Schlagwort: Kultur

Vom Kollektiv zum Hochleistungsteam: Erfolgsfaktoren für nachhaltige Teamdynamik und Spitzenleistung

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Ein Hochleistungsteam entsteht nicht einfach über Nacht, sondern entwickelt sich durch gezieltes Handeln und eine bewusste Teamkultur. Grundlage hierfür sind klare Verhaltensnormen, gemeinschaftliche Werte und vertrauensvolle Beziehungen, die das Potenzial jedes Einzelnen sowie des gesamten Teams fördern. Teams, die exzellent performen, teilen Werte und Verhaltensweisen, die eine effektive Zusammenarbeit ermöglichen und somit das individuelle als auch das kollektive Wachstum unterstützen.

Im Folgenden werden sechs zentrale Faktoren beschrieben, die zur Entwicklung eines Hochleistungsteams beitragen:

1. Individuelle Denkweise

“There is absolutely an “I” in team, and it’s YOU, and building high performing teams starts with YOU as an individual”. – Corinne Canter (HS Australia)

Der Grundstein für jedes leistungsfähige Team ist die Denkweise der einzelnen Teammitglieder. Es geht darum, wie sich das Verhalten jedes Einzelnen auf das gesamte Team auswirkt. Selbstbewusstsein und die Bereitschaft zur Selbstreflexion sind entscheidend, um zu verstehen, wie man zu den Teamergebnissen beiträgt. Denn die Einstellung und das Engagement jedes Einzelnen beeinflussen das gesamte Teamgefühl sowie die Teamleistung maßgeblich.

2. Persönliche Beziehungen

Qualitativ hochwertige Beziehungen zwischen den Teammitgliedern sind der Schlüssel zu einem erfolgreichen Team. Ein tieferes Vertrauen, das über oberflächliche Bekanntschaften hinausgeht, ist essenziell. Die Frage „Halte ich meinen Kollegen den Rücken frei und sie mir meinen?“ verdeutlicht das Maß an Vertrauen, das in einem effektiven Team vorhanden sein sollte. Ein offener Kommunikationsstil und der Aufbau gegenseitigen Vertrauens fördern eine positive Teamkultur, die langfristig leistungsfähig bleibt. Der Stil Kontaktfreudigkeit des Circumplex-Models verdeutlicht diese Überzeugung – Teammitglieder, die Interesse, Fürsorge und Respekt füreinander zeigen, fördern gesunde Teambeziehungen und Zusammenarbeit​​​.


3. Werte und Verhaltensweisen

Ein Team muss sich fragen: „Für welche Werte stehen wir? Wie wollen wir unser Verhalten messen?“ Ein starkes Wertesystem, das sich an den übergeordneten Zielen der Organisation orientiert, schafft Klarheit und Verantwortung. Der kontinuierliche Dialog über Verhaltensweisen und das Messen von Fortschritten sind Merkmale eines wirklich leistungsfähigen Teams. Der Group Styles Inventory™ (GSI) ist ein ausgezeichnetes Tool, um das tatsächliche Verhalten von Teammitgliedern in der Zusammenarbeit zu analysieren. Das GSI beleuchtet, wie Teammitglieder miteinander umgehen und welche Verhaltensmuster die Teamdynamik in bestimmten Arbeitssituationen prägen. Die anhaltenden Gespräche und die Identifikation von Maßnahmen zur Verbesserung machen den Unterschied zwischen guten und wirklich leistungsstarken Teams aus​​​.

4. Zweck und Mission

Die Frage „Warum existiert dieses Team?“ hilft, Klarheit über die Rolle und den Zweck des Teams innerhalb der Organisation zu gewinnen. Ein klares Verständnis des Beitrags jedes Teammitglieds zum übergeordneten Ziel der Organisation stärkt das Gemeinschaftsgefühl und gibt Orientierung.

5. Struktur

Die Unterstützung eines Teams durch klare Protokolle, Systeme und Prozesse ist entscheidend, damit die Gruppe als Einheit effektiv arbeiten kann. Ein Beispiel hierfür sind Meetings. Fragen wie „Wie oft treffen wir uns? Wo finden die Treffen statt? Wie strukturieren wir die Besprechung, was steht auf der Agenda und wie kommunizieren wir innerhalb des Meetings?“ sind von großer Bedeutung. Es ist wichtig, diese taktischen und operativen Schritte klar zu definieren, um die Leistungsfähigkeit des Teams sicherzustellen.

Ein weiteres Beispiel ist die Rollenverteilung im Team: Wer ist der Entscheidungsträger? Wer übernimmt die Planung, Problemlösung oder Moderation? Rollen wie der „Planer“, „Problemlöser“ oder „Moderator“ entstehen oft auf natürliche Weise, dennoch sollte das Team explizit besprechen, welche Rollen die einzelnen Mitglieder übernehmen möchten.

Dabei ist zu beachten: Eine gute Struktur erleichtert die Teamarbeit, aber sie allein macht noch kein Hochleistungsteam aus. Selbst die beste Struktur wird bei defensiven Verhaltensweisen und fehlenden Beziehungen im Team nicht zu guten Leistungen führen​​​.

6. Ergebnisse

Wenn Teams nicht in Synergie arbeiten, sind sie lediglich eine Gruppe von Individuen, die sich regelmäßig treffen, aber keine echte Einheit bilden. Wenn ein Teammitglied gefragt wird, wie seine Leistung im Team gemessen wird, und die Antwort lautet „nur nach meinem eigenen Output“, dann handelt es sich nicht um ein funktionierendes Team, sondern um Einzelpersonen, die nur ihre eigene Arbeit im Blick haben.

Ein erfolgreiches Team ist flexibel und anpassungsfähig. Neue Mitglieder werden gut integriert und verstehen ihren Wert und ihre Rolle im Team. Um zu einem leistungsfähigen Team zu werden, bedarf es einer Reihe von gezielten Schritten und Aktivitäten, die sich auf folgende Punkte konzentrieren:

  • Individuelle Beziehungen
  • Verhaltensweisen und Werte
  • Gut durchdachte Protokolle und Strukturen
  • Fokus auf die Ergebnisse und den Erfolg des Teams​​​

Wir freuen uns über Ihr Feedback sowie über Fragen, die Sie basierend auf unseren Teams-Instrumenten haben. Schreiben Sie uns einfach an: info@humansynergistics.de.

Die Kosten einer defensiven Unternehmenskultur

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Mit dem nahenden Jahresende nutzen viele von uns die Gelegenheit, das vergangene Jahr zu reflektieren und mögliche Veränderungen für das kommende Jahr zu planen. Diese Veränderungen reichen von einer stärkeren Fokussierung auf unsere Gesundheit über den Wunsch, mehr Zeit mit der Familie zu verbringen, bis hin zu Überlegungen, wie es beruflich weitergehen soll.

Während der Fokus auf Gesundheit besonders der Fitnessbranche einen Aufschwung beschert, stellen sich beim Thema Karriereplanung und berufliche Weiterentwicklung oft große Herausforderungen für Arbeitgeber. Schätzungen zufolge belaufen sich die Kosten, um einen Mitarbeiter zu ersetzen, auf 10-30 % des Jahresgehalts allein an Rekrutierungsgebühren. Für Führungskräfte und spezialisierte Arbeitskräfte können diese Kosten – durch Produktivitätsverlust und Einarbeitung neuer Mitarbeiter – bis zu 150 % oder sogar 400 % des Gehalts betragen (Alvernia University, 2016).

Was also können Unternehmen tun, um zu verhindern, dass ihre Mitarbeiter über einen Jobwechsel nachdenken, während sie bei einem Grillabend ihre Zukunft planen? Eine Umfrage des Australian HR Institute (AHRI) aus dem Jahr 2018 ergab die fünf Hauptgründe, warum Menschen ihre Arbeitsstelle verlassen:

– Fehlende Aufstiegsmöglichkeiten
– Gehalt ist nicht wettbewerbsfähig
– Neue Karrierechancen
– Schlechte Beziehung zur Führungskraft
– Mangel an Weiterentwicklungsmöglichkeiten

Da drei dieser fünf Gründe unmittelbar mit der beruflichen Weiterentwicklung der Mitarbeitenden verknüpft sind, sollte der Fokus darauf liegen, ein Umfeld zu schaffen, das kontinuierliches Wachstum fördert. Andernfalls werden die Mitarbeitenden diese Chancen andernorts suchen.

Wie schafft man dieses Umfeld?

Eine Möglichkeit ist ein strikter Planungsansatz, bei dem sichergestellt wird, dass jeder Mitarbeiter über einen Entwicklungsplan verfügt und regelmäßige Schulungen erhält. Dies kann jedoch kompliziert und schwer umsetzbar sein, insbesondere wenn Führungskräfte und Manager im Unternehmen nicht an einem Strang ziehen. Schnell kann dieser Ansatz als bürokratische Pflichtübung wahrgenommen werden, die mehr Arbeit schafft, ohne wirklich Chancen für die Mitarbeiter zu bieten.

