Schlagwort: Kultur

Kultur vs. Engagement: Warum der Unterschied entscheidend ist

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In der modernen Arbeitswelt werden die Begriffe Kultur und Engagement oft synonym verwendet. Doch diese Konzepte sind unterschiedlich und spielen jeweils eine spezifische Rolle in der Gestaltung erfolgreicher Organisationen. Das Verständnis dieser Unterschiede ist entscheidend, um gezielt auf die Entwicklung der Mitarbeitererfahrung und die Verbesserung der Leistung der Organisation hinzuarbeiten. Während die beiden Begriffe eng miteinander verknüpft sind, können sie doch nicht gleichgesetzt werden. Vielmehr beeinflusst die Kultur das Engagement, indem sie den Rahmen schafft, in dem sich Mitarbeitende emotional und kognitiv mit ihrer Arbeit verbinden können.

Was ist Kultur, und was ist Engagement?

Die Kultur einer Organisation ist das gemeinsame Werte- und Normensystem, das definiert, wie ein Unternehmen funktioniert. Sie prägt das Verhalten der Mitarbeitenden, sowohl durch explizit festgelegte Regeln als auch durch implizite soziale Verhaltensweisen, die über Beobachtung und Interaktion weitergegeben werden. Kurz gesagt: Kultur definiert, „wie wir Dinge hier tun“.

Engagement hingegen beschreibt die emotionale Bindung und Motivation der Mitarbeitenden zu ihrer Arbeit und ihrer Organisation. Es misst, wie verbunden und inspiriert sie sich fühlen, ihren Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele zu leisten. Engagement ist somit ein Symptom oder Ergebnis der bestehenden Kultur.

Der Unterschied zwischen Kultur und Engagement

Die Begriffe werden oft verwechselt, doch es gibt wesentliche Unterschiede:

  1. Kultur beeinflusst Engagement, nicht umgekehrt
    Engagement entsteht aus der Kultur heraus – nicht andersherum. Eine Organisation mit einer klar definierten, positiven Kultur wird fast immer eine Umgebung schaffen, in der Mitarbeitende sich engagieren. Umgekehrt kann eine Organisation mit einer negativen oder problematischen Kultur vorübergehend ein hohes Engagement aufrechterhalten, aber dies ist oft nicht nachhaltig.
  2. Langfristig vs. kurzfristig
    • Kultur ist ein langfristiger Treiber für den Erfolg und beeinflusst andauernde Werte, Verhaltens- und Arbeitsweisen.
    • Engagement ist ein kurzfristiger Indikator, der zeigt, wie Mitarbeitende ihre aktuelle Situation wahrnehmen und darauf reagieren.
  3. Kultur schafft die Grundlage, Engagement ist die Reaktion
    Kultur ist die „unsichtbare Infrastruktur“, die eine Umgebung definiert, in der Mitarbeitende arbeiten. Engagement ist die Antwort auf diese Umgebung – beeinflusst von Faktoren wie Jobgestaltung, Führungsstil und Arbeitsklima.

Warum die Trennung wichtig ist

Die klare Unterscheidung zwischen Kultur und Engagement hilft Organisationen, ihre Entwicklungsstrategien gezielt auszurichten.

  • Eine starke Kultur schafft Vertrauen: Wenn Führungskräfte offene Kommunikation und gemeinsame Werte stärken, entsteht ein Umfeld, in dem Mitarbeitende Vertrauen aufbauen können. Vertrauen fördert wiederum Innovation, Kreativität und Motivation.
  • Engagement ist messbar, aber Kultur ist entscheidend: Organisationen können Engagement messen, um kurzfristige Stimmungen zu erfassen, aber die tieferen Ursachen dieser Ergebnisse liegen in der Kultur.

Ein Beispiel: Eine Organisation kann hohe Engagement-Werte erreichen, indem sie finanzielle Anreize bietet oder kurzfristige Projekte erfolgreich umsetzt. Doch ohne eine unterstützende, konstruktive Kultur können diese Erfolge oberflächlich bleiben und auf lange Sicht keinen Bestand haben.

Der Baum veranschaulicht die Beziehung zwischen Organisationskultur und Engagement auf intuitive Weise:

Die Baumkrone (Engagement): Sichtbar, blühend und lebendig – sie repräsentiert die Motivation, Zufriedenheit und Leistung der Mitarbeitenden. Ein Baum mit schwachen Wurzeln wird nicht lange gesund bleiben.

Die Wurzeln (Kultur): Unsichtbar, aber essenziell – sie stehen für die Werte, Normen und Verhaltensweisen, die das Unternehmen prägen. Ohne starke Wurzeln kann der Baum nicht wachsen.

Der Stamm: Verbindet Kultur mit Engagement – er symbolisiert, wie sich die Kultur im täglichen Verhalten der Mitarbeitenden zeigt.

Das Zusammenspiel von Kultur und Engagement

Ein Unternehmen mit einer großartigen Kultur wird fast immer ein hohes Engagement fördern, weil es eine Umgebung schafft, in der sich Mitarbeitende gehört, unterstützt und inspiriert fühlen.

Umgekehrt kann eine Organisation mit hoher Arbeitsbelastung, schlechter Kommunikation oder unklaren Werten das Engagement „erzwingen“, aber diese Ergebnisse sind oft nicht nachhaltig. Daher ist es entscheidend, nicht nur kurzfristige Indikatoren wie Engagement zu messen, sondern auch die zugrunde liegende Kultur aktiv zu betrachten und zu gestalten.

Unsere Tools: Kultur und Engagement systematisch verbessern

Das Eisbergmodell verdeutlicht, dass Kultur (unsichtbar, aber prägend) das Fundament bildet, während Klima und Engagement an der Oberfläche sichtbar sind. Mit dem Organizational Culture Inventory® (OCI®) und dem Organizational Effectiveness Inventory® (OEI) bieten wir die Möglichkeit, sowohl die kulturellen Verhaltensnormen als auch die zugrunde liegenden kausalen Faktoren präzise zu messen. Diese Werkzeuge helfen Organisationen, die Soll-Kultur zu definieren, Lücken zu analysieren und gezielte Maßnahmen zu entwickeln, um nachhaltige Ergebnisse zu erzielen.

Fazit

Kultur ist der langfristige Treiber für den Erfolg einer Organisation, während Engagement ein Symptom der bestehenden Kultur ist. Organisationen, die sich auf die Verbesserung ihrer Kultur konzentrieren, legen die Grundlage für nachhaltigen Erfolg und langfristiges Engagement ihrer Mitarbeitenden.

Die wichtigste Erkenntnis: Engagement ist kein Ersatz für Kultur. Es ist ein Ergebnis der Kultur. Daher sollten Organisationen ihre Strategien darauf ausrichten, eine konstruktive, unterstützende und klar definierte Kultur aufzubauen – für bessere Ergebnisse heute und in der Zukunft.

Wir freuen uns über Ihr Feedback sowie über Fragen, die Sie basierend auf unseren Instrumenten oder dem Circumplex-Modell haben. Schreiben Sie uns einfach an: info@humansynergistics.de.

Kontinuierliche Verbesserung: Der Weg zu nachhaltiger Veränderung

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In der heutigen, sich ständig wandelnden Arbeitswelt ist Anpassungsfähigkeit weit mehr als eine bloße Stärke. Es ist eine grundlegende Notwendigkeit, um relevant zu bleiben und erfolgreich zu sein. Erfolg bedeutet heute mehr als nur Ziele und Strategien zu definieren. Es geht darum, regelmäßig den Fortschritt zu überprüfen und bei Bedarf den Kurs zu korrigieren. Die Entwicklung konstruktiver Führungskräfte, die Förderung starker Teams und der Aufbau einer leistungsorientierten Unternehmenskultur sind keine optionalen Ziele mehr, sondern absolute Voraussetzungen. Der Schlüssel liegt in einem proaktiven Ansatz zur Verbesserung – in der Gewissheit, dass wir nicht nur Ziele setzen, sondern den Weg dorthin immer wieder aktiv überprüfen und mit jedem Schritt optimieren. Organisationen, die sich dieser Reise der kontinuierlichen Verbesserung widmen, schaffen die Grundlage für Innovation, Anpassungsfähigkeit und langfristigen Erfolg.

