Schaffen Sie eine Kultur des Vertrauens?

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Vertrauen /ˈfɛʁtʁaʊ̯ən/ Substantiv, Neutrum

  1. Vertrauen ist ein Gefühl, das Bindungen stärkt, Harmonie und Einigkeit schafft.

„Zwei Drittel der Arbeitgeber vertrauen ihren Mitarbeitern nicht, dass sie von zu Hause aus arbeiten können“, so lautet die Schlagzeile des britischen Magazins People Management1. Ein Problem, das der Artikel anspricht, ist die Fehleinschätzung vieler Führungskräfte über die Anforderungen und Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter in einer flexiblen Arbeitsumgebung.

Eine Umfrage unter 1.500 Geschäftsentscheidern in Europa ergab, dass 39% der Befragten glauben, dass ihre Mitarbeiter zu Hause nicht so hart oder effektiv arbeiten wie im Büro. Ähnliche Schlagzeilen in Management-Magazinen in Großbritannien und der EU zeigen einen Vertrauensverlust zwischen Kollegen und Vorgesetzten in Bezug auf Heimarbeit.

Das Konzept von Vertrauen oder dessen Fehlen in Organisationen ist nicht neu. Douglas McGregor stellte in seinem Buch „The Human Side of Enterprise“ von 1960 seine Theorie X und Theorie Y vor2. Theorie-X-Manager glauben, dass Mitarbeiter von Natur aus faul sind und engmaschig überwacht werden müssen. Theorie-Y-Manager hingegen glauben, dass Mitarbeiter Arbeit genießen und keine enge Überwachung benötigen. Das Schlüsselwort in diesen Theorien ist „Glauben“. Solche Überzeugungen basieren auf den Annahmen, die ein Manager über Menschen hat. Heute würden wir dies als „Mindset“ bezeichnen. Die plötzliche Umstellung auf Heimarbeit während der globalen Pandemie hat gezeigt, dass der Theorie-X-Stil des Managements nach wie vor weit verbreitet ist.

Vertrauen ist mehr als nur eine vage Idee. Vertrauen ist wie Öl in einer Maschine; alles funktioniert besser, wenn die Maschine gut geölt ist. Ein Mangel an Vertrauen führt zu Misstrauen und einer toxischen Unternehmenskultur. Forschungen zeigen, dass Mitarbeiter bei mehr Vertrauen am Arbeitsplatz zu 23% eher Ideen und Lösungen anbieten.3 Führungskräfte sollten offen kommunizieren, Verantwortung teilen und eine Kultur des Vertrauens aufbauen, um das Beste aus ihren Teams herauszuholen. In einer globalen CEO-Umfrage von PwC berichteten 55% der CEOs, dass ein Mangel an Vertrauen eine Bedrohung für das Wachstum ihrer Organisation darstellt4.

Implikationen

Vertrauen beeinflusst jeden Aspekt des organisatorischen Systems. Ein Mangel an Vertrauen führt zu Misstrauen und Angst unter den Mitarbeitern, erstickt Innovationen und schafft eine toxische Kultur. Andererseits verringert Vertrauen Stress, erhöht die Loyalität und fördert Kreativität und Innovation.

1. Vertrauen im Unternehmen und die Rolle der Technologie

Verwenden Sie elektronische Überwachungssysteme? Das ist Mitarbeiterüberwachung. Forbes berichtet, dass die Nachfrage nach elektronischer Überwachungstechnologie im März 2020 im Vergleich zum März 2019 um 74% gestiegen ist5. Dies bestätigt den oben genannten Theorie-X-Managementstil. Es ist ein klarer Mangel an Vertrauen der während der Pandemie deutlich anstieg.

Digitale Überwachung ist eine Form des Mikromanagements und hat ähnliche negative Auswirkungen auf Engagement und Produktivität. Wenn Sie gesetzlich oder durch branchenspezifische Anforderungen dazu verpflichtet sind, Mitarbeiter digital zu überwachen, ist Kommunikation der Schlüssel.

2. Vertrauen im Unternehmen durch eine konstruktive Führung

Wie führen und managen Sie Leistung in dieser neuen Umgebung? Eine Studie der Harvard Business Review6 ergab, dass:

  • 40% der Vorgesetzten und Manager geringes Selbstvertrauen in ihre Fähigkeit haben, Mitarbeiter remote zu managen.
  • 38% der Manager glauben, dass Remote-Mitarbeiter schlechter abschneiden als diejenigen im Büro.
  • 41% der Manager sind skeptisch, ob Remote-Mitarbeiter langfristig motiviert bleiben können.