Eine bessere Lösung ist die Förderung einer konstruktiven Kultur, in der das Wachstum des Einzelnen, der Teams und der gesamten Organisation eine zentrale Rolle spielt. In einer solchen Kultur wird erwartet, dass Führungskräfte und Mitarbeiter sich gegenseitig bei der Entwicklung unterstützen und gemeinsam wachsen.

Ergebnisse der Analyse

Um diesen Ansatz zu verdeutlichen, hat Human Synergistics Australia 200 Organisationen untersucht, deren Mitarbeiter bei einer Kulturanalyse die Aussage „Ich werde im nächsten Jahr wahrscheinlich nach einem neuen Job suchen“ getroffen haben. Auch wenn dies kein perfekter Indikator für die tatsächliche Fluktuation ist, fanden wir heraus, dass im Durchschnitt 18,5 % der Mitarbeiter dieser Aussage zustimmten – ein Wert, der der durchschnittlichen Fluktuationsrate von 18 % in der AHRI-Umfrage entspricht. Dies lässt darauf schließen, dass unser Ansatz eine realistische Schätzung für die Fluktuation in einer Organisation darstellt.

Vergleicht man die 10 % der konstruktivsten Organisationen innerhalb unserer Stichprobe mit den 10 % der am wenigsten konstruktiven, so zeigt sich ein deutlicher Unterschied zwischen den beiden Gruppen: Nur 8 % der Mitarbeiter in den erstgenannten Organisationen gaben an, dass sie sich wahrscheinlich nach einem neuen Arbeitsplatz umsehen würden, gegenüber 26 % der Mitarbeiter in den Unternehmen mit eher defensiven Kulturen.

Welche Kosten werden durch Mitarbeiterfluktuation verursacht?

Nehmen wir ein australisches Beispielunternehmen mit 100 Mitarbeitern, bei dem die durchschnittlichen Kosten für den Mitarbeiterersatz 150 % des Jahresgehalts betragen und das durchschnittliche Gehalt bei 85.000 AUD liegt. Basierend auf unseren Daten würde man in einer konstruktiven Kultur nur 8 Mitarbeiter pro Jahr verlieren, in einer defensiven Kultur jedoch 26. Dies führt zu einer Einsparung von rund 2,3 Millionen AUD pro Jahr. Bei einem Unternehmen mit 1.000 Mitarbeitern könnten die Kosten bis zu 22 Millionen AUD betragen. Was ist die Unternehmenskultur also in Bezug auf Mitarbeiterfluktuation wert? Abgesehen von den finanziellen Auswirkungen stellt sich auch die Frage, wer das Unternehmen verlässt. In einer defensiven Kultur sind es oft die besten Mitarbeiter, die sich neue Möglichkeiten suchen.

Wie viel kostet Sie Ihre aktuelle Unternehmenskultur?

Wir freuen uns über Ihr Feedback sowie über Fragen, die Sie basierend auf unseren Daten beantwortet haben möchten. Schreiben Sie uns einfach an: info@humansynergistics.de

Quellen

  1. Alvernia University https://www.alvernia.edu/gradandadult

Kann sich eine Unternehmenskultur im Home Office entwickeln?

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Kann sich eine Unternehmenskultur im Home Office entwickeln? Worauf muss man achten?

Es wird oft angenommen, dass eine Veränderung der Unternehmenskultur durch die Umgestaltung von Büros mit neuen Aufenthaltsbereichen und Chill-Zonen herbeigeführt werden kann. Solche Veränderungen können zwar kurzfristig Energie freisetzen, aber die wahre Kultur einer Organisation entsteht durch die alltäglichen Interaktionen und Entscheidungen der Mitarbeitenden, nicht durch das physische Umfeld.

Vor der Corona Pandemie war die Arbeit in den meisten Fällen standortgebunden. Zwar hatten einige Organisationen bereits flexible Arbeitsplatzrichtlinien eingeführt, aber für viele war das Arbeiten von zu Hause aus eher die Ausnahme als die Regel. Die Pandemie hat gezeigt, dass effektives Arbeiten sowohl im Büro als auch von zu Hause aus möglich ist. In vielen Unternehmen hat sich mittlerweile ein hybrides Modell etabliert, das die Vorteile beider Welten kombiniert.

Unternehmen halten am Homeoffice fest

Eine aktuelle Studie zeigt, dass 82 % der Beschäftigten in der Informationswirtschaft mindestens einmal pro Woche von zu Hause aus arbeiten. Dieser Trend hat sich seit der Pandemie kaum verändert, und viele Unternehmen gehen davon aus, dass Homeoffice in den kommenden Jahren weiter zunehmen wird​ (ZEW). Dies ist auch darauf zurückzuführen, dass die Nachfrage seitens der Beschäftigten stetig steigt. Unternehmen reagieren auf diese wachsenden Anforderungen, indem sie mehr Flexibilität bieten und die Möglichkeit des Arbeitens von zu Hause aus langfristig fest in ihre Strukturen integrieren. Eine aktuelle Umfrage des ifo-Instituts zeigt, dass drei Viertel der Unternehmen mit Homeoffice-Optionen diese beibehalten möchten. Nur 12% planen strengere Regeln, und lediglich 4% wollen Homeoffice komplett abschaffen (IFO). Diese Entwicklung verdeutlicht, dass Unternehmenskultur nicht an physische Büroräume gebunden ist. Stattdessen manifestiert sie sich in den Verhaltensweisen, der Kommunikation und den Prioritäten, die innerhalb der Organisation gelebt werden.

In dieser neuen Arbeitswelt sind Führungskräfte mehr denn je gefordert. Sie sind die Träger der Kultur und geben vor, was in einer Organisation wichtig ist. Ihre Aufgabe hat sich jedoch verändert: Man muss sicherstellen, dass die Kultur auch dann stark bleibt, wenn die Teams über verschiedene Standorte verteilt (und vor allem remote) arbeiten. Dies erfordert mehr bewusste und regelmäßige Kommunikation sowie eine klare Definition dessen, was gute Leistung bedeutet – unabhängig von der Anzahl der geleisteten Stunden.

Kultur lebt nicht im Büro – sondern in den Menschen

Die Kultur einer Organisation hat direkte Auswirkungen auf die Mitarbeitenden, egal ob sie im Büro oder von zu Hause aus arbeiten. Der Grad, in dem Mitarbeitende miteinander in Kontakt bleiben, Informationen und Ideen austauschen und Probleme gemeinsam lösen, spiegelt direkt die Kultur wider. Gleichzeitig müssen Führungskräfte darauf achten, dass klare Erwartungen kommuniziert werden und die Mitarbeitenden das Gefühl haben, dass ihre Beiträge geschätzt werden. Eine starke Kultur fördert somit das Engagement und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden, unabhängig davon, ob sie zu Hause oder im Büro arbeiten. Allerdings birgt das Arbeiten von zu Hause aus auch Herausforderungen, wie die Gefahr von Burnout, wenn die Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben verschwimmen.

Führungskräfte müssen daher sicherstellen, dass ihre Teams die notwendige Unterstützung erhalten – sei es in Form von technischer Ausstattung, klaren Zielen oder emotionaler Unterstützung. Es hat sich gezeigt, dass das hybride Arbeiten das Verhältnis zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden menschlicher gemacht hat. Durch die Einblicke in das private Umfeld der Mitarbeitenden – sei es das Zuhause, Haustiere oder Kinder – wird die Arbeit persönlicher und authentischer.

Wir sollten von Führungskräften zwar nicht erwarten, dass sie zu Seelsorgern werden, aber sie müssen fortgeschrittene Fähigkeiten im Zuhören zeigen, um den Teammitgliedern ein offenes Ohr zu schenken, wenn sie eines brauchen. Schließlich ist das Leben oft eine Mischung aus beruflichen und privaten Herausforderungen – je mehr Führungskräfte dies akzeptieren und in ihre Arbeit einfließen lassen, desto effektiver werden sie darin sein, ihre Mitarbeitenden zu motivieren und zu unterstützen.

Wie sieht eine gute Organisationskultur in unsicheren Zeiten aus?

In unsicheren Zeiten spielt eine gute Unternehmenskultur eine entscheidende Rolle. Organisationen müssen kontinuierlich an ihrer Anpassungsfähigkeit arbeiten, um Resilienz aufzubauen. Eine starke Kultur unterstützt die Fähigkeit der Organisation, sich auf Veränderungen einzustellen. In diesem Zusammenhang sind zwei Elemente besonders wichtig: Klarheit und Kommunikation.