Warum Folgemessungen entscheidend sind

Erneute Messungen des Verhaltens oder der Kultur sind ein zentraler Schritt im Entwicklungsprozess einer Organisation, werden jedoch häufig übersehen. Sie schlagen die Brücke zwischen dem, wo wir stehen, und dem, wo wir hinwollen. Der Prozess macht Fortschritte sichtbar und identifiziert gleichzeitig Bereiche, die weiter optimiert werden müssen. Der Vergleich der Ergebnisse von Erst- und Folgemessungen ermöglicht es Führungskräften und Organisationen, sicherzustellen, dass ihre Entwicklungsstrategien die gewünschten Ergebnisse erzielen, und bietet eine fundierte Grundlage für weiter.

Throughout my consulting career, I’ve seen the positive impact of integrating a remeasurement process into client strategies. The approach not only empowers clients to take ownership of their change journey, but also ensures their continued growth.

~Roxanne Ray, Senior Consultant, Human Synergistics

Folgemessungen erlauben weit mehr als das Überprüfen von Fortschritten. Sie schaffen eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung in der gesamten Organisation. Sie verlagern den Fokus weg von starren Zielvorgaben hin zu einem dynamischen Lern- und Entwicklungsprozess. Auf diese Weise entsteht ein Umfeld, in dem Wachstum nicht nur angestrebt, sondern aktiv gefördert wird.

Strategien für eine effektive Folgemessung

Um das volle Potenzial von Folgemessungen auszuschöpfen, empfiehlt es sich, folgende Strategien zu berücksichtigen:

  1. Klare Benchmarks setzen
    Definieren Sie von Anfang an klare Erwartungen und spezifische, messbare Ziele. Diese schaffen die Grundlage für effektive Folgemessungen und gezielte Anpassungen.
  2. Einen festen Rhythmus etablieren
    Integrieren Sie Folgemessungen als festen Bestandteil in Ihre Prozesse. Ein Rhythmus von zwei Jahren, ergänzt durch kürzere „Pulsbefragungen“, sorgt dafür, dass Fortschritte kontinuierlich überwacht werden.
  3. Transparente Kommunikation fördern
    Offene Kommunikation ist entscheidend, um Erfolge anzuerkennen und Entwicklungsbedarfe klar zu benennen. Ein Umfeld zu schaffen, in dem Feedback aktiv gefördert wird, macht Folgemessungen bedeutsamer und wirkungsvoller.
  4. Bewährte Werkzeuge nutzen
    Setzen Sie auf erprobte Methoden wie unsere Auswertungen und Simulationen rund um den Human Synergistics Circumplex . Sie bieten fundierte Ansätze, um Konstruktive Verhaltensweisen zu fördern und eine positive, effektive Organisationskultur zu schaffen.
  5. Erfahrene Unterstützung einholen
    Mit der richtigen Expertise wird selbst komplexer Kulturwandel handhabbar. Ob durch externe Berater oder interne Experten – ein Netzwerk aus in den Human Synergistics Instrumenten akkreditierten Personen kann den Prozess der Folgemessung leiten und Organisationen durch die Herausforderungen des Wachstums führen.

Für Organisationen, die ihre internen Kapazitäten ausbauen möchten, bieten wir umfassende Akkreditierungen in unseren Modellen und Tools an. Diese Programme sorgen dafür, dass Ihre internen Teams nicht nur den Weg vor sich verstehen, sondern auch in der Lage sind, andere erfolgreich zu führen.

„In my experience, remeasurement is foundational for lasting change. It acts as both a reflection and a compass, revealing the organization’s progress and guiding members towards their long-term aspirations.”
– Mary McCullock, Senior Consultant, Human Synergistics

Bessere Fortschritte durch Folgemessungen

Die Integration der Folgemessung in Ihre Entwicklungsstrategien sorgt dafür, dass Verbesserungen kontinuierlich gefördert und mit den übergeordneten Zielen in Einklang gebracht werden. Dieser strukturierte Ansatz feiert Erfolge, identifiziert Wachstumschancen und gibt Führungskräften und Teams die Einblicke, Agilität und Resilienz, die sie benötigen, um ihre Ziele immer weiter zu verfeinern.

Fazit: Der Weg ist das Ziel

Die Frage „Warum existiert dieses Team?“ hilft, Klarheit über die Rolle und den Zweck des Teams innerhalb der Organisation zu gewinnen. Ein klares Verständnis des Beitrags jedes Teammitglieds zum übergeordneten Ziel der Organisation stärkt das Gemeinschaftsgefühl und gibt Orientierung.

Wir freuen uns über Ihr Feedback sowie über Fragen, die Sie basierend auf unseren Instrumenten oder den Wiederholungsmessungen haben. Schreiben Sie uns einfach an: info@humansynergistics.de.

Vom Kollektiv zum Hochleistungsteam: Erfolgsfaktoren für nachhaltige Teamdynamik und Spitzenleistung

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Ein Hochleistungsteam entsteht nicht einfach über Nacht, sondern entwickelt sich durch gezieltes Handeln und eine bewusste Teamkultur. Grundlage hierfür sind klare Verhaltensnormen, gemeinschaftliche Werte und vertrauensvolle Beziehungen, die das Potenzial jedes Einzelnen sowie des gesamten Teams fördern. Teams, die exzellent performen, teilen Werte und Verhaltensweisen, die eine effektive Zusammenarbeit ermöglichen und somit das individuelle als auch das kollektive Wachstum unterstützen.

Im Folgenden werden sechs zentrale Faktoren beschrieben, die zur Entwicklung eines Hochleistungsteams beitragen:

1. Individuelle Denkweise

“There is absolutely an “I” in team, and it’s YOU, and building high performing teams starts with YOU as an individual”. – Corinne Canter (HS Australia)

Der Grundstein für jedes leistungsfähige Team ist die Denkweise der einzelnen Teammitglieder. Es geht darum, wie sich das Verhalten jedes Einzelnen auf das gesamte Team auswirkt. Selbstbewusstsein und die Bereitschaft zur Selbstreflexion sind entscheidend, um zu verstehen, wie man zu den Teamergebnissen beiträgt. Denn die Einstellung und das Engagement jedes Einzelnen beeinflussen das gesamte Teamgefühl sowie die Teamleistung maßgeblich.

2. Persönliche Beziehungen

Qualitativ hochwertige Beziehungen zwischen den Teammitgliedern sind der Schlüssel zu einem erfolgreichen Team. Ein tieferes Vertrauen, das über oberflächliche Bekanntschaften hinausgeht, ist essenziell. Die Frage „Halte ich meinen Kollegen den Rücken frei und sie mir meinen?“ verdeutlicht das Maß an Vertrauen, das in einem effektiven Team vorhanden sein sollte. Ein offener Kommunikationsstil und der Aufbau gegenseitigen Vertrauens fördern eine positive Teamkultur, die langfristig leistungsfähig bleibt. Der Stil Kontaktfreudigkeit des Circumplex-Models verdeutlicht diese Überzeugung – Teammitglieder, die Interesse, Fürsorge und Respekt füreinander zeigen, fördern gesunde Teambeziehungen und Zusammenarbeit​​​.


3. Werte und Verhaltensweisen

Ein Team muss sich fragen: „Für welche Werte stehen wir? Wie wollen wir unser Verhalten messen?“ Ein starkes Wertesystem, das sich an den übergeordneten Zielen der Organisation orientiert, schafft Klarheit und Verantwortung. Der kontinuierliche Dialog über Verhaltensweisen und das Messen von Fortschritten sind Merkmale eines wirklich leistungsfähigen Teams. Der Group Styles Inventory™ (GSI) ist ein ausgezeichnetes Tool, um das tatsächliche Verhalten von Teammitgliedern in der Zusammenarbeit zu analysieren. Das GSI beleuchtet, wie Teammitglieder miteinander umgehen und welche Verhaltensmuster die Teamdynamik in bestimmten Arbeitssituationen prägen. Die anhaltenden Gespräche und die Identifikation von Maßnahmen zur Verbesserung machen den Unterschied zwischen guten und wirklich leistungsstarken Teams aus​​​.