Der Punkt des mangelnden Selbstvertrauens ist von entscheidender Bedeutung, da dies in der Regel zu mangelndem Vertrauen in andere führt.

Es ist wichtig zu erkennen, dass das Managen von Remote-Mitarbeitern anders gehandhabt werden muss als im Büro. Identifizieren Sie die Unterschiede und kommunizieren Sie diese an Ihre Manager oder bauen Sie sie in Ihre Management-Trainingsprogramme ein. Wenn die Unterschiede nicht offensichtlich sind, könnte vielleicht eine Umfrage unter Ihren Managern helfen, Klarheit zu schaffen.

Der Schlüssel ist, dass Manager sichtbar bleiben. Nutzen Sie Videokonferenzen, um regelmäßig in Kontakt zu bleiben. Halten Sie regelmäßige Einzelgespräche und Teammeetings ab. Vertrautheit schafft Vertrauen, aber Manager müssen sich das Vertrauen konstruktiv erarbeiten und vorleben.

Mehr denn je sollten Manager auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter achten. Ein auf Menschlichkeit-Motivation ausgerichteter Führungsstil ist entscheidend. Rücksichtnahme, Mitgefühl, Sorge und Unterstützung werden zu Schlüsselanforderungen an die Führung.

3. Vertrauen im Unternehmen durch eine konstruktive Kultur

Ohne Vertrauen können unter Ihrem Team Gefühle der Paranoia entstehen. Unterstützt oder hemmt Ihre aktuelle Kultur Vertrauen? Wenn ersteres der Fall ist, dann erfordert es eine konstruktive Kultur. Organisationen mit einer Aggressiv/Defensiven Kultur neigen zu einem kontrollierenden Ansatz, der zwangsläufig zu geringem Vertrauen führt. Perfektionistische Kulturen werden versuchen, alles perfekt zu machen und reagieren daher langsam auf die Bedürfnisse der Kunden und Mitarbeiter.

Organisationen mit einer Passiv/Defensiven Kultur werden jegliches Risiko vermeiden (Ausweichverhalten) und dabei übermäßig prozessorientiert sein, um Vertrauen zu schaffen. Es ist auch möglich, dass sie dies als eine kurzfristige Angelegenheit betrachten, die bald „zur Normalität zurückkehren“ wird.

Um eine Kultur aufzubauen, die Vertrauen unterstützt:

Kommunizieren Sie – viel. Reduzieren Sie das Gefühl der Isolation und bauen Sie Vertrauen auf. Schaffen Sie regelmäßige Gelegenheiten für Mitarbeiter, Ideen einzubringen. Dies lässt sich leicht durch Einzelgespräche mit den Führungskräften erreichen.

Die Kommunikation nach unten sollte sich auf das „große Ganze“ der Organisation konzentrieren, auf das Erzählen von Geschichten über Erfolge und Erfolgsgeschichten der Mitarbeiter der Organisation sowie auf ehrliche und klare Informationen über die Leistung der Organisation.

Übertragen Sie Autonomie tief in die Organisation hinein und geben Sie den Mitarbeitern Verantwortung, um das Vertrauen zu stärken. Dies erfordert eine verantwortungsvolle Delegation durch Manager und Führungskräfte.

Befähigen Sie Ihre Mitarbeiter – stellen Sie sicher, dass sie die nötige Unterstützung und die notwendigen Instrumente haben, um in Zeiten des Wandels hervorragende Leistungen zu erbringen.

Überprüfen Sie Ihr Leistungsbewertungssystem. Remote-Arbeit erfordert Fähigkeiten wie Resilienz und Anpassungsfähigkeit. Für Manager sind Mitgefühl und unterstützende Führung entscheidend. Im Rahmen der Leistungsbeurteilung müssen sich Manager und Führungskräfte mehr denn je ihrer eigenen Voreingenommenheit und Vorurteile bewusst sein.

Stellen Sie sicher, dass Ihr Zielvereinbarungssystem klare Zusammenhänge zwischen persönlichen und organisatorischen Zielen aufzeigt, damit die Mitarbeiter den Zusammenhang zwischen persönlichem und organisatorischem Zweck erkennen können.