Führungskräfte müssen klare Botschaften darüber senden, was wichtig ist, warum und wie die Mitarbeitenden ihre Zeit und Energie am besten investieren sollten. Darüber hinaus sollte die Kommunikation auf allen Ebenen verstärkt werden – sowohl auf organisatorischer Ebene, um über die Richtung und Prioritäten der Organisation zu informieren, als auch auf lokaler Ebene, um die individuellen Ängste und Unsicherheiten der Mitarbeitenden abzubauen. Dies hilft ihnen, den Wert ihrer Arbeit zu erkennen und sich stärker mit den Zielen der Organisation zu identifizieren.

Wichtig ist auch, dass die Kommunikation inklusiv ist und alle Mitarbeitenden einbezieht, um sicherzustellen, dass niemand ausgeschlossen wird. Organisationen sollten die Vielfalt ihrer Belegschaft nutzen und bislang unerkannte Talente und Fähigkeiten fördern, die wertvolle Ressourcen darstellen können.

Letztendlich geht es darum, Vertrauenswürdigkeit zu demonstrieren. Die Mitarbeitenden sind das Fundament und der Eckpfeiler jeder Organisation. Die kollektive Anstrengung, um gemeinsame Ziele zu erreichen, bildet die Kraft der Unternehmenskultur, und diese beruht auf Klarheit, Fürsorge, Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Transparenz. Dies sind die Eigenschaften, die eine gesunde, effektive und gute Kultur ausmachen. Egal, ob im Büro oder im Homeoffice – Kultur lebt in den Menschen und nicht in den Gebäuden. Eine starke Unternehmenskultur bleibt unabhängig vom Arbeitsort erhalten, wenn sie auf Vertrauen, klarer Kommunikation und authentischen Beziehungen basiert.

Quellen

1. Wirtschaftsforschungsinstitut, (August, 2024). ZEW Branchenreport Informationswirtschaft, Stabiles Konjunkturklima in der Informationswirtschaft https://www.zew.de/presse/pressearchiv/unternehmen-halten-am-homeoffice-fest

2. Corinne Canter (Mai, 2024) Blog – Culture doesn’t always live in the building, https://www.human-synergistics.com.au/resources/culture-insights-blog/culture-doesnt-always-live-in-the-building/

3. IFO Insititut (August 2024) – Nur 4% der Unternehmen wollen Homeoffice wieder abschaffen, https://www.ifo.de/fakten/2024-08-20/nur-4-prozent-der-unternehmen-wollen-homeoffice-wieder-abschaffen?pm

Schaffen Sie eine Kultur des Vertrauens?

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Vertrauen /ˈfɛʁtʁaʊ̯ən/ Substantiv, Neutrum

  1. Vertrauen ist ein Gefühl, das Bindungen stärkt, Harmonie und Einigkeit schafft.

„Zwei Drittel der Arbeitgeber vertrauen ihren Mitarbeitern nicht, dass sie von zu Hause aus arbeiten können“, so lautet die Schlagzeile des britischen Magazins People Management1. Ein Problem, das der Artikel anspricht, ist die Fehleinschätzung vieler Führungskräfte über die Anforderungen und Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter in einer flexiblen Arbeitsumgebung.

Eine Umfrage unter 1.500 Geschäftsentscheidern in Europa ergab, dass 39% der Befragten glauben, dass ihre Mitarbeiter zu Hause nicht so hart oder effektiv arbeiten wie im Büro. Ähnliche Schlagzeilen in Management-Magazinen in Großbritannien und der EU zeigen einen Vertrauensverlust zwischen Kollegen und Vorgesetzten in Bezug auf Heimarbeit.

Das Konzept von Vertrauen oder dessen Fehlen in Organisationen ist nicht neu. Douglas McGregor stellte in seinem Buch „The Human Side of Enterprise“ von 1960 seine Theorie X und Theorie Y vor2. Theorie-X-Manager glauben, dass Mitarbeiter von Natur aus faul sind und engmaschig überwacht werden müssen. Theorie-Y-Manager hingegen glauben, dass Mitarbeiter Arbeit genießen und keine enge Überwachung benötigen. Das Schlüsselwort in diesen Theorien ist „Glauben“. Solche Überzeugungen basieren auf den Annahmen, die ein Manager über Menschen hat. Heute würden wir dies als „Mindset“ bezeichnen. Die plötzliche Umstellung auf Heimarbeit während der globalen Pandemie hat gezeigt, dass der Theorie-X-Stil des Managements nach wie vor weit verbreitet ist.

Vertrauen ist mehr als nur eine vage Idee. Vertrauen ist wie Öl in einer Maschine; alles funktioniert besser, wenn die Maschine gut geölt ist. Ein Mangel an Vertrauen führt zu Misstrauen und einer toxischen Unternehmenskultur. Forschungen zeigen, dass Mitarbeiter bei mehr Vertrauen am Arbeitsplatz zu 23% eher Ideen und Lösungen anbieten.3 Führungskräfte sollten offen kommunizieren, Verantwortung teilen und eine Kultur des Vertrauens aufbauen, um das Beste aus ihren Teams herauszuholen. In einer globalen CEO-Umfrage von PwC berichteten 55% der CEOs, dass ein Mangel an Vertrauen eine Bedrohung für das Wachstum ihrer Organisation darstellt4.

Implikationen

Vertrauen beeinflusst jeden Aspekt des organisatorischen Systems. Ein Mangel an Vertrauen führt zu Misstrauen und Angst unter den Mitarbeitern, erstickt Innovationen und schafft eine toxische Kultur. Andererseits verringert Vertrauen Stress, erhöht die Loyalität und fördert Kreativität und Innovation.

1. Vertrauen im Unternehmen und die Rolle der Technologie

Verwenden Sie elektronische Überwachungssysteme? Das ist Mitarbeiterüberwachung. Forbes berichtet, dass die Nachfrage nach elektronischer Überwachungstechnologie im März 2020 im Vergleich zum März 2019 um 74% gestiegen ist5. Dies bestätigt den oben genannten Theorie-X-Managementstil. Es ist ein klarer Mangel an Vertrauen der während der Pandemie deutlich anstieg.

Digitale Überwachung ist eine Form des Mikromanagements und hat ähnliche negative Auswirkungen auf Engagement und Produktivität. Wenn Sie gesetzlich oder durch branchenspezifische Anforderungen dazu verpflichtet sind, Mitarbeiter digital zu überwachen, ist Kommunikation der Schlüssel.

2. Vertrauen im Unternehmen durch eine konstruktive Führung

Wie führen und managen Sie Leistung in dieser neuen Umgebung? Eine Studie der Harvard Business Review6 ergab, dass:

  • 40% der Vorgesetzten und Manager geringes Selbstvertrauen in ihre Fähigkeit haben, Mitarbeiter remote zu managen.
  • 38% der Manager glauben, dass Remote-Mitarbeiter schlechter abschneiden als diejenigen im Büro.
  • 41% der Manager sind skeptisch, ob Remote-Mitarbeiter langfristig motiviert bleiben können.

Der Punkt des mangelnden Selbstvertrauens ist von entscheidender Bedeutung, da dies in der Regel zu mangelndem Vertrauen in andere führt.

Es ist wichtig zu erkennen, dass das Managen von Remote-Mitarbeitern anders gehandhabt werden muss als im Büro. Identifizieren Sie die Unterschiede und kommunizieren Sie diese an Ihre Manager oder bauen Sie sie in Ihre Management-Trainingsprogramme ein. Wenn die Unterschiede nicht offensichtlich sind, könnte vielleicht eine Umfrage unter Ihren Managern helfen, Klarheit zu schaffen.

Der Schlüssel ist, dass Manager sichtbar bleiben. Nutzen Sie Videokonferenzen, um regelmäßig in Kontakt zu bleiben. Halten Sie regelmäßige Einzelgespräche und Teammeetings ab. Vertrautheit schafft Vertrauen, aber Manager müssen sich das Vertrauen konstruktiv erarbeiten und vorleben.

Mehr denn je sollten Manager auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter achten. Ein auf Menschlichkeit-Motivation ausgerichteter Führungsstil ist entscheidend. Rücksichtnahme, Mitgefühl, Sorge und Unterstützung werden zu Schlüsselanforderungen an die Führung.

3. Vertrauen im Unternehmen durch eine konstruktive Kultur

Ohne Vertrauen können unter Ihrem Team Gefühle der Paranoia entstehen. Unterstützt oder hemmt Ihre aktuelle Kultur Vertrauen? Wenn ersteres der Fall ist, dann erfordert es eine konstruktive Kultur. Organisationen mit einer Aggressiv/Defensiven Kultur neigen zu einem kontrollierenden Ansatz, der zwangsläufig zu geringem Vertrauen führt. Perfektionistische Kulturen werden versuchen, alles perfekt zu machen und reagieren daher langsam auf die Bedürfnisse der Kunden und Mitarbeiter.