4. Zweck und Mission

Die Frage „Warum existiert dieses Team?“ hilft, Klarheit über die Rolle und den Zweck des Teams innerhalb der Organisation zu gewinnen. Ein klares Verständnis des Beitrags jedes Teammitglieds zum übergeordneten Ziel der Organisation stärkt das Gemeinschaftsgefühl und gibt Orientierung.

5. Struktur

Die Unterstützung eines Teams durch klare Protokolle, Systeme und Prozesse ist entscheidend, damit die Gruppe als Einheit effektiv arbeiten kann. Ein Beispiel hierfür sind Meetings. Fragen wie „Wie oft treffen wir uns? Wo finden die Treffen statt? Wie strukturieren wir die Besprechung, was steht auf der Agenda und wie kommunizieren wir innerhalb des Meetings?“ sind von großer Bedeutung. Es ist wichtig, diese taktischen und operativen Schritte klar zu definieren, um die Leistungsfähigkeit des Teams sicherzustellen.

Ein weiteres Beispiel ist die Rollenverteilung im Team: Wer ist der Entscheidungsträger? Wer übernimmt die Planung, Problemlösung oder Moderation? Rollen wie der „Planer“, „Problemlöser“ oder „Moderator“ entstehen oft auf natürliche Weise, dennoch sollte das Team explizit besprechen, welche Rollen die einzelnen Mitglieder übernehmen möchten.

Dabei ist zu beachten: Eine gute Struktur erleichtert die Teamarbeit, aber sie allein macht noch kein Hochleistungsteam aus. Selbst die beste Struktur wird bei defensiven Verhaltensweisen und fehlenden Beziehungen im Team nicht zu guten Leistungen führen​​​.

6. Ergebnisse

Wenn Teams nicht in Synergie arbeiten, sind sie lediglich eine Gruppe von Individuen, die sich regelmäßig treffen, aber keine echte Einheit bilden. Wenn ein Teammitglied gefragt wird, wie seine Leistung im Team gemessen wird, und die Antwort lautet „nur nach meinem eigenen Output“, dann handelt es sich nicht um ein funktionierendes Team, sondern um Einzelpersonen, die nur ihre eigene Arbeit im Blick haben.

Ein erfolgreiches Team ist flexibel und anpassungsfähig. Neue Mitglieder werden gut integriert und verstehen ihren Wert und ihre Rolle im Team. Um zu einem leistungsfähigen Team zu werden, bedarf es einer Reihe von gezielten Schritten und Aktivitäten, die sich auf folgende Punkte konzentrieren:

  • Individuelle Beziehungen
  • Verhaltensweisen und Werte
  • Gut durchdachte Protokolle und Strukturen
  • Fokus auf die Ergebnisse und den Erfolg des Teams​​​

Wir freuen uns über Ihr Feedback sowie über Fragen, die Sie basierend auf unseren Teams-Instrumenten haben. Schreiben Sie uns einfach an: info@humansynergistics.de.

Die Kosten einer defensiven Unternehmenskultur

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Mit dem nahenden Jahresende nutzen viele von uns die Gelegenheit, das vergangene Jahr zu reflektieren und mögliche Veränderungen für das kommende Jahr zu planen. Diese Veränderungen reichen von einer stärkeren Fokussierung auf unsere Gesundheit über den Wunsch, mehr Zeit mit der Familie zu verbringen, bis hin zu Überlegungen, wie es beruflich weitergehen soll.

Während der Fokus auf Gesundheit besonders der Fitnessbranche einen Aufschwung beschert, stellen sich beim Thema Karriereplanung und berufliche Weiterentwicklung oft große Herausforderungen für Arbeitgeber. Schätzungen zufolge belaufen sich die Kosten, um einen Mitarbeiter zu ersetzen, auf 10-30 % des Jahresgehalts allein an Rekrutierungsgebühren. Für Führungskräfte und spezialisierte Arbeitskräfte können diese Kosten – durch Produktivitätsverlust und Einarbeitung neuer Mitarbeiter – bis zu 150 % oder sogar 400 % des Gehalts betragen (Alvernia University, 2016).

Was also können Unternehmen tun, um zu verhindern, dass ihre Mitarbeiter über einen Jobwechsel nachdenken, während sie bei einem Grillabend ihre Zukunft planen? Eine Umfrage des Australian HR Institute (AHRI) aus dem Jahr 2018 ergab die fünf Hauptgründe, warum Menschen ihre Arbeitsstelle verlassen:

– Fehlende Aufstiegsmöglichkeiten
– Gehalt ist nicht wettbewerbsfähig
– Neue Karrierechancen
– Schlechte Beziehung zur Führungskraft
– Mangel an Weiterentwicklungsmöglichkeiten

Da drei dieser fünf Gründe unmittelbar mit der beruflichen Weiterentwicklung der Mitarbeitenden verknüpft sind, sollte der Fokus darauf liegen, ein Umfeld zu schaffen, das kontinuierliches Wachstum fördert. Andernfalls werden die Mitarbeitenden diese Chancen andernorts suchen.

Wie schafft man dieses Umfeld?

Eine Möglichkeit ist ein strikter Planungsansatz, bei dem sichergestellt wird, dass jeder Mitarbeiter über einen Entwicklungsplan verfügt und regelmäßige Schulungen erhält. Dies kann jedoch kompliziert und schwer umsetzbar sein, insbesondere wenn Führungskräfte und Manager im Unternehmen nicht an einem Strang ziehen. Schnell kann dieser Ansatz als bürokratische Pflichtübung wahrgenommen werden, die mehr Arbeit schafft, ohne wirklich Chancen für die Mitarbeiter zu bieten.

Eine bessere Lösung ist die Förderung einer konstruktiven Kultur, in der das Wachstum des Einzelnen, der Teams und der gesamten Organisation eine zentrale Rolle spielt. In einer solchen Kultur wird erwartet, dass Führungskräfte und Mitarbeiter sich gegenseitig bei der Entwicklung unterstützen und gemeinsam wachsen.

Ergebnisse der Analyse

Um diesen Ansatz zu verdeutlichen, hat Human Synergistics Australia 200 Organisationen untersucht, deren Mitarbeiter bei einer Kulturanalyse die Aussage „Ich werde im nächsten Jahr wahrscheinlich nach einem neuen Job suchen“ getroffen haben. Auch wenn dies kein perfekter Indikator für die tatsächliche Fluktuation ist, fanden wir heraus, dass im Durchschnitt 18,5 % der Mitarbeiter dieser Aussage zustimmten – ein Wert, der der durchschnittlichen Fluktuationsrate von 18 % in der AHRI-Umfrage entspricht. Dies lässt darauf schließen, dass unser Ansatz eine realistische Schätzung für die Fluktuation in einer Organisation darstellt.

Vergleicht man die 10 % der konstruktivsten Organisationen innerhalb unserer Stichprobe mit den 10 % der am wenigsten konstruktiven, so zeigt sich ein deutlicher Unterschied zwischen den beiden Gruppen: Nur 8 % der Mitarbeiter in den erstgenannten Organisationen gaben an, dass sie sich wahrscheinlich nach einem neuen Arbeitsplatz umsehen würden, gegenüber 26 % der Mitarbeiter in den Unternehmen mit eher defensiven Kulturen.

Welche Kosten werden durch Mitarbeiterfluktuation verursacht?