Quellen

1. Houghton, Ben, (August, 2021). People Management, Two Thirds Of Employers Do Not Trust Their Staff To Work Remotely, Survey Finds, https://www.peoplemanagement.co.uk/article/1745149/two-thirds-employers-do-not-trust-staff-work-, remotely-survey-finds
2McGregor, D. (1960). The Human Side Of Enterprise. McGraw-Hill.
3. Huffington, A. (May 4, 2022), SHRM, Mutual Trust Is Key To The Success Of Your Businesshttps://www.shrm.org/executive/resources/articles/pages/arianna-huffington-mutual-trust-business-success.aspx
4. Price Waterhouse Cooper, (n.d). Retrieved https://www.pwc.com.au/ceo-agenda/ceo-survey/lack-of-business-trust-concerning-ceos.html
5. Kurkowski, H. (Dec 8, 2021). Forbes Magazine, Monitoring Remote Workers, The Good, The Bad & The Ugly, https://www.forbes.com/sites/forbesagencycouncil/2021/12/08/monitoring-remote-workers-the-good-the-bad-and-the-ugly/
6. Parker, S, Knight, C, Keller, A. (July 20, 2020). Harvard Business Review, Remote Managers Are Having Trust Issues, https://hbr.org/2020/07/remote-managers-are-having-trust-issues

Sieben Aspekte von Führung

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Basierend auf dem Blogpost The Seven C’s of Leadership von Consultant David Byrum von Human Synergistics Australien, geschrieben von Christine Scussel, Human Synergistics InterConnext GmbH