Organisationen mit einer Passiv/Defensiven Kultur werden jegliches Risiko vermeiden (Ausweichverhalten) und dabei übermäßig prozessorientiert sein, um Vertrauen zu schaffen. Es ist auch möglich, dass sie dies als eine kurzfristige Angelegenheit betrachten, die bald „zur Normalität zurückkehren“ wird.

Um eine Kultur aufzubauen, die Vertrauen unterstützt:

Kommunizieren Sie – viel. Reduzieren Sie das Gefühl der Isolation und bauen Sie Vertrauen auf. Schaffen Sie regelmäßige Gelegenheiten für Mitarbeiter, Ideen einzubringen. Dies lässt sich leicht durch Einzelgespräche mit den Führungskräften erreichen.

Die Kommunikation nach unten sollte sich auf das „große Ganze“ der Organisation konzentrieren, auf das Erzählen von Geschichten über Erfolge und Erfolgsgeschichten der Mitarbeiter der Organisation sowie auf ehrliche und klare Informationen über die Leistung der Organisation.

Übertragen Sie Autonomie tief in die Organisation hinein und geben Sie den Mitarbeitern Verantwortung, um das Vertrauen zu stärken. Dies erfordert eine verantwortungsvolle Delegation durch Manager und Führungskräfte.

Befähigen Sie Ihre Mitarbeiter – stellen Sie sicher, dass sie die nötige Unterstützung und die notwendigen Instrumente haben, um in Zeiten des Wandels hervorragende Leistungen zu erbringen.

Überprüfen Sie Ihr Leistungsbewertungssystem. Remote-Arbeit erfordert Fähigkeiten wie Resilienz und Anpassungsfähigkeit. Für Manager sind Mitgefühl und unterstützende Führung entscheidend. Im Rahmen der Leistungsbeurteilung müssen sich Manager und Führungskräfte mehr denn je ihrer eigenen Voreingenommenheit und Vorurteile bewusst sein.

Stellen Sie sicher, dass Ihr Zielvereinbarungssystem klare Zusammenhänge zwischen persönlichen und organisatorischen Zielen aufzeigt, damit die Mitarbeiter den Zusammenhang zwischen persönlichem und organisatorischem Zweck erkennen können.

Quellen

1. Houghton, Ben, (August, 2021). People Management, Two Thirds Of Employers Do Not Trust Their Staff To Work Remotely, Survey Finds, https://www.peoplemanagement.co.uk/article/1745149/two-thirds-employers-do-not-trust-staff-work-, remotely-survey-finds
2. McGregor, D. (1960). The Human Side Of Enterprise. McGraw-Hill.
3. Huffington, A. (May 4, 2022), SHRM, Mutual Trust Is Key To The Success Of Your Business, https://www.shrm.org/executive/resources/articles/pages/arianna-huffington-mutual-trust-business-success.aspx
4. Price Waterhouse Cooper, (n.d). Retrieved https://www.pwc.com.au/ceo-agenda/ceo-survey/lack-of-business-trust-concerning-ceos.html
5. Kurkowski, H. (Dec 8, 2021). Forbes Magazine, Monitoring Remote Workers, The Good, The Bad & The Ugly, https://www.forbes.com/sites/forbesagencycouncil/2021/12/08/monitoring-remote-workers-the-good-the-bad-and-the-ugly/
6. Parker, S, Knight, C, Keller, A. (July 20, 2020). Harvard Business Review, Remote Managers Are Having Trust Issues, https://hbr.org/2020/07/remote-managers-are-having-trust-issues

Leadership and Culture: Shifting the Focus from Outcomes to Culture for Organizational Success

In the intricate tapestry of organizational success, leaders play a pivotal role, not just in driving outcomes but more crucially in shaping the climate and culture. Traditional leadership models often emphasize direct accountability for outcomes like employee engagement. However, a deeper understanding of the ‚How Culture Works‘ model reveals that leaders‘ true impact lies in their influence on the organizational climate, which in turn nurtures the desired outcomes. This blog post explores why leaders should shift their focus from mere outcomes to actively cultivating a constructive culture.

The Limitation of Outcome-Centric Leadership: Focusing solely on outcomes such as engagement can be a narrow approach for leaders. Engagement, while a critical indicator of organizational health, is a result of deeper, underlying factors. Leaders who concentrate exclusively on engagement metrics may overlook the root causes that drive these numbers, such as the prevailing organizational culture and climate. The Organizational Effectiveness Inventory® (OEI) is used in particular to identify and analyze these causal factors.

Leadership’s Role in Shaping Climate: Leadership is a significant component of an organization’s climate. The actions, decisions, and behaviors of leaders are constantly observed and interpreted by employees. These observations significantly influence employees‘ beliefs about the preferred ways of working and behaving within the organization. Leaders, through their daily interactions and decisions, send powerful signals about what is valued, tolerated, and discouraged in the organizational culture.

Shifting Focus to Culture and Climate: Encouraging a Constructive Culture: Leaders should prioritize fostering a culture that encourages constructive behaviors like collaboration, innovation, and ethical conduct. This involves leading by example, open communication, and creating an environment where constructive feedback is valued.

Enabling the Right Climate: By focusing on creating the right climate, leaders can indirectly yet effectively influence positive outcomes. This means designing and implementing policies, structures, and systems that align with and reinforce the desired culture.

Empowering Through Climate: A leader’s role should evolve from driving outcomes to empowering employees through the right climate. This empowerment comes from providing autonomy, encouraging skill development, and recognizing achievements aligned with the constructive cultural norms.

From Engagement to Engagement Through Culture:

Instead of directly chasing engagement metrics, leaders should aim to cultivate a culture that naturally fosters engagement. This approach ensures that engagement is not just a temporary spike in metrics but a sustainable trait of the organizational ethos.

Leaders in contemporary organizations must understand that their influence extends beyond direct outcomes. Their most significant impact lies in shaping the climate and culture, which are the bedrocks of all desired outcomes, including engagement. By shifting their focus from outcomes to culture, leaders can foster a more engaged, productive, and innovative workforce. This strategic shift is not just about changing a leadership approach; it’s about transforming the very fabric of organizational success.

Remember, great leaders don’t just aim for good numbers; they cultivate great cultures. Let’s lead the change by focusing on what truly matters – culture.

Führung und Kultur für den organisatorischen Erfolg: Den Fokus von den Resultaten (Erfolgsfaktoren) auf die Kultur verschieben

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Führungskräfte spielen eine wichtige Rolle für den Erfolg einer Organisation. Ihre Aufgabe geht weit über das Erreichen von Zielen hinaus; sie prägen maßgeblich das Arbeitsklima und die Unternehmenskultur. Anstatt sich nur auf Erfolgsfaktoren wie Mitarbeiterengagement zu konzentrieren, sollten Führungskräfte verstehen, dass dieses Engagement durch tiefere Faktoren wie die Kultur und das Klima im Unternehmen beeinflusst wird. Ein tieferes Verständnis des „How Culture Works“-Modells zeigt jedoch, dass der wahre Einfluss von Führungskräften in ihrer Wirkung auf das organisatorische Klima liegt, welches wiederum die gewünschten Resultate fördert. Dieser Blogbeitrag untersucht, warum Führungskräfte ihren Fokus von bloßen Ergebnissen auf die aktive Pflege einer konstruktiven Kultur verlagern sollten.

Die Grenzen einer ergebniszentrierten Führung: Sich ausschließlich auf Resultatfaktoren wie Engagement zu konzentrieren, kann für Führungskräfte ein begrenzter Ansatz sein. Mitarbeiterengagement, obwohl ein kritischer Indikator für die Gesundheit einer Organisation, ist das Ergebnis tiefer liegender Faktoren. Führungskräfte, die sich ausschließlich auf Engagement-Metriken konzentrieren, übersehen möglicherweise die Ursachen, die diese Zahlen antreiben, wie die herrschende Organisationskultur und das Klima. Diese Ursachenfaktoren werden insbesondere durch das Organizational Effectiveness Inventory® (OEI) aufgegriffen und analyisert.

Die Rolle der Führung bei der Gestaltung des Klimas: Führung ist ein bedeutender Bestandteil des Organisationsklimas. Die Handlungen, Entscheidungen und Verhaltensweisen von Führungskräften werden ständig von Mitarbeiter:innen beobachtet und interpretiert. Diese Beobachtungen beeinflussen maßgeblich die Überzeugungen der Mitarbeiter:innen über die bevorzugten Arbeits- und Verhaltensweisen innerhalb der Organisation. Führungskräfte senden durch ihre täglichen Interaktionen und Entscheidungen starke Signale darüber aus, was in der Organisationskultur geschätzt, toleriert und abgelehnt wird.