Nehmen wir ein australisches Beispielunternehmen mit 100 Mitarbeitern, bei dem die durchschnittlichen Kosten für den Mitarbeiterersatz 150 % des Jahresgehalts betragen und das durchschnittliche Gehalt bei 85.000 AUD liegt. Basierend auf unseren Daten würde man in einer konstruktiven Kultur nur 8 Mitarbeiter pro Jahr verlieren, in einer defensiven Kultur jedoch 26. Dies führt zu einer Einsparung von rund 2,3 Millionen AUD pro Jahr. Bei einem Unternehmen mit 1.000 Mitarbeitern könnten die Kosten bis zu 22 Millionen AUD betragen. Was ist die Unternehmenskultur also in Bezug auf Mitarbeiterfluktuation wert? Abgesehen von den finanziellen Auswirkungen stellt sich auch die Frage, wer das Unternehmen verlässt. In einer defensiven Kultur sind es oft die besten Mitarbeiter, die sich neue Möglichkeiten suchen.

Wie viel kostet Sie Ihre aktuelle Unternehmenskultur?

Wir freuen uns über Ihr Feedback sowie über Fragen, die Sie basierend auf unseren Daten beantwortet haben möchten. Schreiben Sie uns einfach an: info@humansynergistics.de

Quellen

  1. Alvernia University https://www.alvernia.edu/gradandadult

Kann sich eine Unternehmenskultur im Home Office entwickeln?

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Kann sich eine Unternehmenskultur im Home Office entwickeln? Worauf muss man achten?

Es wird oft angenommen, dass eine Veränderung der Unternehmenskultur durch die Umgestaltung von Büros mit neuen Aufenthaltsbereichen und Chill-Zonen herbeigeführt werden kann. Solche Veränderungen können zwar kurzfristig Energie freisetzen, aber die wahre Kultur einer Organisation entsteht durch die alltäglichen Interaktionen und Entscheidungen der Mitarbeitenden, nicht durch das physische Umfeld.

Vor der Corona Pandemie war die Arbeit in den meisten Fällen standortgebunden. Zwar hatten einige Organisationen bereits flexible Arbeitsplatzrichtlinien eingeführt, aber für viele war das Arbeiten von zu Hause aus eher die Ausnahme als die Regel. Die Pandemie hat gezeigt, dass effektives Arbeiten sowohl im Büro als auch von zu Hause aus möglich ist. In vielen Unternehmen hat sich mittlerweile ein hybrides Modell etabliert, das die Vorteile beider Welten kombiniert.

Unternehmen halten am Homeoffice fest

Eine aktuelle Studie zeigt, dass 82 % der Beschäftigten in der Informationswirtschaft mindestens einmal pro Woche von zu Hause aus arbeiten. Dieser Trend hat sich seit der Pandemie kaum verändert, und viele Unternehmen gehen davon aus, dass Homeoffice in den kommenden Jahren weiter zunehmen wird​ (ZEW). Dies ist auch darauf zurückzuführen, dass die Nachfrage seitens der Beschäftigten stetig steigt. Unternehmen reagieren auf diese wachsenden Anforderungen, indem sie mehr Flexibilität bieten und die Möglichkeit des Arbeitens von zu Hause aus langfristig fest in ihre Strukturen integrieren. Eine aktuelle Umfrage des ifo-Instituts zeigt, dass drei Viertel der Unternehmen mit Homeoffice-Optionen diese beibehalten möchten. Nur 12% planen strengere Regeln, und lediglich 4% wollen Homeoffice komplett abschaffen (IFO). Diese Entwicklung verdeutlicht, dass Unternehmenskultur nicht an physische Büroräume gebunden ist. Stattdessen manifestiert sie sich in den Verhaltensweisen, der Kommunikation und den Prioritäten, die innerhalb der Organisation gelebt werden.

In dieser neuen Arbeitswelt sind Führungskräfte mehr denn je gefordert. Sie sind die Träger der Kultur und geben vor, was in einer Organisation wichtig ist. Ihre Aufgabe hat sich jedoch verändert: Man muss sicherstellen, dass die Kultur auch dann stark bleibt, wenn die Teams über verschiedene Standorte verteilt (und vor allem remote) arbeiten. Dies erfordert mehr bewusste und regelmäßige Kommunikation sowie eine klare Definition dessen, was gute Leistung bedeutet – unabhängig von der Anzahl der geleisteten Stunden.

Kultur lebt nicht im Büro – sondern in den Menschen

Die Kultur einer Organisation hat direkte Auswirkungen auf die Mitarbeitenden, egal ob sie im Büro oder von zu Hause aus arbeiten. Der Grad, in dem Mitarbeitende miteinander in Kontakt bleiben, Informationen und Ideen austauschen und Probleme gemeinsam lösen, spiegelt direkt die Kultur wider. Gleichzeitig müssen Führungskräfte darauf achten, dass klare Erwartungen kommuniziert werden und die Mitarbeitenden das Gefühl haben, dass ihre Beiträge geschätzt werden. Eine starke Kultur fördert somit das Engagement und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden, unabhängig davon, ob sie zu Hause oder im Büro arbeiten. Allerdings birgt das Arbeiten von zu Hause aus auch Herausforderungen, wie die Gefahr von Burnout, wenn die Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben verschwimmen.

Führungskräfte müssen daher sicherstellen, dass ihre Teams die notwendige Unterstützung erhalten – sei es in Form von technischer Ausstattung, klaren Zielen oder emotionaler Unterstützung. Es hat sich gezeigt, dass das hybride Arbeiten das Verhältnis zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden menschlicher gemacht hat. Durch die Einblicke in das private Umfeld der Mitarbeitenden – sei es das Zuhause, Haustiere oder Kinder – wird die Arbeit persönlicher und authentischer.

Wir sollten von Führungskräften zwar nicht erwarten, dass sie zu Seelsorgern werden, aber sie müssen fortgeschrittene Fähigkeiten im Zuhören zeigen, um den Teammitgliedern ein offenes Ohr zu schenken, wenn sie eines brauchen. Schließlich ist das Leben oft eine Mischung aus beruflichen und privaten Herausforderungen – je mehr Führungskräfte dies akzeptieren und in ihre Arbeit einfließen lassen, desto effektiver werden sie darin sein, ihre Mitarbeitenden zu motivieren und zu unterstützen.

Wie sieht eine gute Organisationskultur in unsicheren Zeiten aus?

In unsicheren Zeiten spielt eine gute Unternehmenskultur eine entscheidende Rolle. Organisationen müssen kontinuierlich an ihrer Anpassungsfähigkeit arbeiten, um Resilienz aufzubauen. Eine starke Kultur unterstützt die Fähigkeit der Organisation, sich auf Veränderungen einzustellen. In diesem Zusammenhang sind zwei Elemente besonders wichtig: Klarheit und Kommunikation.

Führungskräfte müssen klare Botschaften darüber senden, was wichtig ist, warum und wie die Mitarbeitenden ihre Zeit und Energie am besten investieren sollten. Darüber hinaus sollte die Kommunikation auf allen Ebenen verstärkt werden – sowohl auf organisatorischer Ebene, um über die Richtung und Prioritäten der Organisation zu informieren, als auch auf lokaler Ebene, um die individuellen Ängste und Unsicherheiten der Mitarbeitenden abzubauen. Dies hilft ihnen, den Wert ihrer Arbeit zu erkennen und sich stärker mit den Zielen der Organisation zu identifizieren.

Wichtig ist auch, dass die Kommunikation inklusiv ist und alle Mitarbeitenden einbezieht, um sicherzustellen, dass niemand ausgeschlossen wird. Organisationen sollten die Vielfalt ihrer Belegschaft nutzen und bislang unerkannte Talente und Fähigkeiten fördern, die wertvolle Ressourcen darstellen können.

