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Ein Veränderungsprozess in einer Organisation dauert in der Regel ein paar Jahre. Wir haben Jochen Grotenhöfer interviewt der seit Jahrzehnten als Consultant arbeitet und gefragt, wie ein solcher Veränderungsprozess anfängt, was die Tücken sind und wie man mehr Bewusstsein zu diesem Thema schafft.
Ich danke Ihnen sehr, dass Sie sich die Zeit genommen haben, Ihre Erfahrungen ausführlicher zu schildern, denn ich glaube wirklich, dass Sie über die Jahre und Jahrzehnte hinweg einen konstruktiven Beitrag geleistet haben, also vielen Dank, dass Sie dafür zur Verfügung stehen.
„Es ist mir ein Vergnügen.“
Um vielleicht „vorne“ anzufangen, wie würden Sie als Berater den zusätzlichen Nutzen beschreiben, den HS-Tools bieten?
„Das Wichtigste für mich persönlich ist die Validität der Daten. Ich kann mich darauf verlassen, dass die Daten korrekt und aussagekräftig sind und tatsächlich Informationen liefern, die ich nutzen kann. Der zweite Punkt, den ich sehr schätze, ist, dass die Analyse, die wir direkt aus den Daten durchführen, ständig von Human Synergistics unterstützt wird. Ich kann mich immer wieder an das Team wenden und um Rat fragen, wenn ich ein bestimmtes statistisches Problem mit den Profilen habe oder wenn ich mir nicht ganz sicher bin, was die Bedeutung einer einzelnen Frage sein könnte. Es hilft mir also wirklich, ein breites Spektrum an angewandtem Coaching und Beratung anzubieten.“
Ja, vielen Dank, dass Sie mich noch einmal darauf hinweisen. Ich denke, HS arbeitet wirklich hart daran, und wir sind wirklich froh, dass es von Ihnen so wahrgenommen wird.
„Das ist es wirklich.“
Und wenn Sie in ein Unternehmen gehen, was finden Sie am frustrierendsten an der (Kultur-) Veränderungsberatung oder generell an der Consulting Beratung?
„Nun, wenn ich das Wort „frustrierend“ verwenden würde, dann müssten wir sicherlich über die Zeit sprechen, die es braucht, um zu einem Ergebnis zu kommen. Wenn man eine Veränderungs- oder Kulturberatung durchführt, ist man langfristig dabei, und manchmal, wenn man erlebt, dass man in alte Verhaltensmuster zurückfällt, wird es frustrierend, und man muss sich im Grunde selbst ermahnen, zu der Idee zurückzukehren, dass wir langfristig dabei sind und dass es Zeit braucht, dass Menschen Fehler machen und dass es nicht etwas ist, das schnell Wirkung zeigt.“
Ja, aber Sie haben den Eindruck, dass die Organisation erwarten, dass der Prozess der Veränderung nicht sehr lange dauern wird?
Nun, nicht unbedingt die Organisation, aber einige Leute innerhalb der Organisation erwarten, dass es schnell geht. Und manchmal hat man einfach nicht die Mittel und die Zeit, um mit dem Kunden jahrelang an einer ständigen Entwicklung zu arbeiten. Sie möchten eine schnelle Lösung oder eine schnelle Analyse, und wenn ihnen die Ergebnisse nicht gefallen, gehen sie manchmal zurück und sagen: „Okay, wir werden das nicht weiterverfolgen, weil es zu lange dauert, es umzusetzen.
Ja, vor allem in einer Kultur, in einer Organisation, in der man erwartet, dass die Leute auf einer bestimmten Ebene alle paar Jahre den Job wechseln oder dass alle paar Jahre neue Leute in Führungspositionen kommen. Ich sehe, dass dies sehr schwierig wird. Aber was sind Ihre drei wichtigsten Tipps, um bei einem Kunden ein Bewusstsein für die Bedeutung der (Kultur-)Entwicklung zu schaffen?