Eine konstruktive Kultur fördern: Führungskräfte sollten es sich zur Priorität machen, eine Kultur zu fördern, die konstruktive Verhaltensweisen wie Zusammenarbeit, Innovation und ethisches Verhalten ermutigt. Dies beinhaltet, mit gutem Beispiel voranzugehen, offene Kommunikation und das Schaffen einer Umgebung, in der konstruktives Feedback geschätzt wird.

Das richtige Klima ermöglichen: Indem sie sich auf die Schaffung des richtigen Klimas konzentrieren, können Führungskräfte indirekt, aber effektiv positive Ergebnisse beeinflussen. Dies bedeutet, Richtlinien, Strukturen und Systeme zu entwerfen und zu implementieren, die mit der gewünschten Kultur übereinstimmen und diese verstärken.

Durch Klima ermächtigen: Die Rolle einer Führungskraft sollte sich von der Steuerung von Erfolgsfaktoren zur Ermächtigung der Mitarbeiter durch das richtige Klima weiterentwickeln. Diese Ermächtigung kommt von der Schaffung von Autonomie, der Förderung von Kompetenzentwicklung und der Anerkennung von Leistungen, die mit den konstruktiven kulturellen Normen übereinstimmen.

Von Engagement zu Engagement durch Kultur: Statt direkt auf Kennzahlen wie das Mitarbeiterengagement zu zielen, sollten Führungskräfte eine Kultur pflegen, die Engagement auf natürliche Weise fördert. Dies stellt sicher, dass Engagement ein dauerhaftes Merkmal der Unternehmenskultur wird.

Moderne Führungskräfte müssen erkennen, dass ihr Einfluss über das Erreichen von Zielen hinausgeht. Ihre wichtigste Aufgabe liegt in der Kultur- und Klimapflege, die die Basis für alle gewünschten Resultate bildet. Indem sie ihren Fokus von den Resultaten auf die Kultur verlagern, können sie eine motiviertere, produktivere und innovativere Belegschaft schaffen. Diese strategische Veränderung bedeutet nicht nur einen anderen Führungsstil, sondern transformiert die Grundlagen des Unternehmenserfolgs.

Denken Sie daran, großartige Führungskräfte zielen nicht nur auf gute Zahlen ab; sie kultivieren großartige Kulturen. Lassen Sie uns die Veränderung anführen, indem wir uns auf das konzentrieren, was wirklich zählt – die Kultur. Das Organizational Effectiveness Inventory® (OEI) hilft dabei, den Fokus auf die Veränderungshebel zu lenken, die die Kultur direkt beeinflussen können.

Was Konstruktive Teams nicht tun

Adminde

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Basierend auf dem Blogpost Want to form a Constructive Team? Here’s 8 things to avoid… vom 21.11.2023 von Human Synergistics Australien, geschrieben von Christine Scussel, Human Synergistics InterConnext GmbH

Teams, die eher Defensive statt Konstruktiver Verhaltensweisen zeigen, können in einem Kreislauf wenig Konstruktiver Verhaltensweisen feststecken: man arbeitet gegeneinander statt miteinander, Ideen werden klein geredet statt, dass man auf ihnen aufbaut, Diskussionen ziehen sich endlos hin ohne neue Erkenntnisse zu liefern, zustimmendes Nicken folgt einer Entscheidung, Taten folgen dann aber nicht. Wie also durchbricht ein Konstruktives Team diese ineffektiven Verhaltensweisen?!

Diese 8 Verhaltensweisen, zeigen Konstruktive Teams eher nicht:

1. Konstruktive Teams… sind nicht immer einer Meinung

Wenn jeder zu sehr darauf bedacht ist, den anderen nicht zu beleidigen, wird eine gesunde Diskussion im Keim erstickt. Wenn jemand unausgesprochene Zweifel oder Fragen hat, wird er die getroffenen Entscheidungen nicht voll unterstützen. Konstruktive Teams wissen, dass es nicht entweder um Harmonie oder um Konflikte geht – sie diskutieren auf Konstruktive Weise über eine Idee, greifen aber die Person, die die Idee vorgebracht hat nicht an.

2. Konstruktive Teams… schließen Meinungsvielfalt nicht aus

Wenn Teammitglieder alle gleich denken, wird das Denken und Verhalten eher konservativ und konventionell – „das haben wir schon immer so gemacht“. Solche Teams betrachten innovative oder andersartige Ideen als zu riskant. Konstruktive Teams fördern eine Vielfalt von Ideen und Ansätzen, „verrückte“ Ideen werden vorgeschlagen, ohne dass man eine negative Beurteilung befürchten muss. Die Teams experimentieren, verbessern und verfeinern eigene Ideen und die anderer ständig.

3. Konstruktive Teams… warten nicht darauf, dass man ihnen sagt, was sie tun sollen

Wenn Teammitglieder darauf warten, dass man ihnen sagt, was sie tun sollen, anstatt selbst aktiv zu werden, werden sie sich nicht für das Erreichen des Ziels engagieren. Konstruktive Teams bereiten sich im Vorfeld auf Sitzungen vor, legen gemeinsame Ziele fest, ermutigen zurückhaltende Personen, ihre Meinung zu äußern, und ergreifen die Initiative, sowohl im Äußern ihrer eigenen Meinung, als auch im Umsetzen von Entscheidungen.

4. Konstruktive Teams…  verhalten sich nicht wie eine Ansammlung von Einzelpersonen

Oft bezeichnen wir Einzelpersonen, die demselben Vorgesetzten unterstellt sind als Team. Solche Gruppen haben häufig das Gefühl, dass Teamaktivitäten und -treffen wenig erfolgversprechend sind, und vermeiden es lieber, zusammen zu arbeiten. Konstruktive Teams stellen die Ziele des Teams über ihre persönlichen, sie sind begeisterte Problemlöser und beteiligen sich aktiv an gemeinsamen Diskussionen.

5. Konstruktive Teams … Kritisieren Ideen nicht vorschnell

Konstruktive Teams sind zwar nicht immer einer Meinung (siehe Punkt 1), aber sie kritisieren Ideen auch nicht zu schnell. Wenn der Fokus darauf liegt, was an einer Idee nicht stimmt, sie nach dem Vorschlag postwendend bewertet und vielleicht sogar abgelehnt wird, kommen nur sichere und konservative Ideen auf den Tisch. Konstruktive Teams legen alle Optionen offen, bevor sie mit der Bewertung beginnen, sie konzentrieren sich auf die potenziellen Vorzüge jeder Idee und bauen auf den Ideen der anderen auf.

6. Konstruktive Teams… erlauben das „Durchdrücken“ der Meinungen Einzelner nicht

Wenn einige Teammitglieder die Diskussion übernehmen und dominieren, ist die Qualität der Entscheidungen nur so gut wie das Fachwissen der Wenigen, die um die Kontrolle ringen. Die Umsetzung von Entscheidungen ist daher mangelhaft, das gesamte Team das Gefühl hat, die Entscheidung sei ihm aufgezwungen worden. Konstruktive Teams ermutigen alle zur Teilnahme an Diskussionen, sie hören anderen aufmerksam zu, unterstützen Ideen/Vorschläge und verhalten sich Konstruktiv.

7. Konstruktive Teams… lassen Konkurrenz im Team nicht zu

Dass Teammitglieder miteinander konkurrieren, anstatt zusammenzuarbeiten, führt dazu, dass der Fokus darauf liegt, gut auszusehen und andere zu übertrumpfen. Die effektive Problemlösung tritt eher in den Hintergrund. Konstruktive Teams stellen die Ziele des Teams über die eigenen, sie wissen, dass alle gewinnen, wenn die Gruppe gewinnt, sie hören einander zu, sie unterbrechen einander nicht und bauen auf den Ideen der anderen Teammitglieder auf.

8. Konstruktive Teams… haben keine Angst davor, Fehler zu machen

Die Angst vor dem Scheitern führt dazu, dass sich Teams zu sehr mit Details aufhalten. Diese Gruppen verlieren das Gesamtziel aus den Augen und konzentrieren sich schließlich auf kleine Meinungsverschiedenheiten, was den Fortschritt des Teams hemmt. Konstruktive Teams sind bereit, kalkulierte Risiken einzugehen und Fehler zu machen. So können sie sich auf das „große Ganze“ konzentrieren und verzetteln sich nicht in Details.

Um ein Konstruktives Team zu werden, müssen Teams die richtigen Gespräche führen. Das Group Styles Inventory™ mit Echtzeit-Feedback ermöglicht, das Verhalten von Teams zu messen und die Gespräche zu erleichtern, die wirklich in einem Team geführt werden sollten.

