, wie oben beschrieben zu verhalten, also Bedenken/Ideen nicht zu äußern, den Status quo aufrechtzuerhalten und sich nicht zu Wort zu melden, wenn Qualitätsprobleme bekannt sind.
Im Fall von Boeing hätte eine Zusammenarbeit mit dem Führungsteam, um die Auswirkungen der Fusion in Bezug auf gemeinsame Werte und die Führungsmentalität zu bewerten und die gewünschten Auswirkungen zu definieren, eine Verschiebung der Werte von Sicherheit zu Profit verhindern können.

Schließlich wurde die 737 Max für 20 Monate aus dem Verkehr gezogen und mit einem überarbeiteten MCAS-System wieder auf den Markt gebracht. Zur Beilegung der von der FAA erhobenen strafrechtlichen Anklagen wegen Verschwörung und Betrugs musste Boeing mehr als 2,5 Mrd. USD zahlen. Darüber hinaus hat das Unternehmen seit dem ersten Absturz bis heute Folgekosten in Höhe von mehr als 20 Milliarden Dollar zu tragen. Dies ist oft das wahre Ergebnis, wenn man den Profit vor die Unternehmenswerte stellt und die Normen einer Defensiven Kultur gedeihen lässt. Eine Simulatorausbildung für alle Piloten der 737 Max hätte rund 5 Milliarden Dollar gekostet und langfristig Milliarden gespart – und 346 Menschenleben gerettet. Der ehemalige CEO Muilenburg erhielt nach seiner Entlassung mehr als 62 Millionen Dollar in Form von Aktien- und Pensionszahlungen.

Was lernen wir von Boeing?
Der Dokumentarfilm, der derzeit auf Netflix ausgestrahlt wird, zeigt, wozu eine toxische Unternehmenskultur führen kann. Die Kultur bei Boeing hat sich nach der Fusion mit McDonnell Douglas und nach der Übernahme des Managements von McDonnell Douglas im Jahr 1997 drastisch verändert. Eine Zeit lang war das Unternehmen trotz einer zunehmend Defensiven Kultur und dank externer Faktoren (Nachfrage, Ressourcen usw.) in finanzieller Hinsicht „erfolgreich“ (oder schien es zumindest zu sein). Seitdem haben die Effektivität und die Produktqualität unter einer Kultur gelitten, die von Defensiven Tendenzen und stark ausgeprägtem Oppositionsverhalten gekennzeichnet ist. Darüber hinaus kann die Priorisierung des Profits und des „Je mehr, desto besser“-Denkens über Qualität, Sicherheit und Mitarbeiterzufriedenheit oft nach hinten losgehen und langfristig zu noch höheren Kosten führen. Ein derart drastischer Weckruf in Form des Verlusts von Menschenleben ist natürlich nicht die Regel, aber wir lernen, dass Defensives Verhalten niemals zu einem nachhaltigen und gesunden Arbeitsumfeld führen kann. Der Einsatz von OCI® in Verbindung mit OEI® hätte Boeing geholfen, das Gesamtbild der gegenwärtigen Situation zu verstehen, indem die Auswirkungen spezifischer Faktoren – in Bezug auf Systeme, Führung, Kommunikation, Arbeitsgestaltung usw. – auf die Qualität der Produkte, die Effektivität, das Wohlbefinden innerhalb der Belegschaft, die Motivation und das Stressniveau der Mitarbeiter ermittelt worden wären. Um diese Probleme zu beheben, muss Führungskräften dabei geholfen werden, eine ideale Kultur zu erschaffen in der sie als Vorbilder vorangehen können. Human Synergistics‘ Leadership/Impact® kann verwendet werden, um Führungskräften ein genaues Verständnis ihres Einflusses auf das Verhalten ihrer Mitarbeiter und die Kultur der Organisation zu vermitteln. Der erste Schritt bei jeder Veränderungsinitiative besteht jedoch darin, die Notwendigkeit eines Konstruktiven Wandels zu akzeptieren. Ein paar Jahre vor dem ersten Absturz sagte ein Mitarbeiter: „Manchmal müssen große Dinge erst scheitern, bevor ein jeder das Problem erkennen kann“ (Interne Boeing-Kommunikation, 2020).

Sie möchten eine Konstruktivere Kultur etablieren? Kontaktieren Sie uns gern unter info@humansynergistics.de.