Letztendlich geht es darum, Vertrauenswürdigkeit zu demonstrieren. Die Mitarbeitenden sind das Fundament und der Eckpfeiler jeder Organisation. Die kollektive Anstrengung, um gemeinsame Ziele zu erreichen, bildet die Kraft der Unternehmenskultur, und diese beruht auf Klarheit, Fürsorge, Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Transparenz. Dies sind die Eigenschaften, die eine gesunde, effektive und gute Kultur ausmachen. Egal, ob im Büro oder im Homeoffice – Kultur lebt in den Menschen und nicht in den Gebäuden. Eine starke Unternehmenskultur bleibt unabhängig vom Arbeitsort erhalten, wenn sie auf Vertrauen, klarer Kommunikation und authentischen Beziehungen basiert.

Quellen

1. Wirtschaftsforschungsinstitut, (August, 2024). ZEW Branchenreport Informationswirtschaft, Stabiles Konjunkturklima in der Informationswirtschaft https://www.zew.de/presse/pressearchiv/unternehmen-halten-am-homeoffice-fest

2. Corinne Canter (Mai, 2024) Blog – Culture doesn’t always live in the building, https://www.human-synergistics.com.au/resources/culture-insights-blog/culture-doesnt-always-live-in-the-building/

3. IFO Insititut (August 2024) – Nur 4% der Unternehmen wollen Homeoffice wieder abschaffen, https://www.ifo.de/fakten/2024-08-20/nur-4-prozent-der-unternehmen-wollen-homeoffice-wieder-abschaffen?pm

Schaffen Sie eine Kultur des Vertrauens?

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Vertrauen /ˈfɛʁtʁaʊ̯ən/ Substantiv, Neutrum

  1. Vertrauen ist ein Gefühl, das Bindungen stärkt, Harmonie und Einigkeit schafft.

„Zwei Drittel der Arbeitgeber vertrauen ihren Mitarbeitern nicht, dass sie von zu Hause aus arbeiten können“, so lautet die Schlagzeile des britischen Magazins People Management1. Ein Problem, das der Artikel anspricht, ist die Fehleinschätzung vieler Führungskräfte über die Anforderungen und Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter in einer flexiblen Arbeitsumgebung.

Eine Umfrage unter 1.500 Geschäftsentscheidern in Europa ergab, dass 39% der Befragten glauben, dass ihre Mitarbeiter zu Hause nicht so hart oder effektiv arbeiten wie im Büro. Ähnliche Schlagzeilen in Management-Magazinen in Großbritannien und der EU zeigen einen Vertrauensverlust zwischen Kollegen und Vorgesetzten in Bezug auf Heimarbeit.

Das Konzept von Vertrauen oder dessen Fehlen in Organisationen ist nicht neu. Douglas McGregor stellte in seinem Buch „The Human Side of Enterprise“ von 1960 seine Theorie X und Theorie Y vor2. Theorie-X-Manager glauben, dass Mitarbeiter von Natur aus faul sind und engmaschig überwacht werden müssen. Theorie-Y-Manager hingegen glauben, dass Mitarbeiter Arbeit genießen und keine enge Überwachung benötigen. Das Schlüsselwort in diesen Theorien ist „Glauben“. Solche Überzeugungen basieren auf den Annahmen, die ein Manager über Menschen hat. Heute würden wir dies als „Mindset“ bezeichnen. Die plötzliche Umstellung auf Heimarbeit während der globalen Pandemie hat gezeigt, dass der Theorie-X-Stil des Managements nach wie vor weit verbreitet ist.

Vertrauen ist mehr als nur eine vage Idee. Vertrauen ist wie Öl in einer Maschine; alles funktioniert besser, wenn die Maschine gut geölt ist. Ein Mangel an Vertrauen führt zu Misstrauen und einer toxischen Unternehmenskultur. Forschungen zeigen, dass Mitarbeiter bei mehr Vertrauen am Arbeitsplatz zu 23% eher Ideen und Lösungen anbieten.3 Führungskräfte sollten offen kommunizieren, Verantwortung teilen und eine Kultur des Vertrauens aufbauen, um das Beste aus ihren Teams herauszuholen. In einer globalen CEO-Umfrage von PwC berichteten 55% der CEOs, dass ein Mangel an Vertrauen eine Bedrohung für das Wachstum ihrer Organisation darstellt4.

Implikationen

Vertrauen beeinflusst jeden Aspekt des organisatorischen Systems. Ein Mangel an Vertrauen führt zu Misstrauen und Angst unter den Mitarbeitern, erstickt Innovationen und schafft eine toxische Kultur. Andererseits verringert Vertrauen Stress, erhöht die Loyalität und fördert Kreativität und Innovation.

1. Vertrauen im Unternehmen und die Rolle der Technologie

Verwenden Sie elektronische Überwachungssysteme? Das ist Mitarbeiterüberwachung. Forbes berichtet, dass die Nachfrage nach elektronischer Überwachungstechnologie im März 2020 im Vergleich zum März 2019 um 74% gestiegen ist5. Dies bestätigt den oben genannten Theorie-X-Managementstil. Es ist ein klarer Mangel an Vertrauen der während der Pandemie deutlich anstieg.

Digitale Überwachung ist eine Form des Mikromanagements und hat ähnliche negative Auswirkungen auf Engagement und Produktivität. Wenn Sie gesetzlich oder durch branchenspezifische Anforderungen dazu verpflichtet sind, Mitarbeiter digital zu überwachen, ist Kommunikation der Schlüssel.

2. Vertrauen im Unternehmen durch eine konstruktive Führung

Wie führen und managen Sie Leistung in dieser neuen Umgebung? Eine Studie der Harvard Business Review6 ergab, dass:

  • 40% der Vorgesetzten und Manager geringes Selbstvertrauen in ihre Fähigkeit haben, Mitarbeiter remote zu managen.
  • 38% der Manager glauben, dass Remote-Mitarbeiter schlechter abschneiden als diejenigen im Büro.
  • 41% der Manager sind skeptisch, ob Remote-Mitarbeiter langfristig motiviert bleiben können.

Der Punkt des mangelnden Selbstvertrauens ist von entscheidender Bedeutung, da dies in der Regel zu mangelndem Vertrauen in andere führt.

Es ist wichtig zu erkennen, dass das Managen von Remote-Mitarbeitern anders gehandhabt werden muss als im Büro. Identifizieren Sie die Unterschiede und kommunizieren Sie diese an Ihre Manager oder bauen Sie sie in Ihre Management-Trainingsprogramme ein. Wenn die Unterschiede nicht offensichtlich sind, könnte vielleicht eine Umfrage unter Ihren Managern helfen, Klarheit zu schaffen.

Der Schlüssel ist, dass Manager sichtbar bleiben. Nutzen Sie Videokonferenzen, um regelmäßig in Kontakt zu bleiben. Halten Sie regelmäßige Einzelgespräche und Teammeetings ab. Vertrautheit schafft Vertrauen, aber Manager müssen sich das Vertrauen konstruktiv erarbeiten und vorleben.

Mehr denn je sollten Manager auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter achten. Ein auf Menschlichkeit-Motivation ausgerichteter Führungsstil ist entscheidend. Rücksichtnahme, Mitgefühl, Sorge und Unterstützung werden zu Schlüsselanforderungen an die Führung.

3. Vertrauen im Unternehmen durch eine konstruktive Kultur

Ohne Vertrauen können unter Ihrem Team Gefühle der Paranoia entstehen. Unterstützt oder hemmt Ihre aktuelle Kultur Vertrauen? Wenn ersteres der Fall ist, dann erfordert es eine konstruktive Kultur. Organisationen mit einer Aggressiv/Defensiven Kultur neigen zu einem kontrollierenden Ansatz, der zwangsläufig zu geringem Vertrauen führt. Perfektionistische Kulturen werden versuchen, alles perfekt zu machen und reagieren daher langsam auf die Bedürfnisse der Kunden und Mitarbeiter.

Organisationen mit einer Passiv/Defensiven Kultur werden jegliches Risiko vermeiden (Ausweichverhalten) und dabei übermäßig prozessorientiert sein, um Vertrauen zu schaffen. Es ist auch möglich, dass sie dies als eine kurzfristige Angelegenheit betrachten, die bald „zur Normalität zurückkehren“ wird.