Kontaktieren Sie uns heute, um zu besprechen, wie wir Ihre Wirksamkeit als Führungskraft erhöhen können. Wir freuen uns auf Ihre Nachricht!

Sieben Aspekte von Führung

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Basierend auf dem Blogpost The Seven C’s of Leadership von Consultant David Byrum von Human Synergistics Australien, geschrieben von Christine Scussel, Human Synergistics InterConnext GmbH

Was gute, erfolgreiche Führung ausmacht, wurde und wird viel besprochen und beschrieben. David Byrum von Human Synergistics Australien hat über Jahrzehnte mit den besten Führungsteams Australiens zusammengearbeitet. Seine Erfahrungen aus dieser Zeit hat er mit 40 Jahren Erfahrung in der datengestützten Führungskräfte- und Organisationsentwicklung von Human Synergistics zusammengeführt und uns eine umfassende Liste mit essentiellen Führungsaspekten sowie praktischen, umsetzbaren Tipps zusammengestellt. Lassen Sie sich von dieser Liste auf Ihrem eigenen Weg als Führungskraft begleiten… 
1. Zuversicht
Jeder Mensch, und da sind Führungskräfte nicht ausgenommen, wird ab und zu an einen Punkt erreichen, an dem man sich fragt, ob man gut genug ist. Es wird immer wieder Hindernisse geben, die das Selbstvertrauen beeinträchtigen und das Gefühl vermitteln, dass man trotz aller Kompetenz und Anstrengung den Anforderungen nicht entsprechen kann. Daher ist es grade für Führungskräfte wichtig, einen zuversichtlichen Blick auf die Zukunft zu wahren, zu wissen, wer man ist und was man beeinflussen kann – und was nicht. 
• Glauben Sie fest an Ihre eigenen Fähigkeiten und die Ihres Teams
• Setzen Sie sich erreichbare Ziele und seien Sie vorsichtig mit verfrühten
  Siegesbekundungen
• Schieben Sie die Schuld niemals auf andere und übernehmen Sie die volle
  Verantwortung für Ihr Handeln 
2. Beziehungen
Nur wenn Sie anderen Menschen offen und mit echtem Interesse begegnen, können daraus starke Beziehungen entstehen. Starke, effektive Beziehungen sind der Schlüssel zu engagierten Mitarbeitenden und der Entwicklung eines Teams, das bereit ist, gemeinsam auf die Unternehmensziele hin zu arbeiten. 
• Begegnen Sie Ihrem Team mit Vertrauen und Offenheit
• Seien Sie immer respektvoll 
• Achten Sie auf eine klare Rollenverteilung 
• Ihr Ego lassen Sie besser draußen
3. Klarheit
Alles was Sie tun, und insbesondere von Ihnen ausgesendete Botschaften sollten von großer Klarheit geprägt sein. Ihr Team kann nicht wissen, was in Ihrem Kopf vorgeht. Häufig verwechseln Führungskräfte dabei Klarheit mit Transparenz, wobei Transparenz eine Offenheit bezüglich der organisatorischen Entscheidungen und über die beabsichtigten Auswirkungen bedeutet. Klarheit dagegen bezieht sich auf den Hintergrund der Entscheidungen, um das zugrundeliegende Warum. Um als Führungskraft für Klarheit zu sorgen, sollten Sie Folgendes in Erwägung ziehen:
• Schaffen Sie klare Ziele und KPIs, immer in Verbindung mit dem WARUM
• Stellen Sie einen Plan auf
• Verpflichten Sie sich, Veränderungen zu tragen 
• Geben Sie sich Mühe, das Problem zu verstehen und setzen Sie klare Prioritäten
• Lösen Sie Probleme, treffen Sie Entscheidungen und managen Sie Risiken 
• Übernehmen Sie die Verantwortung 
• Geben Sie anderen Feedback – und nehmen Sie auch selbst Feedback an
4. Herausforderungen 
Stellen Sie sich selbst und den Status Quo immer wieder in Frage. Große Führungspersönlichkeiten schaffen sich selbst immer wieder eine Herausforderung, indem sie die Welt durch eine chancenfokussierte Linse, und nicht durch eine problemfokussierte Linse betrachten. Sie bewegen sich bewusst immer wieder außerhalb ihrer Komfortzone, mit dem Wissen, dass es auch vollkommen in Ordnung ist, zu scheitern. Schaffen Sie für sich selbst eine Herausforderung:
• Verlassen Sie Ihre Komfortzone – geben Sie Feedback und bitten Sie auch andere um
  Feedback
• Seien Sie selbstbewusst, aber nicht aggressiv
• Stellen Sie Fragen – das ist der beste Weg, sich selbst weiterzuentwickeln und andere
  zu fördern
5. Kreative Lösungen
Wenn man den Wandel, in dem sich die Welt ständig befindet erforscht, entsteht Kreativität. Führungskräfte müssen erkennen, dass die Welt ein dynamischer, lebendiger Ort ist. Wenn Sie offen neue Möglichkeiten erkunden, wächst Ihre Fähigkeit, kreative Lösungen zu entwickeln – ein Markenzeichen effektiver Führung! Berücksichtigen Sie als Führungskraft Folgendes:
• Akzeptieren Sie Erfolge und Misserfolge –  Sie können aus beidem lernen 
• Bestimmen Sie, was die Effektivität aller Beteiligten verbessern würde
• Suchen Sie nach Gelegenheiten, Ihr Geschäftsmodell zu erweitern
• Fragen Sie sich, wie die Lösung in 100 Jahren aussehen könnte
6. Sorgfalt 
Menschen folgen denen, die sich wirklich kümmern, das wissen auch echte Führungspersönlichkeiten. Noch bevor ein Wort gesprochen wird, zeigen sie dies durch ihre Körpersprache. Effektive Führungskräfte wissen, wie man sich einfühlsam verhält und kennen die Unterschiede zwischen Apathie, Empathie und Sympathie genau. Führungspersönlichkeiten fördern und fordern ihre Teams und sich selbst. Dies kann durch Folgendes erreicht werden:
• Zeigen Sie Verständnis für die persönlichen Beweggründe Ihres Teams
• Bieten Sie anderen Gelegenheiten zu wachsen
• Hören Sie aktiv zu und beziehen Sie andere ein
• Seien Sie offen für Unbekanntes, stellen Sie Fragen und haken Sie nach
7. Mut
Mutig zu sein, bedeutet nicht, keine Angst zu haben. Mut hat mit Ausdauer zu tun, nicht mit Tapferkeit, und es bedeutet nicht immer, dass man der Erste sein muss, der aus der Reihe tanzt, denn es erfordert auch Mut, der Erste zu sein, der folgt. Um in Zukunft couragierter zu sein, können Sie Folgendes ausprobieren:
• Seien Sie authentisch
• Erforschen Sie Neues
• Seien Sie offen, wenn Sie normalerweise verschlossen wären
• Engagieren Sie sich und beziehen Sie andere Menschen mit ein

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Ab heute bin ich selbstbewusst – aber wie…?

Basierend auf Culture Bites Episode 178 “Get confident”…But how? von Dominic Gourley (Consultant bei Human Synergistics New Zealand) und Alyson O’Shannessy (Leadership Coach und Consultant Australien)
Geschrieben von Christine Scussel, Human Synergistics InterConnext GmbH

Wir wissen es… unser Leben wäre so viel einfacher, wenn wir nur selbstbewusster und selbstsicherer wären. Ein viel gefasster Vorsatz, sei es zum neuen Jahr oder wir nehmen uns vor, in dem Gespräch mit unserem Chef, im Vorstellungsgespräch oder bei unserer Präsentation vor Selbstsicherheit nur so zu strotzen. Es wäre so schön, wenn wir uns einfach selbst befehlen könnten selbstbewusst zu sein und es dann einfach funktioniert. Aber warum gelingt es uns nicht? Dom und Alyson schauen sich fünf Stolpersteine auf dem Weg zu mehr Selbstvertrauen genauer an.

Wir gehen in unserer Geschichte einen Schritt zurück: Es war evolutionär gesehen lange Zeit ein Vorteil, sich selbst nicht zu überschätzen, da das unser Leben hätte in Gefahr bringen können. Wir Menschen haben also die Tendenz, eher das Negative zu sehen. Es ist also irgendwie menschlich ein paar Zweifel daran zu haben, ob wir etwas wohl gut genug gemacht haben. Auch wenn wir diese starken Selbstzweifel und das Hinterfragen unserer eigenen Sicherheit in der modernen Welt nicht mehr brauchen, ist es doch in unseren Gehirnen fest verankert. Das zeigt sich deutlich auf unserem Circumplex – denn hier sehen wir acht Defensive Stile, die alle ein Bedürfnis, die eigene Sicherheit zu schützen repräsentieren, gegenüber nur vier Konstruktiven Stilen, die auf (persönliches) Wachstum ausgerichtet sind.

