Schlagwort: Kommunikation

Kontinuierliche Verbesserung: Der Weg zu nachhaltiger Veränderung

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In der heutigen, sich ständig wandelnden Arbeitswelt ist Anpassungsfähigkeit weit mehr als eine bloße Stärke. Es ist eine grundlegende Notwendigkeit, um relevant zu bleiben und erfolgreich zu sein. Erfolg bedeutet heute mehr als nur Ziele und Strategien zu definieren. Es geht darum, regelmäßig den Fortschritt zu überprüfen und bei Bedarf den Kurs zu korrigieren. Die Entwicklung konstruktiver Führungskräfte, die Förderung starker Teams und der Aufbau einer leistungsorientierten Unternehmenskultur sind keine optionalen Ziele mehr, sondern absolute Voraussetzungen. Der Schlüssel liegt in einem proaktiven Ansatz zur Verbesserung – in der Gewissheit, dass wir nicht nur Ziele setzen, sondern den Weg dorthin immer wieder aktiv überprüfen und mit jedem Schritt optimieren. Organisationen, die sich dieser Reise der kontinuierlichen Verbesserung widmen, schaffen die Grundlage für Innovation, Anpassungsfähigkeit und langfristigen Erfolg.

Warum Folgemessungen entscheidend sind

Erneute Messungen des Verhaltens oder der Kultur sind ein zentraler Schritt im Entwicklungsprozess einer Organisation, werden jedoch häufig übersehen. Sie schlagen die Brücke zwischen dem, wo wir stehen, und dem, wo wir hinwollen. Der Prozess macht Fortschritte sichtbar und identifiziert gleichzeitig Bereiche, die weiter optimiert werden müssen. Der Vergleich der Ergebnisse von Erst- und Folgemessungen ermöglicht es Führungskräften und Organisationen, sicherzustellen, dass ihre Entwicklungsstrategien die gewünschten Ergebnisse erzielen, und bietet eine fundierte Grundlage für weiter.

Throughout my consulting career, I’ve seen the positive impact of integrating a remeasurement process into client strategies. The approach not only empowers clients to take ownership of their change journey, but also ensures their continued growth.

~Roxanne Ray, Senior Consultant, Human Synergistics

Folgemessungen erlauben weit mehr als das Überprüfen von Fortschritten. Sie schaffen eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung in der gesamten Organisation. Sie verlagern den Fokus weg von starren Zielvorgaben hin zu einem dynamischen Lern- und Entwicklungsprozess. Auf diese Weise entsteht ein Umfeld, in dem Wachstum nicht nur angestrebt, sondern aktiv gefördert wird.

Strategien für eine effektive Folgemessung

Um das volle Potenzial von Folgemessungen auszuschöpfen, empfiehlt es sich, folgende Strategien zu berücksichtigen:

  1. Klare Benchmarks setzen
    Definieren Sie von Anfang an klare Erwartungen und spezifische, messbare Ziele. Diese schaffen die Grundlage für effektive Folgemessungen und gezielte Anpassungen.
  2. Einen festen Rhythmus etablieren
    Integrieren Sie Folgemessungen als festen Bestandteil in Ihre Prozesse. Ein Rhythmus von zwei Jahren, ergänzt durch kürzere „Pulsbefragungen“, sorgt dafür, dass Fortschritte kontinuierlich überwacht werden.
  3. Transparente Kommunikation fördern
    Offene Kommunikation ist entscheidend, um Erfolge anzuerkennen und Entwicklungsbedarfe klar zu benennen. Ein Umfeld zu schaffen, in dem Feedback aktiv gefördert wird, macht Folgemessungen bedeutsamer und wirkungsvoller.
  4. Bewährte Werkzeuge nutzen
    Setzen Sie auf erprobte Methoden wie unsere Auswertungen und Simulationen rund um den Human Synergistics Circumplex . Sie bieten fundierte Ansätze, um Konstruktive Verhaltensweisen zu fördern und eine positive, effektive Organisationskultur zu schaffen.
  5. Erfahrene Unterstützung einholen
    Mit der richtigen Expertise wird selbst komplexer Kulturwandel handhabbar. Ob durch externe Berater oder interne Experten – ein Netzwerk aus in den Human Synergistics Instrumenten akkreditierten Personen kann den Prozess der Folgemessung leiten und Organisationen durch die Herausforderungen des Wachstums führen.