Um eine Kultur aufzubauen, die Vertrauen unterstützt:

Kommunizieren Sie – viel. Reduzieren Sie das Gefühl der Isolation und bauen Sie Vertrauen auf. Schaffen Sie regelmäßige Gelegenheiten für Mitarbeiter, Ideen einzubringen. Dies lässt sich leicht durch Einzelgespräche mit den Führungskräften erreichen.

Die Kommunikation nach unten sollte sich auf das „große Ganze“ der Organisation konzentrieren, auf das Erzählen von Geschichten über Erfolge und Erfolgsgeschichten der Mitarbeiter der Organisation sowie auf ehrliche und klare Informationen über die Leistung der Organisation.

Übertragen Sie Autonomie tief in die Organisation hinein und geben Sie den Mitarbeitern Verantwortung, um das Vertrauen zu stärken. Dies erfordert eine verantwortungsvolle Delegation durch Manager und Führungskräfte.

Befähigen Sie Ihre Mitarbeiter – stellen Sie sicher, dass sie die nötige Unterstützung und die notwendigen Instrumente haben, um in Zeiten des Wandels hervorragende Leistungen zu erbringen.

Überprüfen Sie Ihr Leistungsbewertungssystem. Remote-Arbeit erfordert Fähigkeiten wie Resilienz und Anpassungsfähigkeit. Für Manager sind Mitgefühl und unterstützende Führung entscheidend. Im Rahmen der Leistungsbeurteilung müssen sich Manager und Führungskräfte mehr denn je ihrer eigenen Voreingenommenheit und Vorurteile bewusst sein.

Stellen Sie sicher, dass Ihr Zielvereinbarungssystem klare Zusammenhänge zwischen persönlichen und organisatorischen Zielen aufzeigt, damit die Mitarbeiter den Zusammenhang zwischen persönlichem und organisatorischem Zweck erkennen können.

Quellen

1. Houghton, Ben, (August, 2021). People Management, Two Thirds Of Employers Do Not Trust Their Staff To Work Remotely, Survey Finds, https://www.peoplemanagement.co.uk/article/1745149/two-thirds-employers-do-not-trust-staff-work-, remotely-survey-finds
2. McGregor, D. (1960). The Human Side Of Enterprise. McGraw-Hill.
3. Huffington, A. (May 4, 2022), SHRM, Mutual Trust Is Key To The Success Of Your Business, https://www.shrm.org/executive/resources/articles/pages/arianna-huffington-mutual-trust-business-success.aspx
4. Price Waterhouse Cooper, (n.d). Retrieved https://www.pwc.com.au/ceo-agenda/ceo-survey/lack-of-business-trust-concerning-ceos.html
5. Kurkowski, H. (Dec 8, 2021). Forbes Magazine, Monitoring Remote Workers, The Good, The Bad & The Ugly, https://www.forbes.com/sites/forbesagencycouncil/2021/12/08/monitoring-remote-workers-the-good-the-bad-and-the-ugly/
6. Parker, S, Knight, C, Keller, A. (July 20, 2020). Harvard Business Review, Remote Managers Are Having Trust Issues, https://hbr.org/2020/07/remote-managers-are-having-trust-issues

Leadership and Culture: Shifting the Focus from Outcomes to Culture for Organizational Success

In the intricate tapestry of organizational success, leaders play a pivotal role, not just in driving outcomes but more crucially in shaping the climate and culture. Traditional leadership models often emphasize direct accountability for outcomes like employee engagement. However, a deeper understanding of the ‚How Culture Works‘ model reveals that leaders‘ true impact lies in their influence on the organizational climate, which in turn nurtures the desired outcomes. This blog post explores why leaders should shift their focus from mere outcomes to actively cultivating a constructive culture.

The Limitation of Outcome-Centric Leadership: Focusing solely on outcomes such as engagement can be a narrow approach for leaders. Engagement, while a critical indicator of organizational health, is a result of deeper, underlying factors. Leaders who concentrate exclusively on engagement metrics may overlook the root causes that drive these numbers, such as the prevailing organizational culture and climate. The Organizational Effectiveness Inventory® (OEI) is used in particular to identify and analyze these causal factors.

Leadership’s Role in Shaping Climate: Leadership is a significant component of an organization’s climate. The actions, decisions, and behaviors of leaders are constantly observed and interpreted by employees. These observations significantly influence employees‘ beliefs about the preferred ways of working and behaving within the organization. Leaders, through their daily interactions and decisions, send powerful signals about what is valued, tolerated, and discouraged in the organizational culture.

Shifting Focus to Culture and Climate: Encouraging a Constructive Culture: Leaders should prioritize fostering a culture that encourages constructive behaviors like collaboration, innovation, and ethical conduct. This involves leading by example, open communication, and creating an environment where constructive feedback is valued.

Enabling the Right Climate: By focusing on creating the right climate, leaders can indirectly yet effectively influence positive outcomes. This means designing and implementing policies, structures, and systems that align with and reinforce the desired culture.

Empowering Through Climate: A leader’s role should evolve from driving outcomes to empowering employees through the right climate. This empowerment comes from providing autonomy, encouraging skill development, and recognizing achievements aligned with the constructive cultural norms.

From Engagement to Engagement Through Culture:

Instead of directly chasing engagement metrics, leaders should aim to cultivate a culture that naturally fosters engagement. This approach ensures that engagement is not just a temporary spike in metrics but a sustainable trait of the organizational ethos.

Leaders in contemporary organizations must understand that their influence extends beyond direct outcomes. Their most significant impact lies in shaping the climate and culture, which are the bedrocks of all desired outcomes, including engagement. By shifting their focus from outcomes to culture, leaders can foster a more engaged, productive, and innovative workforce. This strategic shift is not just about changing a leadership approach; it’s about transforming the very fabric of organizational success.

Remember, great leaders don’t just aim for good numbers; they cultivate great cultures. Let’s lead the change by focusing on what truly matters – culture.

Führung und Kultur für den organisatorischen Erfolg: Den Fokus von den Resultaten (Erfolgsfaktoren) auf die Kultur verschieben

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Führungskräfte spielen eine wichtige Rolle für den Erfolg einer Organisation. Ihre Aufgabe geht weit über das Erreichen von Zielen hinaus; sie prägen maßgeblich das Arbeitsklima und die Unternehmenskultur. Anstatt sich nur auf Erfolgsfaktoren wie Mitarbeiterengagement zu konzentrieren, sollten Führungskräfte verstehen, dass dieses Engagement durch tiefere Faktoren wie die Kultur und das Klima im Unternehmen beeinflusst wird. Ein tieferes Verständnis des „How Culture Works“-Modells zeigt jedoch, dass der wahre Einfluss von Führungskräften in ihrer Wirkung auf das organisatorische Klima liegt, welches wiederum die gewünschten Resultate fördert. Dieser Blogbeitrag untersucht, warum Führungskräfte ihren Fokus von bloßen Ergebnissen auf die aktive Pflege einer konstruktiven Kultur verlagern sollten.

Die Grenzen einer ergebniszentrierten Führung: Sich ausschließlich auf Resultatfaktoren wie Engagement zu konzentrieren, kann für Führungskräfte ein begrenzter Ansatz sein. Mitarbeiterengagement, obwohl ein kritischer Indikator für die Gesundheit einer Organisation, ist das Ergebnis tiefer liegender Faktoren. Führungskräfte, die sich ausschließlich auf Engagement-Metriken konzentrieren, übersehen möglicherweise die Ursachen, die diese Zahlen antreiben, wie die herrschende Organisationskultur und das Klima. Diese Ursachenfaktoren werden insbesondere durch das Organizational Effectiveness Inventory® (OEI) aufgegriffen und analyisert.