An meinem Gehirn werde ich also so schnell nichts ändern können, sehr wohl kann ich aber ändern, wie ich es benutze, also was ich denke. Der Schlüssel liegt darin, wie wir mit uns selbst sprechen. Was sage ich denn genau zu mir selbst, das Gefühle der Unzulänglichkeit hervorruft? Hier gibt es verschiedene Denkmuster, denen wir immer wieder folgen. Dies ist in vielen Fällen von Vorteil, weil es unser Gehirn entlastet, in anderen Fällen aber sehr schädlich da es uns unser Selbstvertrauen und unser Selbstwertgefühl rauben kann. Alyson spricht von fünf häufigen Denkfallen die auch im LSI 1 sichtbar werden, in die wir tappen können:

  1. Gedankenlesen: Ich weiß zwar nicht, was mein Gegenüber denkt, aber ich glaube, es zu wissen. Und ich stelle gleichzeitig Annahmen darüber, dass das nicht unbedingt etwas Gutes sein kann. Im Klartext: „Er schaut mich so komisch an. Er findet meinen Pulli lächerlich“ und nicht „Er schaut mich so an, er liebt bestimmt meinen Pulli“. Was er wirklich denkt, wissen wir aber nicht. Unser Gehirn ist ständig auf der Suche nach Zusammenhängen und wir testen ständig unsere Annahmen. Wenn wir keine Antwort auf die Frage, ob wir zu einer bestimmten Gruppe dazugehören finden, beginnen wir, die Lücken mit unseren Annahmen zu füllen.
  2. Die „Ich bin an allem Schuld“-Falle: Ich sehe mich selbst als alleinigen Grund für jedes Problem. Der Gedanke „Das ist alles meine Schuld“ führt zu jeder Menge Schuldgefühlen und Traurigkeit. Aber Moment mal, wir sollten doch kritisch mit uns ins Gericht gehen, um immer besser zu werden, oder? Wir sollten Verantwortung übernehmen für das was wir tun und für die Ergebnisse, die wir erzielen. Statt als Kritiker sollte man sich eher als den eigenen Konstruktiven Coach sehen – alles andere ist kontraproduktiv und hält uns davon ab, uns zu entwickeln. Oft schlagen wir im Selbstgespräch einen Ton an, den wir gegenüber anderen Menschen niemals anschlagen würden. Wir würden nicht im Traum daran denken, weil wir genau wissen, dass es weder den anderen noch uns selbst voranbringen würde. Wir können diese Art des Selbstgesprächs also auch getrost sein lassen. Dennoch ist es effektiv sehr wohl zu hinterfragen, was meine Rolle zum Beispiele in einer Beziehung, die nicht gelingt, ist. Dann kann ich aus einer Konstruktiven Orientierung heraus etwas anders und besser machen.
  3. Die „Die anderen sind an allem Schuld“-Falle. Wenn ich so denke, sind die Umstände und die anderen Menschen Schuld an meiner Misere. Ich ziehe also vom Wetter, über Politiker, bis hin zu meiner Ex-Frau alle zur Verantwortung… nur nicht mich selbst. Das vorherrschende Gefühl ist bei diesem Schutzmechanismus, neben einer gewissen Ohnmacht, die Wut. Diese Art des Denkens kann sich im Circumplex als sehr Aggressiv/Defensiv in den Stilen Macht und Oppositionsverhalten niederschlagen. Aber auch dies ist eine Falle, da mich diese Denkweise nicht weiterbringt. Hier gibt man die Kontrolle ab an die Außenwelt und nimmt sich jeglichen Handlungsspielraum.
  4. Die „Es ist eine Katastrophe“-Falle. Wenn wir in dieser Denkfalle verstecken, verwenden wir einen großen Teil unserer kostbaren Energie auf Grübeleien. Wir gehen immer davon aus, dass das Schlimmste eintreten wird und denken ständig darüber nach. Das raubt uns leider jegliche Krafft zu Handeln. Die Bedrohung scheint uns riesig – es herrscht ein Ungleichgewicht zwischen der eigentlichen Größe des Problems und der Größe, zu der wir das Problem aufblasen. Wir überschätzen die Größe des Problems und unterschätzen gleichzeitig die Ressourcen, die wir selbst besitzen, mit dem Problem umzugehen.
  5. Hilflosigkeit. Hier wird eine Situation als stabil und nicht endend wahrgenommen, und die eigenen Ressourcen als nicht ausreichend um die Situation aufzulösen. Nichts wird sich ändern. Man spricht sich selbst jegliche Kontrolle ab und jegliche Effektivität oder Selbstwirksamkeit gehen verloren. Meiner Wahrnehmung nach, kann keinen Einfluss auf die Situation nehmen.

Was können wir also tun, um nicht in diese Fallen zu tappen und damit selbstsicherer zu werden? Zunächst sollten wir ständig im Hinterkopf behalten: Es sind nur Denkfallen – diese Gedanken entsprechen nicht der Realität und wir sollten keinesfalls unseren Selbstwert davon abhängig machen. Eine weitere hilfreiche Strategie kann sein, einen Moment lang inne zu halten und uns bewusst zu machen, in welcher dieser Fallen wir grade feststecken. Dann schaue ich mir im zweiten Schritt an, welche Beweise es dafür gibt, dass zum Beispiel diese schreckliche Situation eintreten wird. Was sind die Fakten? Tief in meinem Herzen – was passiert grade wirklich? Ich suche mir eine Art Anker von dem ich überzeugt bin, dass er wahr ist. Wenn ich diesen Moment der Bewusstmachung gemeistert habe, kann ich beginnen mich zu fragen, was denn ein positiver Ausgang der Situation wäre. Denkt zum Beispiel jeder, das ich ein totaler Versager bin? Oder ist es nur eine bestimmte Person? Oder habe ich in dieser Situation einfach Mist gebaut? Wenn ich über einen längeren Zeitraum immer wieder die Denkfallen umkehren und einen kleinen positiven Anker finden könnte, was könnte ich denken, das mich mehr weiterbringt, anstatt des globalen, negativen Gedankens. Hier sollte man also keine 180° Kehrtwendung erwarten, sondern kleinschrittige Verbesserungen. Wenn man abends noch mal an den Tag zurückdenkt und auch nur einen Moment findet, in dem man sich das negative Gedankenmuster bewusstmachen konnte, sollte man das als kleinen Gewinn verbuchen. Damit beweise ich mir selbst, dass ich etwas verändern kann, dass ich diese Technik wie einen Muskel trainieren kann. Am Ende ist es nicht das was uns an einem Tag passiert, das den Tag zu einem guten oder einem schlechten macht. Wie wir über das was passiert und über uns selbst denken bestimmt, ob wir einen guten Tag haben.

Es handelt sich beim Aufbau von Selbstsicherheit also nicht um eine einmalige Handlung, sondern um einen langen Prozess. Sie möchten einen genauen Blick auf Ihre eigenen Denkmuster werfen? Sprechen Sie uns an! Wir freuen uns auf Ihre Nachricht info@humansynergistics.de. 


 

Wie löst Ihr Team ein Problem?

Christine Scussel

Basierend auf der Culture Bites Podcast Episode 165 Does Your Team Practice Problem Solving? von Shaun McCarthy and Dominic Gourley von Human Synergistics Australien & Neuseeland
Geschrieben von Christine Scussel, Human Synergistics InterConnext GmbH

Das Treffen guter Entscheidungen und die effektive Problemlösung sind zwei wichtige Faktoren, wenn es um die Gesamteffektivität einer Organisation geht. Sprichworte, wie „zwei Köpfe sind besser als einer“ legen nahe, dass Teams tendenziell bessere Entscheidungen treffen, als einzelne Personen. Aber in letzter Zeit hat sich oft gezeigt, dass das Gegenteil der Fall ist, da Teams nicht wissen, wie man gemeinsam Entscheidungen trifft. Dominic hat in seiner Beratungspraxis einen Trend beobachten können, der zeigt, dass man sich in Organisationen erstaunlich wenig mit dem zugrundeliegenden Prozess des Entscheidens und Problemlösens in Gruppen auseinandersetzt – man geht eher davon aus, dass sich Dinge schon von selbst regeln werden, dass alle das gleiche Verständnis von dem Prozess haben. Hier soll es darum gehen, wie ein Team zu einer Lösung kommen kann, die sowohl von hoher Qualität als auch von den Gruppenmitgliedern akzeptiert ist.