Für Organisationen, die ihre internen Kapazitäten ausbauen möchten, bieten wir umfassende Akkreditierungen in unseren Modellen und Tools an. Diese Programme sorgen dafür, dass Ihre internen Teams nicht nur den Weg vor sich verstehen, sondern auch in der Lage sind, andere erfolgreich zu führen.

„In my experience, remeasurement is foundational for lasting change. It acts as both a reflection and a compass, revealing the organization’s progress and guiding members towards their long-term aspirations.”
– Mary McCullock, Senior Consultant, Human Synergistics

Bessere Fortschritte durch Folgemessungen

Die Integration der Folgemessung in Ihre Entwicklungsstrategien sorgt dafür, dass Verbesserungen kontinuierlich gefördert und mit den übergeordneten Zielen in Einklang gebracht werden. Dieser strukturierte Ansatz feiert Erfolge, identifiziert Wachstumschancen und gibt Führungskräften und Teams die Einblicke, Agilität und Resilienz, die sie benötigen, um ihre Ziele immer weiter zu verfeinern.

Fazit: Der Weg ist das Ziel

Die Frage „Warum existiert dieses Team?“ hilft, Klarheit über die Rolle und den Zweck des Teams innerhalb der Organisation zu gewinnen. Ein klares Verständnis des Beitrags jedes Teammitglieds zum übergeordneten Ziel der Organisation stärkt das Gemeinschaftsgefühl und gibt Orientierung.

Wir freuen uns über Ihr Feedback sowie über Fragen, die Sie basierend auf unseren Instrumenten oder den Wiederholungsmessungen haben. Schreiben Sie uns einfach an: info@humansynergistics.de.

Vom Kollektiv zum Hochleistungsteam: Erfolgsfaktoren für nachhaltige Teamdynamik und Spitzenleistung

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Ein Hochleistungsteam entsteht nicht einfach über Nacht, sondern entwickelt sich durch gezieltes Handeln und eine bewusste Teamkultur. Grundlage hierfür sind klare Verhaltensnormen, gemeinschaftliche Werte und vertrauensvolle Beziehungen, die das Potenzial jedes Einzelnen sowie des gesamten Teams fördern. Teams, die exzellent performen, teilen Werte und Verhaltensweisen, die eine effektive Zusammenarbeit ermöglichen und somit das individuelle als auch das kollektive Wachstum unterstützen.

Im Folgenden werden sechs zentrale Faktoren beschrieben, die zur Entwicklung eines Hochleistungsteams beitragen:

1. Individuelle Denkweise

“There is absolutely an “I” in team, and it’s YOU, and building high performing teams starts with YOU as an individual”. – Corinne Canter (HS Australia)

Der Grundstein für jedes leistungsfähige Team ist die Denkweise der einzelnen Teammitglieder. Es geht darum, wie sich das Verhalten jedes Einzelnen auf das gesamte Team auswirkt. Selbstbewusstsein und die Bereitschaft zur Selbstreflexion sind entscheidend, um zu verstehen, wie man zu den Teamergebnissen beiträgt. Denn die Einstellung und das Engagement jedes Einzelnen beeinflussen das gesamte Teamgefühl sowie die Teamleistung maßgeblich.

2. Persönliche Beziehungen

Qualitativ hochwertige Beziehungen zwischen den Teammitgliedern sind der Schlüssel zu einem erfolgreichen Team. Ein tieferes Vertrauen, das über oberflächliche Bekanntschaften hinausgeht, ist essenziell. Die Frage „Halte ich meinen Kollegen den Rücken frei und sie mir meinen?“ verdeutlicht das Maß an Vertrauen, das in einem effektiven Team vorhanden sein sollte. Ein offener Kommunikationsstil und der Aufbau gegenseitigen Vertrauens fördern eine positive Teamkultur, die langfristig leistungsfähig bleibt. Der Stil Kontaktfreudigkeit des Circumplex-Models verdeutlicht diese Überzeugung – Teammitglieder, die Interesse, Fürsorge und Respekt füreinander zeigen, fördern gesunde Teambeziehungen und Zusammenarbeit​​​.