„Einer der stärksten Anhaltspunkte, einer der besten Katalysatoren für Diskussionen über Kultur sind Leistungsmängel. Sehr oft komme ich mit Leuten in Kontakt, die sagen, wir haben ein Problem mit diesem und jenem… Ich komme mit meinen Leuten nicht zurecht, die Verkaufsabteilung tut nicht, was sie tun soll. Die Leute wissen, dass es kein mechanischer Defekt oder ein Systemfehler ist, sondern dass es an den Menschen liegt, aber sie können es nicht genau feststellen, sie können es nicht festnageln und sagen: „Das ist es“. Wenn ich also Akquisitionsgespräche mit potenziellen Kunden führe, spreche ich nicht über die Kultur und die netten Dinge, die wir uns gegenseitig antun könnten, sondern ich frage eher, was schiefläuft, wo Leistungsmängel sind, was sie stört. Ich bin auf der Suche nach den Schmerzpunkten. Ein zweiter Punkt ist, dass ich Veränderungsfragen nicht unbedingt mit der Kultur in Verbindung bringe. Ich verwende nicht das Wort Kultur, ich verwende das Wort Veränderungen, und schließlich erkennen die Leute, dass das Verhalten der Organisation und die Führung tatsächlich einen Einfluss auf die Wahrscheinlichkeit haben, dass eine Veränderung ankommt oder nicht. Vor allem in einem deutschen Umfeld würde ich das Wort Kultur nicht als Verkaufsargument verwenden, und ich persönlich verwende es auch nicht. Es sei denn, der Kunde macht es selbst. Und die dritte Sache, die mich bei Kunden durch die Tür kommen lässt, sind individuelle Führungsprobleme. Sehr oft oder immer öfter stelle ich fest, dass das Topmanagement keinen Sparringspartner hat. Sie brauchen dringend jemanden, mit dem sie ihre individuellen Geschäftsprobleme besprechen können. Und ich verwende hier die Materialien von Human Synergistics, um ihr Denken zu positionieren und es dann von dort aus weiterzuführen. Und das treibt auch das Geschäft voran, weil die Leute, insbesondere Führungskräfte in einer etwas höheren Position, erkennen, dass sie noch lernen müssen, dass es noch Möglichkeiten gibt, sich zu verbessern, dass sie in der Art und Weise, wie sie führen, noch nicht völlig effektiv sind. Aber das ist etwas, was sie nicht in ihrer Gruppe besprechen können, also suchen sie nach Hilfe von außen.“
Ja, ich denke, das ist ein sehr wertvolles Feedback, das Sie den Führungskräften in dieser Hinsicht geben.
„Nun, das hoffe ich.“
Aber stellen Sie generell fest, dass die Kunden, mit denen Sie arbeiten, sich ihrer (kulturellen) Herausforderungen bewusst sind, oder ist die Sensibilisierung für (Kultur) ein gemeinsamer Ausgangspunkt für das Verständnis? Oder würden Sie sagen, dass Sie auf dem deutschsprachigen Markt eher woanders ansetzen würden?
Die Kunden haben im Allgemeinen ein Verständnis von Kultur als dem zugrundeliegenden Faktor. Sie nennen es vielleicht nicht Kultur, sondern, wie ich schon sagte, „wir haben ein Führungsproblem“ oder „wir haben Probleme, die Leute zu motivieren“. Das Wort Kultur wird also nicht unbedingt verwendet, aber sie verstehen, dass es sich in unseren Begriffen um ein Problem der Kommunikation und der Führung sowie der Kommunikationsfähigkeit handelt. Ich muss sie nur sehr selten missionieren. Manchmal haben wir Diskussionen, die mit einem organisatorischen Problem beginnen, und dann versuche ich natürlich, die damit verbundenen kulturellen Fragen zu ergründen. Und manchmal stelle ich fest, dass dies das Kernproblem ist, und dann erkennen die Leute, dass es das ist“, und sie folgen mir. Aber normalerweise kommen die Leute zu mir mit dem klaren Hinweis: „Erzählen Sie uns etwas darüber, wie dieser Begriff funktioniert“.
Sie haben also die Erfahrung gemacht, dass viele Kunden wissen, dass es so etwas wie Kultur in ihrer Organisation gibt, aber gibt es Ihrer Meinung nach auch ein verbreitetes Missverständnis über Kultur in Organisationen?