Was gute, erfolgreiche Führung ausmacht, wurde und wird viel besprochen und beschrieben. David Byrum von Human Synergistics Australien hat über Jahrzehnte mit den besten Führungsteams Australiens zusammengearbeitet. Seine Erfahrungen aus dieser Zeit hat er mit 40 Jahren Erfahrung in der datengestützten Führungskräfte- und Organisationsentwicklung von Human Synergistics zusammengeführt und uns eine umfassende Liste mit essentiellen Führungsaspekten sowie praktischen, umsetzbaren Tipps zusammengestellt. Lassen Sie sich von dieser Liste auf Ihrem eigenen Weg als Führungskraft begleiten… 
1. Zuversicht
Jeder Mensch, und da sind Führungskräfte nicht ausgenommen, wird ab und zu an einen Punkt erreichen, an dem man sich fragt, ob man gut genug ist. Es wird immer wieder Hindernisse geben, die das Selbstvertrauen beeinträchtigen und das Gefühl vermitteln, dass man trotz aller Kompetenz und Anstrengung den Anforderungen nicht entsprechen kann. Daher ist es grade für Führungskräfte wichtig, einen zuversichtlichen Blick auf die Zukunft zu wahren, zu wissen, wer man ist und was man beeinflussen kann – und was nicht. 
• Glauben Sie fest an Ihre eigenen Fähigkeiten und die Ihres Teams
• Setzen Sie sich erreichbare Ziele und seien Sie vorsichtig mit verfrühten
  Siegesbekundungen
• Schieben Sie die Schuld niemals auf andere und übernehmen Sie die volle
  Verantwortung für Ihr Handeln 
2. Beziehungen
Nur wenn Sie anderen Menschen offen und mit echtem Interesse begegnen, können daraus starke Beziehungen entstehen. Starke, effektive Beziehungen sind der Schlüssel zu engagierten Mitarbeitenden und der Entwicklung eines Teams, das bereit ist, gemeinsam auf die Unternehmensziele hin zu arbeiten. 
• Begegnen Sie Ihrem Team mit Vertrauen und Offenheit
• Seien Sie immer respektvoll 
• Achten Sie auf eine klare Rollenverteilung 
• Ihr Ego lassen Sie besser draußen
3. Klarheit
Alles was Sie tun, und insbesondere von Ihnen ausgesendete Botschaften sollten von großer Klarheit geprägt sein. Ihr Team kann nicht wissen, was in Ihrem Kopf vorgeht. Häufig verwechseln Führungskräfte dabei Klarheit mit Transparenz, wobei Transparenz eine Offenheit bezüglich der organisatorischen Entscheidungen und über die beabsichtigten Auswirkungen bedeutet. Klarheit dagegen bezieht sich auf den Hintergrund der Entscheidungen, um das zugrundeliegende Warum. Um als Führungskraft für Klarheit zu sorgen, sollten Sie Folgendes in Erwägung ziehen:
• Schaffen Sie klare Ziele und KPIs, immer in Verbindung mit dem WARUM
• Stellen Sie einen Plan auf
• Verpflichten Sie sich, Veränderungen zu tragen 
• Geben Sie sich Mühe, das Problem zu verstehen und setzen Sie klare Prioritäten
• Lösen Sie Probleme, treffen Sie Entscheidungen und managen Sie Risiken 
• Übernehmen Sie die Verantwortung 
• Geben Sie anderen Feedback – und nehmen Sie auch selbst Feedback an
4. Herausforderungen 
Stellen Sie sich selbst und den Status Quo immer wieder in Frage. Große Führungspersönlichkeiten schaffen sich selbst immer wieder eine Herausforderung, indem sie die Welt durch eine chancenfokussierte Linse, und nicht durch eine problemfokussierte Linse betrachten. Sie bewegen sich bewusst immer wieder außerhalb ihrer Komfortzone, mit dem Wissen, dass es auch vollkommen in Ordnung ist, zu scheitern. Schaffen Sie für sich selbst eine Herausforderung:
• Verlassen Sie Ihre Komfortzone – geben Sie Feedback und bitten Sie auch andere um
  Feedback
• Seien Sie selbstbewusst, aber nicht aggressiv
• Stellen Sie Fragen – das ist der beste Weg, sich selbst weiterzuentwickeln und andere
  zu fördern
5. Kreative Lösungen
Wenn man den Wandel, in dem sich die Welt ständig befindet erforscht, entsteht Kreativität. Führungskräfte müssen erkennen, dass die Welt ein dynamischer, lebendiger Ort ist. Wenn Sie offen neue Möglichkeiten erkunden, wächst Ihre Fähigkeit, kreative Lösungen zu entwickeln – ein Markenzeichen effektiver Führung! Berücksichtigen Sie als Führungskraft Folgendes:
• Akzeptieren Sie Erfolge und Misserfolge –  Sie können aus beidem lernen 
• Bestimmen Sie, was die Effektivität aller Beteiligten verbessern würde
• Suchen Sie nach Gelegenheiten, Ihr Geschäftsmodell zu erweitern
• Fragen Sie sich, wie die Lösung in 100 Jahren aussehen könnte
6. Sorgfalt 
Menschen folgen denen, die sich wirklich kümmern, das wissen auch echte Führungspersönlichkeiten. Noch bevor ein Wort gesprochen wird, zeigen sie dies durch ihre Körpersprache. Effektive Führungskräfte wissen, wie man sich einfühlsam verhält und kennen die Unterschiede zwischen Apathie, Empathie und Sympathie genau. Führungspersönlichkeiten fördern und fordern ihre Teams und sich selbst. Dies kann durch Folgendes erreicht werden:
• Zeigen Sie Verständnis für die persönlichen Beweggründe Ihres Teams
• Bieten Sie anderen Gelegenheiten zu wachsen
• Hören Sie aktiv zu und beziehen Sie andere ein
• Seien Sie offen für Unbekanntes, stellen Sie Fragen und haken Sie nach
7. Mut
Mutig zu sein, bedeutet nicht, keine Angst zu haben. Mut hat mit Ausdauer zu tun, nicht mit Tapferkeit, und es bedeutet nicht immer, dass man der Erste sein muss, der aus der Reihe tanzt, denn es erfordert auch Mut, der Erste zu sein, der folgt. Um in Zukunft couragierter zu sein, können Sie Folgendes ausprobieren:
• Seien Sie authentisch
• Erforschen Sie Neues
• Seien Sie offen, wenn Sie normalerweise verschlossen wären
• Engagieren Sie sich und beziehen Sie andere Menschen mit ein


Kontaktieren Sie uns heute, um zu besprechen, wie wir Ihre Wirksamkeit als Führungskraft erhöhen können. Wir freuen uns auf Ihre Nachricht!


 

Wie löst Ihr Team ein Problem?