3. Werte und Verhaltensweisen

Ein Team muss sich fragen: „Für welche Werte stehen wir? Wie wollen wir unser Verhalten messen?“ Ein starkes Wertesystem, das sich an den übergeordneten Zielen der Organisation orientiert, schafft Klarheit und Verantwortung. Der kontinuierliche Dialog über Verhaltensweisen und das Messen von Fortschritten sind Merkmale eines wirklich leistungsfähigen Teams. Der Group Styles Inventory™ (GSI) ist ein ausgezeichnetes Tool, um das tatsächliche Verhalten von Teammitgliedern in der Zusammenarbeit zu analysieren. Das GSI beleuchtet, wie Teammitglieder miteinander umgehen und welche Verhaltensmuster die Teamdynamik in bestimmten Arbeitssituationen prägen. Die anhaltenden Gespräche und die Identifikation von Maßnahmen zur Verbesserung machen den Unterschied zwischen guten und wirklich leistungsstarken Teams aus​​​.

4. Zweck und Mission

Die Frage „Warum existiert dieses Team?“ hilft, Klarheit über die Rolle und den Zweck des Teams innerhalb der Organisation zu gewinnen. Ein klares Verständnis des Beitrags jedes Teammitglieds zum übergeordneten Ziel der Organisation stärkt das Gemeinschaftsgefühl und gibt Orientierung.

5. Struktur

Die Unterstützung eines Teams durch klare Protokolle, Systeme und Prozesse ist entscheidend, damit die Gruppe als Einheit effektiv arbeiten kann. Ein Beispiel hierfür sind Meetings. Fragen wie „Wie oft treffen wir uns? Wo finden die Treffen statt? Wie strukturieren wir die Besprechung, was steht auf der Agenda und wie kommunizieren wir innerhalb des Meetings?“ sind von großer Bedeutung. Es ist wichtig, diese taktischen und operativen Schritte klar zu definieren, um die Leistungsfähigkeit des Teams sicherzustellen.

Ein weiteres Beispiel ist die Rollenverteilung im Team: Wer ist der Entscheidungsträger? Wer übernimmt die Planung, Problemlösung oder Moderation? Rollen wie der „Planer“, „Problemlöser“ oder „Moderator“ entstehen oft auf natürliche Weise, dennoch sollte das Team explizit besprechen, welche Rollen die einzelnen Mitglieder übernehmen möchten.

Dabei ist zu beachten: Eine gute Struktur erleichtert die Teamarbeit, aber sie allein macht noch kein Hochleistungsteam aus. Selbst die beste Struktur wird bei defensiven Verhaltensweisen und fehlenden Beziehungen im Team nicht zu guten Leistungen führen​​​.

6. Ergebnisse

Wenn Teams nicht in Synergie arbeiten, sind sie lediglich eine Gruppe von Individuen, die sich regelmäßig treffen, aber keine echte Einheit bilden. Wenn ein Teammitglied gefragt wird, wie seine Leistung im Team gemessen wird, und die Antwort lautet „nur nach meinem eigenen Output“, dann handelt es sich nicht um ein funktionierendes Team, sondern um Einzelpersonen, die nur ihre eigene Arbeit im Blick haben.

Ein erfolgreiches Team ist flexibel und anpassungsfähig. Neue Mitglieder werden gut integriert und verstehen ihren Wert und ihre Rolle im Team. Um zu einem leistungsfähigen Team zu werden, bedarf es einer Reihe von gezielten Schritten und Aktivitäten, die sich auf folgende Punkte konzentrieren:

  • Individuelle Beziehungen
  • Verhaltensweisen und Werte
  • Gut durchdachte Protokolle und Strukturen
  • Fokus auf die Ergebnisse und den Erfolg des Teams​​​

Wir freuen uns über Ihr Feedback sowie über Fragen, die Sie basierend auf unseren Teams-Instrumenten haben. Schreiben Sie uns einfach an: info@humansynergistics.de.

Die Kosten einer defensiven Unternehmenskultur

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Mit dem nahenden Jahresende nutzen viele von uns die Gelegenheit, das vergangene Jahr zu reflektieren und mögliche Veränderungen für das kommende Jahr zu planen. Diese Veränderungen reichen von einer stärkeren Fokussierung auf unsere Gesundheit über den Wunsch, mehr Zeit mit der Familie zu verbringen, bis hin zu Überlegungen, wie es beruflich weitergehen soll.