Die Rolle der Führung bei der Gestaltung des Klimas: Führung ist ein bedeutender Bestandteil des Organisationsklimas. Die Handlungen, Entscheidungen und Verhaltensweisen von Führungskräften werden ständig von Mitarbeiter:innen beobachtet und interpretiert. Diese Beobachtungen beeinflussen maßgeblich die Überzeugungen der Mitarbeiter:innen über die bevorzugten Arbeits- und Verhaltensweisen innerhalb der Organisation. Führungskräfte senden durch ihre täglichen Interaktionen und Entscheidungen starke Signale darüber aus, was in der Organisationskultur geschätzt, toleriert und abgelehnt wird.

Eine konstruktive Kultur fördern: Führungskräfte sollten es sich zur Priorität machen, eine Kultur zu fördern, die konstruktive Verhaltensweisen wie Zusammenarbeit, Innovation und ethisches Verhalten ermutigt. Dies beinhaltet, mit gutem Beispiel voranzugehen, offene Kommunikation und das Schaffen einer Umgebung, in der konstruktives Feedback geschätzt wird.

Das richtige Klima ermöglichen: Indem sie sich auf die Schaffung des richtigen Klimas konzentrieren, können Führungskräfte indirekt, aber effektiv positive Ergebnisse beeinflussen. Dies bedeutet, Richtlinien, Strukturen und Systeme zu entwerfen und zu implementieren, die mit der gewünschten Kultur übereinstimmen und diese verstärken.

Durch Klima ermächtigen: Die Rolle einer Führungskraft sollte sich von der Steuerung von Erfolgsfaktoren zur Ermächtigung der Mitarbeiter durch das richtige Klima weiterentwickeln. Diese Ermächtigung kommt von der Schaffung von Autonomie, der Förderung von Kompetenzentwicklung und der Anerkennung von Leistungen, die mit den konstruktiven kulturellen Normen übereinstimmen.

Von Engagement zu Engagement durch Kultur: Statt direkt auf Kennzahlen wie das Mitarbeiterengagement zu zielen, sollten Führungskräfte eine Kultur pflegen, die Engagement auf natürliche Weise fördert. Dies stellt sicher, dass Engagement ein dauerhaftes Merkmal der Unternehmenskultur wird.

Moderne Führungskräfte müssen erkennen, dass ihr Einfluss über das Erreichen von Zielen hinausgeht. Ihre wichtigste Aufgabe liegt in der Kultur- und Klimapflege, die die Basis für alle gewünschten Resultate bildet. Indem sie ihren Fokus von den Resultaten auf die Kultur verlagern, können sie eine motiviertere, produktivere und innovativere Belegschaft schaffen. Diese strategische Veränderung bedeutet nicht nur einen anderen Führungsstil, sondern transformiert die Grundlagen des Unternehmenserfolgs.

Denken Sie daran, großartige Führungskräfte zielen nicht nur auf gute Zahlen ab; sie kultivieren großartige Kulturen. Lassen Sie uns die Veränderung anführen, indem wir uns auf das konzentrieren, was wirklich zählt – die Kultur. Das Organizational Effectiveness Inventory® (OEI) hilft dabei, den Fokus auf die Veränderungshebel zu lenken, die die Kultur direkt beeinflussen können.

Was Konstruktive Teams nicht tun

Adminde

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Basierend auf dem Blogpost Want to form a Constructive Team? Here’s 8 things to avoid… vom 21.11.2023 von Human Synergistics Australien, geschrieben von Christine Scussel, Human Synergistics InterConnext GmbH

Teams, die eher Defensive statt Konstruktiver Verhaltensweisen zeigen, können in einem Kreislauf wenig Konstruktiver Verhaltensweisen feststecken: man arbeitet gegeneinander statt miteinander, Ideen werden klein geredet statt, dass man auf ihnen aufbaut, Diskussionen ziehen sich endlos hin ohne neue Erkenntnisse zu liefern, zustimmendes Nicken folgt einer Entscheidung, Taten folgen dann aber nicht. Wie also durchbricht ein Konstruktives Team diese ineffektiven Verhaltensweisen?!

Diese 8 Verhaltensweisen, zeigen Konstruktive Teams eher nicht:

1. Konstruktive Teams… sind nicht immer einer Meinung

Wenn jeder zu sehr darauf bedacht ist, den anderen nicht zu beleidigen, wird eine gesunde Diskussion im Keim erstickt. Wenn jemand unausgesprochene Zweifel oder Fragen hat, wird er die getroffenen Entscheidungen nicht voll unterstützen. Konstruktive Teams wissen, dass es nicht entweder um Harmonie oder um Konflikte geht – sie diskutieren auf Konstruktive Weise über eine Idee, greifen aber die Person, die die Idee vorgebracht hat nicht an.

2. Konstruktive Teams… schließen Meinungsvielfalt nicht aus

Wenn Teammitglieder alle gleich denken, wird das Denken und Verhalten eher konservativ und konventionell – „das haben wir schon immer so gemacht“. Solche Teams betrachten innovative oder andersartige Ideen als zu riskant. Konstruktive Teams fördern eine Vielfalt von Ideen und Ansätzen, „verrückte“ Ideen werden vorgeschlagen, ohne dass man eine negative Beurteilung befürchten muss. Die Teams experimentieren, verbessern und verfeinern eigene Ideen und die anderer ständig.

3. Konstruktive Teams… warten nicht darauf, dass man ihnen sagt, was sie tun sollen

Wenn Teammitglieder darauf warten, dass man ihnen sagt, was sie tun sollen, anstatt selbst aktiv zu werden, werden sie sich nicht für das Erreichen des Ziels engagieren. Konstruktive Teams bereiten sich im Vorfeld auf Sitzungen vor, legen gemeinsame Ziele fest, ermutigen zurückhaltende Personen, ihre Meinung zu äußern, und ergreifen die Initiative, sowohl im Äußern ihrer eigenen Meinung, als auch im Umsetzen von Entscheidungen.

4. Konstruktive Teams…  verhalten sich nicht wie eine Ansammlung von Einzelpersonen

Oft bezeichnen wir Einzelpersonen, die demselben Vorgesetzten unterstellt sind als Team. Solche Gruppen haben häufig das Gefühl, dass Teamaktivitäten und -treffen wenig erfolgversprechend sind, und vermeiden es lieber, zusammen zu arbeiten. Konstruktive Teams stellen die Ziele des Teams über ihre persönlichen, sie sind begeisterte Problemlöser und beteiligen sich aktiv an gemeinsamen Diskussionen.

5. Konstruktive Teams … Kritisieren Ideen nicht vorschnell

Konstruktive Teams sind zwar nicht immer einer Meinung (siehe Punkt 1), aber sie kritisieren Ideen auch nicht zu schnell. Wenn der Fokus darauf liegt, was an einer Idee nicht stimmt, sie nach dem Vorschlag postwendend bewertet und vielleicht sogar abgelehnt wird, kommen nur sichere und konservative Ideen auf den Tisch. Konstruktive Teams legen alle Optionen offen, bevor sie mit der Bewertung beginnen, sie konzentrieren sich auf die potenziellen Vorzüge jeder Idee und bauen auf den Ideen der anderen auf.

6. Konstruktive Teams… erlauben das „Durchdrücken“ der Meinungen Einzelner nicht

Wenn einige Teammitglieder die Diskussion übernehmen und dominieren, ist die Qualität der Entscheidungen nur so gut wie das Fachwissen der Wenigen, die um die Kontrolle ringen. Die Umsetzung von Entscheidungen ist daher mangelhaft, das gesamte Team das Gefühl hat, die Entscheidung sei ihm aufgezwungen worden. Konstruktive Teams ermutigen alle zur Teilnahme an Diskussionen, sie hören anderen aufmerksam zu, unterstützen Ideen/Vorschläge und verhalten sich Konstruktiv.

7. Konstruktive Teams… lassen Konkurrenz im Team nicht zu

Dass Teammitglieder miteinander konkurrieren, anstatt zusammenzuarbeiten, führt dazu, dass der Fokus darauf liegt, gut auszusehen und andere zu übertrumpfen. Die effektive Problemlösung tritt eher in den Hintergrund. Konstruktive Teams stellen die Ziele des Teams über die eigenen, sie wissen, dass alle gewinnen, wenn die Gruppe gewinnt, sie hören einander zu, sie unterbrechen einander nicht und bauen auf den Ideen der anderen Teammitglieder auf.