Basierend auf der Culture Bites Podcast Episode 165 Does Your Team Practice Problem Solving? von Shaun McCarthy and Dominic Gourley von Human Synergistics Australien & Neuseeland
G
eschrieben von Christine Scussel, Human Synergistics InterConnext GmbH

Das Treffen guter Entscheidungen und die effektive Problemlösung sind zwei wichtige Faktoren, wenn es um die Gesamteffektivität einer Organisation geht. Sprichworte, wie „zwei Köpfe sind besser als einer“ legen nahe, dass Teams tendenziell bessere Entscheidungen treffen, als einzelne Personen. Aber in letzter Zeit hat sich oft gezeigt, dass das Gegenteil der Fall ist, da Teams nicht wissen, wie man gemeinsam Entscheidungen trifft. Dominic hat in seiner Beratungspraxis einen Trend beobachten können, der zeigt, dass man sich in Organisationen erstaunlich wenig mit dem zugrundeliegenden Prozess des Entscheidens und Problemlösens in Gruppen auseinandersetzt – man geht eher davon aus, dass sich Dinge schon von selbst regeln werden, dass alle das gleiche Verständnis von dem Prozess haben. Hier soll es darum gehen, wie ein Team zu einer Lösung kommen kann, die sowohl von hoher Qualität als auch von den Gruppenmitgliedern akzeptiert ist.

Ein paar häufige Fehlannahmen

  1. Teams treffen immer bessere Entscheidungen als Einzelne. Man kann nicht einfach davon ausgehen, dass wir im Team schon besser sein werden – wir müssen den Problemlösungsprozess des Teams auch durchdenken. Beispielsweise kann eine sehr dominante Person die Gruppe stark beeinflussen – obwohl die Person vielleicht nicht das größte Fachwissen besitzt und somit schlichtweg falsch liegt. Dann liegt auch die ganze Gruppe falsch, obwohl andere Gruppenmitglieder bessere Lösungen gehabt hätten.
  2. Wir haben heute eine solche Masse an Informationen zur Verfügung, da lösen sich Probleme wie von selbst. Die Schwierigkeit ist nur, dass es immer irgendeine Unbekannte geben wird – insbesondere, wenn wir Annahmen über die Zukunft treffen. So gibt es diese Aussage, dass es zu jedem Problem eine einfache, aber falsche Lösung gibt. Die Komplexität unseres Arbeitsumfeldes verlangt nach System Thinking, also dem Betrachten von Interdependenzen und Synergieeffekten. Hier muss oft die Erfahrung von verschiedenen Personen in einen Dialog einfließen müssen.
  3. Es ist allein die Aufgabe von Führungskräften, Entscheidungen zu treffen. Führungskräfte bestätigen diese Annahme oft noch, indem sie Entscheidungen auch allein treffen wollen – „wenn mein Team an der Entscheidung beteiligt ist, könnte sich die Frage aufdrängen was eigentlich meine Aufgabe ist.“ Was wir dabei aber vergessen, ist, dass wir durch einen guten Entscheidungsfindungsprozess als Gruppe deutlich bessere Entscheidungen treffen könnten.

Häufige Schwierigkeiten im Problemlösungsprozess – und Lösungsvorschläge

Human Synergistics bietet eine Reihe von Überlebenssimulationen an, die einem Team Problemlösungsstrategien nahebringen sollen, und zwar in einem Rahmen, in dem die Teammitglieder normalerweise keine fachliche Expertise besitzen. Wenn Teams Schwierigkeiten bei der Lösung derartiger Aufgaben haben, liegt dies oft an einem Mangel an einem vernünftigen Prozess. Man weiß nicht recht, wo man anfangen soll, jeder nennt seine Ergebnisse und schließlich wir per Mehrheitsentscheid eine Lösung „gewählt“. Das stellt eine wenig effektive Problemlösungsstrategie dar. Dem Modell von Norman Meyer zufolge entspricht eine effektive Lösung einer Lösung, die sowohl von hoher Qualität ist als auch eine hohe Akzeptanz im Team erhält. Eine hohe Akzeptanz erreicht man nur darüber, die Beteiligten wirklich in die Problemlösung einzubeziehen, statt ihnen die Lösung einfach überzustülpen. Dann wiederum besteht das Risiko, dass der Gruppe die Expertise fehlt und somit die Qualität leidet, aber man muss sich immer vor Augen führen, dass auch die qualitativ hochwertigste Lösung nichts taugt, wenn sie liederlich eingeführt und nur widerwillig angewendet wird.