Während der Fokus auf Gesundheit besonders der Fitnessbranche einen Aufschwung beschert, stellen sich beim Thema Karriereplanung und berufliche Weiterentwicklung oft große Herausforderungen für Arbeitgeber. Schätzungen zufolge belaufen sich die Kosten, um einen Mitarbeiter zu ersetzen, auf 10-30 % des Jahresgehalts allein an Rekrutierungsgebühren. Für Führungskräfte und spezialisierte Arbeitskräfte können diese Kosten – durch Produktivitätsverlust und Einarbeitung neuer Mitarbeiter – bis zu 150 % oder sogar 400 % des Gehalts betragen (Alvernia University, 2016).

Was also können Unternehmen tun, um zu verhindern, dass ihre Mitarbeiter über einen Jobwechsel nachdenken, während sie bei einem Grillabend ihre Zukunft planen? Eine Umfrage des Australian HR Institute (AHRI) aus dem Jahr 2018 ergab die fünf Hauptgründe, warum Menschen ihre Arbeitsstelle verlassen:

– Fehlende Aufstiegsmöglichkeiten
– Gehalt ist nicht wettbewerbsfähig
– Neue Karrierechancen
– Schlechte Beziehung zur Führungskraft
– Mangel an Weiterentwicklungsmöglichkeiten

Da drei dieser fünf Gründe unmittelbar mit der beruflichen Weiterentwicklung der Mitarbeitenden verknüpft sind, sollte der Fokus darauf liegen, ein Umfeld zu schaffen, das kontinuierliches Wachstum fördert. Andernfalls werden die Mitarbeitenden diese Chancen andernorts suchen.

Wie schafft man dieses Umfeld?

Eine Möglichkeit ist ein strikter Planungsansatz, bei dem sichergestellt wird, dass jeder Mitarbeiter über einen Entwicklungsplan verfügt und regelmäßige Schulungen erhält. Dies kann jedoch kompliziert und schwer umsetzbar sein, insbesondere wenn Führungskräfte und Manager im Unternehmen nicht an einem Strang ziehen. Schnell kann dieser Ansatz als bürokratische Pflichtübung wahrgenommen werden, die mehr Arbeit schafft, ohne wirklich Chancen für die Mitarbeiter zu bieten.

Eine bessere Lösung ist die Förderung einer konstruktiven Kultur, in der das Wachstum des Einzelnen, der Teams und der gesamten Organisation eine zentrale Rolle spielt. In einer solchen Kultur wird erwartet, dass Führungskräfte und Mitarbeiter sich gegenseitig bei der Entwicklung unterstützen und gemeinsam wachsen.

Ergebnisse der Analyse

Um diesen Ansatz zu verdeutlichen, hat Human Synergistics Australia 200 Organisationen untersucht, deren Mitarbeiter bei einer Kulturanalyse die Aussage „Ich werde im nächsten Jahr wahrscheinlich nach einem neuen Job suchen“ getroffen haben. Auch wenn dies kein perfekter Indikator für die tatsächliche Fluktuation ist, fanden wir heraus, dass im Durchschnitt 18,5 % der Mitarbeiter dieser Aussage zustimmten – ein Wert, der der durchschnittlichen Fluktuationsrate von 18 % in der AHRI-Umfrage entspricht. Dies lässt darauf schließen, dass unser Ansatz eine realistische Schätzung für die Fluktuation in einer Organisation darstellt.

Vergleicht man die 10 % der konstruktivsten Organisationen innerhalb unserer Stichprobe mit den 10 % der am wenigsten konstruktiven, so zeigt sich ein deutlicher Unterschied zwischen den beiden Gruppen: Nur 8 % der Mitarbeiter in den erstgenannten Organisationen gaben an, dass sie sich wahrscheinlich nach einem neuen Arbeitsplatz umsehen würden, gegenüber 26 % der Mitarbeiter in den Unternehmen mit eher defensiven Kulturen.

Welche Kosten werden durch Mitarbeiterfluktuation verursacht?

Nehmen wir ein australisches Beispielunternehmen mit 100 Mitarbeitern, bei dem die durchschnittlichen Kosten für den Mitarbeiterersatz 150 % des Jahresgehalts betragen und das durchschnittliche Gehalt bei 85.000 AUD liegt. Basierend auf unseren Daten würde man in einer konstruktiven Kultur nur 8 Mitarbeiter pro Jahr verlieren, in einer defensiven Kultur jedoch 26. Dies führt zu einer Einsparung von rund 2,3 Millionen AUD pro Jahr. Bei einem Unternehmen mit 1.000 Mitarbeitern könnten die Kosten bis zu 22 Millionen AUD betragen. Was ist die Unternehmenskultur also in Bezug auf Mitarbeiterfluktuation wert? Abgesehen von den finanziellen Auswirkungen stellt sich auch die Frage, wer das Unternehmen verlässt. In einer defensiven Kultur sind es oft die besten Mitarbeiter, die sich neue Möglichkeiten suchen.