Ein paar häufige Fehlannahmen

  1. Teams treffen immer bessere Entscheidungen als Einzelne. Man kann nicht einfach davon ausgehen, dass wir im Team schon besser sein werden – wir müssen den Problemlösungsprozess des Teams auch durchdenken. Beispielsweise kann eine sehr dominante Person die Gruppe stark beeinflussen – obwohl die Person vielleicht nicht das größte Fachwissen besitzt und somit schlichtweg falsch liegt. Dann liegt auch die ganze Gruppe falsch, obwohl andere Gruppenmitglieder bessere Lösungen gehabt hätten.
  2. Wir haben heute eine solche Masse an Informationen zur Verfügung, da lösen sich Probleme wie von selbst. Die Schwierigkeit ist nur, dass es immer irgendeine Unbekannte geben wird – insbesondere, wenn wir Annahmen über die Zukunft treffen. So gibt es diese Aussage, dass es zu jedem Problem eine einfache, aber falsche Lösung gibt. Die Komplexität unseres Arbeitsumfeldes verlangt nach System Thinking, also dem Betrachten von Interdependenzen und Synergieeffekten. Hier muss oft die Erfahrung von verschiedenen Personen in einen Dialog einfließen müssen.
  3. Es ist allein die Aufgabe von Führungskräften, Entscheidungen zu treffen. Führungskräfte bestätigen diese Annahme oft noch, indem sie Entscheidungen auch allein treffen wollen – „wenn mein Team an der Entscheidung beteiligt ist, könnte sich die Frage aufdrängen was eigentlich meine Aufgabe ist.“ Was wir dabei aber vergessen, ist, dass wir durch einen guten Entscheidungsfindungsprozess als Gruppe deutlich bessere Entscheidungen treffen könnten.

Häufige Schwierigkeiten im Problemlösungsprozess – und Lösungsvorschläge

Human Synergistics bietet eine Reihe von Überlebenssimulationen an, die einem Team Problemlösungsstrategien nahebringen sollen, und zwar in einem Rahmen, in dem die Teammitglieder normalerweise keine fachliche Expertise besitzen. Wenn Teams Schwierigkeiten bei der Lösung derartiger Aufgaben haben, liegt dies oft an einem Mangel an einem vernünftigen Prozess. Man weiß nicht recht, wo man anfangen soll, jeder nennt seine Ergebnisse und schließlich wir per Mehrheitsentscheid eine Lösung „gewählt“. Das stellt eine wenig effektive Problemlösungsstrategie dar. Dem Modell von Norman Meyer zufolge entspricht eine effektive Lösung einer Lösung, die sowohl von hoher Qualität ist als auch eine hohe Akzeptanz im Team erhält. Eine hohe Akzeptanz erreicht man nur darüber, die Beteiligten wirklich in die Problemlösung einzubeziehen, statt ihnen die Lösung einfach überzustülpen. Dann wiederum besteht das Risiko, dass der Gruppe die Expertise fehlt und somit die Qualität leidet, aber man muss sich immer vor Augen führen, dass auch die qualitativ hochwertigste Lösung nichts taugt, wenn sie liederlich eingeführt und nur widerwillig angewendet wird.

Um in Sachen Lösungsqualität einen möglichst hohen Wert zu erzielen, ist es sinnvoll dem rationalen Problemlösungsprozess zu folgen. Die Problemlösung erfolgt danach in vier Schritten: Der erste Schritt ist die genaue Problembestimmung, das Verstehen der Situation und das Entwickeln einer Antwort auf die Frage, was eigentlich das Kernproblem ausmacht. Man sollte also erst das Problem verstehen, bevor man beginnt, es zu lösen. Die Voraussetzung für das Finden einer effektiven Lösung, ist der Konstruktive Umgang mit Konflikten in der Gruppe. Der Grund für einen potenziellen Konflikt kann darin liegen, dass Teammitglieder eine Situation recht unterschiedlich sehen. Es ist also nicht nur wichtig, dass ich als Teilnehmerin die Situation verstehe, sondern auch, dass ich verstehe, wie sie von anderen gesehen wird. Der Konflikt kann schon dadurch minimiert werden, dass man während einer Überlebenssimulation feststellt, wie unterschiedlich die Auffassungen und Gedanken zu einer bestimmten Situation sein können. Somit wird deutlich, warum man auch in beruflichen Situationen oft nicht übereingekommen.

Der nächste Schritt ist zu identifizieren, was unter Berücksichtigung des Problems eigentlich das Ziel ist. Auf welches gemeinsame Ziel will sich die Gruppe festlegen? Wenn die Gruppe sich nicht auf ein gemeinsames Ziel einigen kann oder sich gar nicht mit der Zielsetzung beschäftigt, kann das erklären, weshalb Lösungen oft nicht implementiert werden.

Im dritten Schritt konzentriert man sich darauf, Alternativen zu generieren, dafür wie man das im ersten Schritt bestimmte Problem lösen und das festgelegte Ziel erreichen kann. Wenn man das Problem auf unterschiedliche Weise betrachten kann, werden auch mehr Lösungsmöglichkeiten sichtbar. Man sollte so viele Alternativen wie möglich sammeln, die man dann im letzten Schritt auswertet. Hier ist es wichtig, nicht nach Nennung gleich in eine Diskussion zu verfallen, sondern die Lösungen erst einmal „neutral“ zu sammeln, also losgelöst von der Person, die die Idee hatte. Damit kann man einerseits unterbinden, dass jeder nur die eigene Idee verteidigt andererseits werden sich in der Bewertung der Ideen dann auch Einzelpersonen weniger angegriffen fühlen. Dies kann zurückhaltende Teammitglieder dazu ermutigen, ihre Ideen zu äußern.

Im letzten Schritt wägt man ab, wie wahrscheinlich und wie folgenreich das Eintreten negativer Konsequenzen bei jeder Lösung wäre. Hier sollte sich ein Team davor hüten, vorschnell eine Lösung zu favorisieren und dann andere Lösungen nicht mehr hinreichend zu betrachten, bevor man sich endgültig auf eine Lösung festlegt mit der alle Teammitglieder leben können. Dann geht es an die taktische Planung: Was müssen wir tun? Wer und bis wann? Das ist der Teil, in dem wir die Ausführung unseres gewählten Alternative planen. Abschließend ist anzumerken, dass man stets darauf achten muss, diese Schritte ganz klar zu trennen um am Ende zu einer hochwertigen Lösung zu kommen.

Die Akzeptanz einer Lösung kann man nicht erzwingen. Daher ist auch für diese Komponente laut Norman Meyer ein guter Prozess essentiell, der zwischenmenschliche Konflikte schon im Vorfeld minimiert. Wenn man also ein sehr dominantes Teammitglied in der Gruppe hat, minimiert man durch den oben beschriebenen Prozess schon die Einflussmöglichkeiten dieser Person. Des Weiteren ist gute Führung der Gruppe essentiell, weshalb der Einsatz eines Moderators/einer Moderatorin eine weitere Strategie sein kann. Zurückhaltende Personen im Raum, – die oft die besten Ideen hervorbringen können – um Äußerungen zu bitten und zu lenken wo dies notwendig ist. Brainstorming dagegen wird dazu führen, dass die Extrovertierten einen noch größeren Redeanteil bekommen. So bekommt man vielleicht viele Ideen, aber von einer begrenzten Anzahl an Personen. Es ist einfacher, einen Konsens zu erreichen, wenn man die Position der anderen gut nachvollziehen kann statt zu beurteilen.

Dabei kann aktives Zuhören von großer Bedeutung sein. Aktives Zuhören beschränkt sich nicht nur auf das höfliche zuhören, ohne jemanden zu unterbrechen. Es bedeutet vielmehr auch neugierige Fragen zu stellen und auch die Ideen, die andere vorgetragen haben aufzugreifen, von anderen Seiten zu beleuchten und Konstruktiv zu diskutieren. Wenn man diesen Aspekt berücksichtigt, kann sich die Akzeptanz einer Lösung stark verbessern. Jeder erwachsene Mensch wird verstehen, dass nicht immer jede Entscheidung so aussehen kann, wie man es sich vorgestellt hat. Wenn allerdings der eigene Standpunkt angehört und erwägt wurde, wird es viel wahrscheinlicher sein, dass man am Ende gut mit der gewählten Lösung leben kann. Wenn sich Mitglieder des Teams nicht gehört fühlen und am Ende ein offener Punkt im Raum steht, wird dies wiederum die Akzeptanz schmälern. Konsens darf also nicht mit einfacher Zustimmung verwechselt werden.

Das Lösen von Problemen im Team ist also eine erlernbare Fertigkeit. Kontaktieren Sie uns heute, um zu besprechen, wie Sie mit unseren Team Simulationen zu besseren Lösungen kommen. Wir freuen uns auf Ihre Nachricht info@humansynergistics.de.