„Ich bin mir nicht sicher, ob es allgemein verbreitet ist, aber was ich hin und wieder feststelle, ist die Auffassung, dass Kultur ein Werkzeug wie die IT ist, das ich überall anwenden kann, um ein Problem zu lösen, insbesondere bei Organisationen, die eine schnelle Lösung suchen. Das ist für mich das größte Missverständnis. Ich muss ihnen sagen: „Es geht nicht schnell, und wir wissen nicht, wie die Ergebnisse aussehen werden. Zuallererst müssen Sie sich ändern, und das liegt nicht an den anderen, weil Sie nicht mit ihnen zusammenarbeiten können“. Letztendlich wird es ein Führungsproblem sein. Das sind die größten Missverständnisse, die ich gleich in der ersten Sitzung zu beseitigen versuche, um sicherzustellen, dass die Sache nicht in die falsche Richtung läuft.“
Wie würden Sie also einem CEO, den Sie üblicherweise mit Führungsproblemen konfrontieren, die Bedeutung der Kultur-/Verhaltensmessung beschreiben?
„Die Art und Weise, wie wir vorgehen, gibt dem CEO ein Cockpit an die Hand, ein Instrument zur Messung von Ursache und Wirkung, das ihm sagt, was die inneren Beweggründe für das Verhalten sind. Was ist das und welche Auswirkungen hat es auf die Organisation. Was hat die Kultur über die eigentliche Kultur hinaus für Auswirkungen auf unsere Organisation, auf unsere Leistung? Und das ist wirklich wichtig für CEOs, die erkennen, dass ihnen etwas in dieser Art in ihrem Führungsinstrumentarium fehlt. Normalerweise arbeiten sie mit Finanzdaten, sie haben eine Personalabteilung, sie haben eine Strategieabteilung, aber wenn es um die Führung an sich geht und um den Einfluss, den sie als Individuum auf die Organisation haben, die sie leiten, fehlt ihnen etwas, das ihnen ein Arbeitsinstrument an die Hand gibt.“
Sie wissen wahrscheinlich, was mit den Ergebnissen nicht stimmt, aber sie wissen nicht wirklich, wie sie sie ändern können.
„Genau, wie ich schon sagte, kommen meine Kunden in der Regel mit dem Gefühl zu mir, dass mit unserer Arbeitsweise etwas nicht stimmt, aber sie können es nicht genau sagen. Und die Kulturmessung oder die Instrumente, die wir bei Human Synergistics haben, geben uns tatsächlich einen Einblick, warum etwas passiert und was es bewirkt.“
Und können Sie eine positive Veränderung in einem Kundenunternehmen beschreiben, die Sie in einem konkreten Fall beobachten konnten?
„Ja, ich habe einen aktuellen Fall, den ich seit zwei Jahren betreue, und ich bekomme die Rückmeldung, dass die Leute tatsächlich beginnen, das Modell anzunehmen, es zu verstehen und anzuwenden, und dass sie sich gegenseitig auf konstruktive Weise auf aggressives/defensives Verhalten aufmerksam machen. Und der CEO kommt zu mir und sagt, dass der Grad der Streitigkeiten oder der Störung des Gleichgewichts in meiner Zeit erheblich zurückgegangen ist. Die Leute verstehen, was das Modell bewirkt und wie es funktioniert, und sie haben gelernt, es auf die effektivste Weise anzuwenden. Wenn ich das nicht sehen würde, wenn ich nicht den Eindruck hätte, dass es tatsächlich einen Unterschied macht, hätte ich es wohl schon lange nicht mehr verwendet.“
Es ist großartig, Ihr Feedback dazu zu bekommen, weil wir normalerweise Schwierigkeiten haben, das Endergebnis unserer Daten zu sehen, die aus unseren Berichten hervorgehen und in den Kundenorganisationen umgesetzt werden. Es ist also auch für uns sehr wertvoll. Haben Sie bestimmte Methoden angewandt, um die konstruktive Botschaft an die Führungskräfte und Mitglieder der Organisation weiterzugeben?
„Es gibt verschiedene Möglichkeiten, dies anzuwenden, und ich setze gerne das ein, was ich Erfahrungslernen nenne, damit die Leute erfahren, wie es ist, angeschrien zu werden oder in eine Situation zu kommen, in der ich versuche, konstruktiv zu sein, die andere Partei aber nicht bereit ist, sich zu bewegen oder mir Informationen zu geben. Sei es in einer aggressiven oder defensiven Art und Weise. Ich verwende also Simulationen, in denen ich das Verhalten der Menschen in diesen Simulationen widerspiegele.“
Vielen Dank!
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