Wie viel kostet Sie Ihre aktuelle Unternehmenskultur?

Wir freuen uns über Ihr Feedback sowie über Fragen, die Sie basierend auf unseren Daten beantwortet haben möchten. Schreiben Sie uns einfach an: info@humansynergistics.de

Quellen

  1. Alvernia University https://www.alvernia.edu/gradandadult

Kann sich eine Unternehmenskultur im Home Office entwickeln?

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Kann sich eine Unternehmenskultur im Home Office entwickeln? Worauf muss man achten?

Es wird oft angenommen, dass eine Veränderung der Unternehmenskultur durch die Umgestaltung von Büros mit neuen Aufenthaltsbereichen und Chill-Zonen herbeigeführt werden kann. Solche Veränderungen können zwar kurzfristig Energie freisetzen, aber die wahre Kultur einer Organisation entsteht durch die alltäglichen Interaktionen und Entscheidungen der Mitarbeitenden, nicht durch das physische Umfeld.

Vor der Corona Pandemie war die Arbeit in den meisten Fällen standortgebunden. Zwar hatten einige Organisationen bereits flexible Arbeitsplatzrichtlinien eingeführt, aber für viele war das Arbeiten von zu Hause aus eher die Ausnahme als die Regel. Die Pandemie hat gezeigt, dass effektives Arbeiten sowohl im Büro als auch von zu Hause aus möglich ist. In vielen Unternehmen hat sich mittlerweile ein hybrides Modell etabliert, das die Vorteile beider Welten kombiniert.

Unternehmen halten am Homeoffice fest

Eine aktuelle Studie zeigt, dass 82 % der Beschäftigten in der Informationswirtschaft mindestens einmal pro Woche von zu Hause aus arbeiten. Dieser Trend hat sich seit der Pandemie kaum verändert, und viele Unternehmen gehen davon aus, dass Homeoffice in den kommenden Jahren weiter zunehmen wird​ (ZEW). Dies ist auch darauf zurückzuführen, dass die Nachfrage seitens der Beschäftigten stetig steigt. Unternehmen reagieren auf diese wachsenden Anforderungen, indem sie mehr Flexibilität bieten und die Möglichkeit des Arbeitens von zu Hause aus langfristig fest in ihre Strukturen integrieren. Eine aktuelle Umfrage des ifo-Instituts zeigt, dass drei Viertel der Unternehmen mit Homeoffice-Optionen diese beibehalten möchten. Nur 12% planen strengere Regeln, und lediglich 4% wollen Homeoffice komplett abschaffen (IFO). Diese Entwicklung verdeutlicht, dass Unternehmenskultur nicht an physische Büroräume gebunden ist. Stattdessen manifestiert sie sich in den Verhaltensweisen, der Kommunikation und den Prioritäten, die innerhalb der Organisation gelebt werden.

In dieser neuen Arbeitswelt sind Führungskräfte mehr denn je gefordert. Sie sind die Träger der Kultur und geben vor, was in einer Organisation wichtig ist. Ihre Aufgabe hat sich jedoch verändert: Man muss sicherstellen, dass die Kultur auch dann stark bleibt, wenn die Teams über verschiedene Standorte verteilt (und vor allem remote) arbeiten. Dies erfordert mehr bewusste und regelmäßige Kommunikation sowie eine klare Definition dessen, was gute Leistung bedeutet – unabhängig von der Anzahl der geleisteten Stunden.

Kultur lebt nicht im Büro – sondern in den Menschen

Die Kultur einer Organisation hat direkte Auswirkungen auf die Mitarbeitenden, egal ob sie im Büro oder von zu Hause aus arbeiten. Der Grad, in dem Mitarbeitende miteinander in Kontakt bleiben, Informationen und Ideen austauschen und Probleme gemeinsam lösen, spiegelt direkt die Kultur wider. Gleichzeitig müssen Führungskräfte darauf achten, dass klare Erwartungen kommuniziert werden und die Mitarbeitenden das Gefühl haben, dass ihre Beiträge geschätzt werden. Eine starke Kultur fördert somit das Engagement und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden, unabhängig davon, ob sie zu Hause oder im Büro arbeiten. Allerdings birgt das Arbeiten von zu Hause aus auch Herausforderungen, wie die Gefahr von Burnout, wenn die Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben verschwimmen.