Um in Sachen Lösungsqualität einen möglichst hohen Wert zu erzielen, ist es sinnvoll dem rationalen Problemlösungsprozess zu folgen. Die Problemlösung erfolgt danach in vier Schritten: Der erste Schritt ist die genaue Problembestimmung, das Verstehen der Situation und das Entwickeln einer Antwort auf die Frage, was eigentlich das Kernproblem ausmacht. Man sollte also erst das Problem verstehen, bevor man beginnt, es zu lösen. Die Voraussetzung für das Finden einer effektiven Lösung, ist der Konstruktive Umgang mit Konflikten in der Gruppe. Der Grund für einen potenziellen Konflikt kann darin liegen, dass Teammitglieder eine Situation recht unterschiedlich sehen. Es ist also nicht nur wichtig, dass ich als Teilnehmerin die Situation verstehe, sondern auch, dass ich verstehe, wie sie von anderen gesehen wird. Der Konflikt kann schon dadurch minimiert werden, dass man während einer Überlebenssimulation feststellt, wie unterschiedlich die Auffassungen und Gedanken zu einer bestimmten Situation sein können. Somit wird deutlich, warum man auch in beruflichen Situationen oft nicht übereingekommen.

Der nächste Schritt ist zu identifizieren, was unter Berücksichtigung des Problems eigentlich das Ziel ist. Auf welches gemeinsame Ziel will sich die Gruppe festlegen? Wenn die Gruppe sich nicht auf ein gemeinsames Ziel einigen kann oder sich gar nicht mit der Zielsetzung beschäftigt, kann das erklären, weshalb Lösungen oft nicht implementiert werden.

Im dritten Schritt konzentriert man sich darauf, Alternativen zu generieren, dafür wie man das im ersten Schritt bestimmte Problem lösen und das festgelegte Ziel erreichen kann. Wenn man das Problem auf unterschiedliche Weise betrachten kann, werden auch mehr Lösungsmöglichkeiten sichtbar. Man sollte so viele Alternativen wie möglich sammeln, die man dann im letzten Schritt auswertet. Hier ist es wichtig, nicht nach Nennung gleich in eine Diskussion zu verfallen, sondern die Lösungen erst einmal „neutral“ zu sammeln, also losgelöst von der Person, die die Idee hatte. Damit kann man einerseits unterbinden, dass jeder nur die eigene Idee verteidigt andererseits werden sich in der Bewertung der Ideen dann auch Einzelpersonen weniger angegriffen fühlen. Dies kann zurückhaltende Teammitglieder dazu ermutigen, ihre Ideen zu äußern.

Im letzten Schritt wägt man ab, wie wahrscheinlich und wie folgenreich das Eintreten negativer Konsequenzen bei jeder Lösung wäre. Hier sollte sich ein Team davor hüten, vorschnell eine Lösung zu favorisieren und dann andere Lösungen nicht mehr hinreichend zu betrachten, bevor man sich endgültig auf eine Lösung festlegt mit der alle Teammitglieder leben können. Dann geht es an die taktische Planung: Was müssen wir tun? Wer und bis wann? Das ist der Teil, in dem wir die Ausführung unseres gewählten Alternative planen. Abschließend ist anzumerken, dass man stets darauf achten muss, diese Schritte ganz klar zu trennen um am Ende zu einer hochwertigen Lösung zu kommen.

Die Akzeptanz einer Lösung kann man nicht erzwingen. Daher ist auch für diese Komponente laut Norman Meyer ein guter Prozess essentiell, der zwischenmenschliche Konflikte schon im Vorfeld minimiert. Wenn man also ein sehr dominantes Teammitglied in der Gruppe hat, minimiert man durch den oben beschriebenen Prozess schon die Einflussmöglichkeiten dieser Person. Des Weiteren ist gute Führung der Gruppe essentiell, weshalb der Einsatz eines Moderators/einer Moderatorin eine weitere Strategie sein kann. Zurückhaltende Personen im Raum, – die oft die besten Ideen hervorbringen können – um Äußerungen zu bitten und zu lenken wo dies notwendig ist. Brainstorming dagegen wird dazu führen, dass die Extrovertierten einen noch größeren Redeanteil bekommen. So bekommt man vielleicht viele Ideen, aber von einer begrenzten Anzahl an Personen. Es ist einfacher, einen Konsens zu erreichen, wenn man die Position der anderen gut nachvollziehen kann statt zu beurteilen.