8. Konstruktive Teams… haben keine Angst davor, Fehler zu machen

Die Angst vor dem Scheitern führt dazu, dass sich Teams zu sehr mit Details aufhalten. Diese Gruppen verlieren das Gesamtziel aus den Augen und konzentrieren sich schließlich auf kleine Meinungsverschiedenheiten, was den Fortschritt des Teams hemmt. Konstruktive Teams sind bereit, kalkulierte Risiken einzugehen und Fehler zu machen. So können sie sich auf das „große Ganze“ konzentrieren und verzetteln sich nicht in Details.

Um ein Konstruktives Team zu werden, müssen Teams die richtigen Gespräche führen. Das Group Styles Inventory™ mit Echtzeit-Feedback ermöglicht, das Verhalten von Teams zu messen und die Gespräche zu erleichtern, die wirklich in einem Team geführt werden sollten.

Kontaktieren Sie uns heute, um zu besprechen, wie wir Ihre Wirksamkeit als Führungskraft erhöhen können. Wir freuen uns auf Ihre Nachricht!

Sieben Aspekte von Führung

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Basierend auf dem Blogpost The Seven C’s of Leadership von Consultant David Byrum von Human Synergistics Australien, geschrieben von Christine Scussel, Human Synergistics InterConnext GmbH

Was gute, erfolgreiche Führung ausmacht, wurde und wird viel besprochen und beschrieben. David Byrum von Human Synergistics Australien hat über Jahrzehnte mit den besten Führungsteams Australiens zusammengearbeitet. Seine Erfahrungen aus dieser Zeit hat er mit 40 Jahren Erfahrung in der datengestützten Führungskräfte- und Organisationsentwicklung von Human Synergistics zusammengeführt und uns eine umfassende Liste mit essentiellen Führungsaspekten sowie praktischen, umsetzbaren Tipps zusammengestellt. Lassen Sie sich von dieser Liste auf Ihrem eigenen Weg als Führungskraft begleiten… 
1. Zuversicht
Jeder Mensch, und da sind Führungskräfte nicht ausgenommen, wird ab und zu an einen Punkt erreichen, an dem man sich fragt, ob man gut genug ist. Es wird immer wieder Hindernisse geben, die das Selbstvertrauen beeinträchtigen und das Gefühl vermitteln, dass man trotz aller Kompetenz und Anstrengung den Anforderungen nicht entsprechen kann. Daher ist es grade für Führungskräfte wichtig, einen zuversichtlichen Blick auf die Zukunft zu wahren, zu wissen, wer man ist und was man beeinflussen kann – und was nicht. 
• Glauben Sie fest an Ihre eigenen Fähigkeiten und die Ihres Teams
• Setzen Sie sich erreichbare Ziele und seien Sie vorsichtig mit verfrühten
  Siegesbekundungen
• Schieben Sie die Schuld niemals auf andere und übernehmen Sie die volle
  Verantwortung für Ihr Handeln 
2. Beziehungen
Nur wenn Sie anderen Menschen offen und mit echtem Interesse begegnen, können daraus starke Beziehungen entstehen. Starke, effektive Beziehungen sind der Schlüssel zu engagierten Mitarbeitenden und der Entwicklung eines Teams, das bereit ist, gemeinsam auf die Unternehmensziele hin zu arbeiten. 
• Begegnen Sie Ihrem Team mit Vertrauen und Offenheit
• Seien Sie immer respektvoll 
• Achten Sie auf eine klare Rollenverteilung 
• Ihr Ego lassen Sie besser draußen
3. Klarheit
Alles was Sie tun, und insbesondere von Ihnen ausgesendete Botschaften sollten von großer Klarheit geprägt sein. Ihr Team kann nicht wissen, was in Ihrem Kopf vorgeht. Häufig verwechseln Führungskräfte dabei Klarheit mit Transparenz, wobei Transparenz eine Offenheit bezüglich der organisatorischen Entscheidungen und über die beabsichtigten Auswirkungen bedeutet. Klarheit dagegen bezieht sich auf den Hintergrund der Entscheidungen, um das zugrundeliegende Warum. Um als Führungskraft für Klarheit zu sorgen, sollten Sie Folgendes in Erwägung ziehen:
• Schaffen Sie klare Ziele und KPIs, immer in Verbindung mit dem WARUM
• Stellen Sie einen Plan auf
• Verpflichten Sie sich, Veränderungen zu tragen 
• Geben Sie sich Mühe, das Problem zu verstehen und setzen Sie klare Prioritäten
• Lösen Sie Probleme, treffen Sie Entscheidungen und managen Sie Risiken 
• Übernehmen Sie die Verantwortung 
• Geben Sie anderen Feedback – und nehmen Sie auch selbst Feedback an
4. Herausforderungen 
Stellen Sie sich selbst und den Status Quo immer wieder in Frage. Große Führungspersönlichkeiten schaffen sich selbst immer wieder eine Herausforderung, indem sie die Welt durch eine chancenfokussierte Linse, und nicht durch eine problemfokussierte Linse betrachten. Sie bewegen sich bewusst immer wieder außerhalb ihrer Komfortzone, mit dem Wissen, dass es auch vollkommen in Ordnung ist, zu scheitern. Schaffen Sie für sich selbst eine Herausforderung:
• Verlassen Sie Ihre Komfortzone – geben Sie Feedback und bitten Sie auch andere um
  Feedback
• Seien Sie selbstbewusst, aber nicht aggressiv
• Stellen Sie Fragen – das ist der beste Weg, sich selbst weiterzuentwickeln und andere
  zu fördern
5. Kreative Lösungen
Wenn man den Wandel, in dem sich die Welt ständig befindet erforscht, entsteht Kreativität. Führungskräfte müssen erkennen, dass die Welt ein dynamischer, lebendiger Ort ist. Wenn Sie offen neue Möglichkeiten erkunden, wächst Ihre Fähigkeit, kreative Lösungen zu entwickeln – ein Markenzeichen effektiver Führung! Berücksichtigen Sie als Führungskraft Folgendes:
• Akzeptieren Sie Erfolge und Misserfolge –  Sie können aus beidem lernen 
• Bestimmen Sie, was die Effektivität aller Beteiligten verbessern würde
• Suchen Sie nach Gelegenheiten, Ihr Geschäftsmodell zu erweitern
• Fragen Sie sich, wie die Lösung in 100 Jahren aussehen könnte
6. Sorgfalt 
Menschen folgen denen, die sich wirklich kümmern, das wissen auch echte Führungspersönlichkeiten. Noch bevor ein Wort gesprochen wird, zeigen sie dies durch ihre Körpersprache. Effektive Führungskräfte wissen, wie man sich einfühlsam verhält und kennen die Unterschiede zwischen Apathie, Empathie und Sympathie genau. Führungspersönlichkeiten fördern und fordern ihre Teams und sich selbst. Dies kann durch Folgendes erreicht werden:
• Zeigen Sie Verständnis für die persönlichen Beweggründe Ihres Teams
• Bieten Sie anderen Gelegenheiten zu wachsen
• Hören Sie aktiv zu und beziehen Sie andere ein
• Seien Sie offen für Unbekanntes, stellen Sie Fragen und haken Sie nach
7. Mut
Mutig zu sein, bedeutet nicht, keine Angst zu haben. Mut hat mit Ausdauer zu tun, nicht mit Tapferkeit, und es bedeutet nicht immer, dass man der Erste sein muss, der aus der Reihe tanzt, denn es erfordert auch Mut, der Erste zu sein, der folgt. Um in Zukunft couragierter zu sein, können Sie Folgendes ausprobieren:
• Seien Sie authentisch
• Erforschen Sie Neues
• Seien Sie offen, wenn Sie normalerweise verschlossen wären
• Engagieren Sie sich und beziehen Sie andere Menschen mit ein

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