Führungskräfte müssen daher sicherstellen, dass ihre Teams die notwendige Unterstützung erhalten – sei es in Form von technischer Ausstattung, klaren Zielen oder emotionaler Unterstützung. Es hat sich gezeigt, dass das hybride Arbeiten das Verhältnis zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden menschlicher gemacht hat. Durch die Einblicke in das private Umfeld der Mitarbeitenden – sei es das Zuhause, Haustiere oder Kinder – wird die Arbeit persönlicher und authentischer.

Wir sollten von Führungskräften zwar nicht erwarten, dass sie zu Seelsorgern werden, aber sie müssen fortgeschrittene Fähigkeiten im Zuhören zeigen, um den Teammitgliedern ein offenes Ohr zu schenken, wenn sie eines brauchen. Schließlich ist das Leben oft eine Mischung aus beruflichen und privaten Herausforderungen – je mehr Führungskräfte dies akzeptieren und in ihre Arbeit einfließen lassen, desto effektiver werden sie darin sein, ihre Mitarbeitenden zu motivieren und zu unterstützen.

Wie sieht eine gute Organisationskultur in unsicheren Zeiten aus?

In unsicheren Zeiten spielt eine gute Unternehmenskultur eine entscheidende Rolle. Organisationen müssen kontinuierlich an ihrer Anpassungsfähigkeit arbeiten, um Resilienz aufzubauen. Eine starke Kultur unterstützt die Fähigkeit der Organisation, sich auf Veränderungen einzustellen. In diesem Zusammenhang sind zwei Elemente besonders wichtig: Klarheit und Kommunikation.

Führungskräfte müssen klare Botschaften darüber senden, was wichtig ist, warum und wie die Mitarbeitenden ihre Zeit und Energie am besten investieren sollten. Darüber hinaus sollte die Kommunikation auf allen Ebenen verstärkt werden – sowohl auf organisatorischer Ebene, um über die Richtung und Prioritäten der Organisation zu informieren, als auch auf lokaler Ebene, um die individuellen Ängste und Unsicherheiten der Mitarbeitenden abzubauen. Dies hilft ihnen, den Wert ihrer Arbeit zu erkennen und sich stärker mit den Zielen der Organisation zu identifizieren.

Wichtig ist auch, dass die Kommunikation inklusiv ist und alle Mitarbeitenden einbezieht, um sicherzustellen, dass niemand ausgeschlossen wird. Organisationen sollten die Vielfalt ihrer Belegschaft nutzen und bislang unerkannte Talente und Fähigkeiten fördern, die wertvolle Ressourcen darstellen können.

Letztendlich geht es darum, Vertrauenswürdigkeit zu demonstrieren. Die Mitarbeitenden sind das Fundament und der Eckpfeiler jeder Organisation. Die kollektive Anstrengung, um gemeinsame Ziele zu erreichen, bildet die Kraft der Unternehmenskultur, und diese beruht auf Klarheit, Fürsorge, Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Transparenz. Dies sind die Eigenschaften, die eine gesunde, effektive und gute Kultur ausmachen. Egal, ob im Büro oder im Homeoffice – Kultur lebt in den Menschen und nicht in den Gebäuden. Eine starke Unternehmenskultur bleibt unabhängig vom Arbeitsort erhalten, wenn sie auf Vertrauen, klarer Kommunikation und authentischen Beziehungen basiert.

Quellen

1. Wirtschaftsforschungsinstitut, (August, 2024). ZEW Branchenreport Informationswirtschaft, Stabiles Konjunkturklima in der Informationswirtschaft https://www.zew.de/presse/pressearchiv/unternehmen-halten-am-homeoffice-fest

2. Corinne Canter (Mai, 2024) Blog – Culture doesn’t always live in the building, https://www.human-synergistics.com.au/resources/culture-insights-blog/culture-doesnt-always-live-in-the-building/

3. IFO Insititut (August 2024) – Nur 4% der Unternehmen wollen Homeoffice wieder abschaffen, https://www.ifo.de/fakten/2024-08-20/nur-4-prozent-der-unternehmen-wollen-homeoffice-wieder-abschaffen?pm