Dabei kann aktives Zuhören von großer Bedeutung sein. Aktives Zuhören beschränkt sich nicht nur auf das höfliche zuhören, ohne jemanden zu unterbrechen. Es bedeutet vielmehr auch neugierige Fragen zu stellen und auch die Ideen, die andere vorgetragen haben aufzugreifen, von anderen Seiten zu beleuchten und Konstruktiv zu diskutieren. Wenn man diesen Aspekt berücksichtigt, kann sich die Akzeptanz einer Lösung stark verbessern. Jeder erwachsene Mensch wird verstehen, dass nicht immer jede Entscheidung so aussehen kann, wie man es sich vorgestellt hat. Wenn allerdings der eigene Standpunkt angehört und erwägt wurde, wird es viel wahrscheinlicher sein, dass man am Ende gut mit der gewählten Lösung leben kann. Wenn sich Mitglieder des Teams nicht gehört fühlen und am Ende ein offener Punkt im Raum steht, wird dies wiederum die Akzeptanz schmälern. Konsens darf also nicht mit einfacher Zustimmung verwechselt werden.


Das Lösen von Problemen im Team ist also eine erlernbare Fertigkeit. Kontaktieren Sie uns heute, um zu besprechen, wie Sie mit unseren Team Simulationen zu besseren Lösungen kommen. Wir freuen uns auf Ihre Nachricht info@humansynergistics.de


 

Unternehmenskultur – Entstehung, Bedeutung, Erhebung und Entwicklung.

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Dieser Artikel basiert auf einer Präsentation, die Karl F. Meier-Gantenbein von Gantenbein Consulting in 2021 gehalten hat. Klicken Sie hier, um die ganze Präsentation zu sehen.


Was ist Kultur?

Jede Handlung hat ihren Moment des Erkennens, und dieses Erkennen basiert wiederum auf Wahrnehmung. Die Wahrnehmung einer Situation ist keinesfalls objektiv, sondern Menschen nehmen basierend auf ihren eigenen, zumeist unbewussten „Filtern“ wahr. Diese sind erlernt und werden generell angewendet, oder sind abhängig von der aktuellen Situation. Dies kann individuell, aber auch in einer Gruppe beobachtet werden. Kultur entsteht somit durch das gemeinsame Ausprägen systemspezifischer Filter und ihrer Verfeinerung. Dabei wirkt Kultur für sich selbst als Verstärker der schon hervorgebrachten Phänomene. Menschen, die sich in einer Kultur befinden, hinterfragen gewisse Annahmen oft nicht. Somit wird die Kultur zu einem gemeinsamen Verständnis, wie Dinge ablaufen oder getan werden sollten.

Die Unternehmenskultur kann als Unterbegriff der Alltagskultur gesehen werden, die wiederum einen Teil der immateriellen Kultur darstellt. Hierunter fallen die gemeinsamen gelebten Werthaltungen der Organisation, die „Summe aller Selbstverständlichkeiten“ und die gemeinsam getroffene Annahmen auf die sich das Verhalten im Alltag stützt, sowie herausgebildete Verhaltensnormen und Erwartungen, um in die Organisation zu passen.

Warum lohnt sich der bewusste Umgang mit der Unternehmenskultur?

Kultur bestimmt den täglichen Umgang miteinander im Unternehmen und auch die Einstellung zum geschäftlichen Aktivitäten selbst, was unbewusst geschieht, aber dennoch von den Beteiligten wahrgenommen werden kann. Herr Meier-Gantenbein zieht zur möglichen Messung der Organisationskultur die Messinstrumente OCI® von Human Synergistics hinzu. Somit können kulturelle Phänomene sichtbar und besprechbar gemacht werden. Aber die Betrachtung der Kultur geschieht natürlich selten zum Selbstzweck. Die Forschungsergebnisse zeigen deutlich, dass es Zusammenhänge zwischen bestimmten Unternehmenskulturen und bestimmten Resultaten der Organisation gibt. Eine Studie, die Herr Meier-Gantenbein für seinen Vortrag heranzieht wurde im Jahr 2021 von Heidrich Consulting durchgeführt. Sie folgte der Frage, ob es Unternehmen gibt, die die Gestaltung und die Entwicklung der Unternehmenskultur zu den drei wichtigsten Treibern für den unternehmerischen Erfolg zählen und, ob sich diese von der Kultur getriebenen Unternehmen damit in ihrer Performance von anderen Unternehmen abheben.

Dazu wurden in einem Zeitraum von 3 Jahren 500 Unternehmen befragt und das Ergebnis spricht klare Worte: Die kulturbewussten Unternehmen erreichten in dem Zeitraum ein Wachstum von 9,1%, während die anderen Unternehmen es auf einen Durchschnitt von 4,4% brachten. Auch die starke Relevanz der Haltung der obersten Führungsetage wurde von den Autoren der Studie hervorgehoben, denn „je intensiver CEOs kulturelle Aspekte konsequent in die Organisation tragen, desto besser kann sich deren finanzielle Leistungsfähigkeit entwickeln“. Eine weitere Studie, die eine signifikant positive Korrelation zwischen den Konstruktiven Verhaltensnormen und dem Unternehmenserfolg (speziell den Einnahmen/Verkäufen) belegt, stammt von Dr. Robert A. Cooke aus dem Jahr 2004. Diese Studie zeigt auch auf, dass eher volatile Ergebnisse erzielt werden, wenn die Aggressiv/Defensiven Verhaltensnormen vorherrschen.

Wie Unternehmenskultur entsteht

Jeder Mensch kann theoretisch mit seinem Verhalten Einfluss auf die Kultur einer Organisation nehmen. Stärkere Ausprägungen in der Unternehmenskultur von bestimmten Verhaltensstilen entstehen allerdings erst, wenn mehrere Personen diese bevorzugt zeigen, und sich somit verallgemeinerte Regeln des Verhaltens und dazu passende Erwartungen entwickeln. Von Seiten der Organisation wirken wiederum Faktoren, wie Anforderungen und Ressourcen, auf die Kultur ein. Der Kreis mit Rückschluss auf das Verhalten von Einzelnen schließt sich, wenn die Mitarbeiter im Rahmen einer Kulturanalyse Fragen gestellt werden, wie „wovon sollten wir in Zukunft mehr tun?“ und „was sollten wir in Zukunft nicht mehr tun?“ Eine genaue Darstellung der Wirkungsweise der Unternehmenskultur bietet das interaktive How Culture Works-Modell, das Sie anschaulich dargestellt auf unserer Internetseite betrachten können.

Herr Meier-Gantenbein hebt in seinem Vortrag hervor, dass es verschiedene Szenarien in der Umsetzung der Unternehmenskultur gibt. Einerseits kann die Ist-Kultur in einem Unternehmen im Einklang sein mit seinen Werten, seiner Philosophie und seinen Zielen. In diesem Fall stimmt die Ist-Kultur auch mit den Konstruktiven Normen überein, die in der Soll-Kultur zum Ausdruck gebracht werden. Das Ergebnis ist hier nicht nur eine hohe Zufriedenheit in der gesamten Belegschaft, sondern auch durchgängig gute Ergebnisse. Sie die zum Ausdruck gebrachten Werten nicht im Einklang mit dem gelebten Verhalten, wir auch die Ist-Kultur von der gewünschten Soll-Kultur abweichen. Das führt wiederum zu Ergebnissen, die nicht gut sind oder aber zu guten Ergebnissen zu einem hohen Preis.

Kulturanalyse oder Kulturentwicklung?

Die Kulturanalyse ist essenziell für das Aufdecken und Verständnis von Zusammenhängen. Die Bereitschaft einer Belegschaft zur Veränderung wird hier ebenfalls gefördert. Nachteilig wäre der monetäre und zeitliche Aufwand hier zu erwähnen. Die Kulturentwicklung hat in erster Linie zum Ziel, ein Ziel für die Kultur zu definieren, sowie Veränderungshebel zu identifizieren. Es wird eine Klarheit darüber erreicht, welche Richtung man einschlagen, was man häufiger und was weniger häufig tun sollte. Eine Kulturanalyse ist damit ein wichtiger Startpunkt, um die Ausgangslage für sämtliche Entwicklungsmaßnahmen zu bilden.

Schlussworte – Die wichtigsten Zutaten für die erfolgreiche Kulturentwicklung eines Unternehmens           

Die Schlussworte von Herrn Meier-Gantenbein fassen äußerst treffen zusammen, was es zum erfolgreichen Wandel alles braucht: Ein gutes Gespür, gute Tools und einen langen Atem.

Sind Sie bereit für eine Veränderung Ihrer Kultur oder wollen Sie einem Kunden dabei helfen? Kontaktieren Sie uns unter info@humansynergistics.de