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Basierend auf der Culture Bites Folge: 5 Things Leaders can do to build a Constructive Culture vom 06. Mai 2021, von Corrine Canter und Dominic Gourley
Kultur und Führung sind eng miteinander verknüpft. Die Anforderungen an Führungskräfte sind hoch, die Terminkalender voll. Deshalb haben wir ein paar einfache Ideen für Führungskräfte zusammengestellt, die die Essenz von Führung aufgreifen – das Vorleben bestimmter Verhaltensweisen, um den Mitarbeitern ein gutes Beispiel zu sein.
Klarheit
Für eine Führungskraft ist der Stil Leistung (Stil 11 auf dem Circumplex von Human Synergistics) einer der wichtigsten Stile, den es ständig zu verbessern gilt. Der Schlüssel zur Entwicklung dieses Stils ist Klarheit. Als Führungskraft müssen Sie sich immer im Klaren darüber sein, WARUM Sie eigentlich hier sind, warum es Ihre Rolle gibt und was von Ihnen erwartet wird. Ein entscheidendes Instrument ist ein schriftlich formuliertes Ziel und der dazu passende Plan, der Sie auf dem Weg zu diesem Ziel leitet. Nur wenn Sie sich darüber im Klaren sind, was von Ihnen erwartet wird und WARUM, können Sie für Ihre Mitarbeiter Klarheit über ihre Ziele und Meilensteine schaffen. Ein weiteres wichtiges Instrument ist die positive Formulierung dessen was man will – und nicht, was man nicht will. Wie sieht es also aus, wenn eine Aufgabe „gut“ erledigt wurde? Dies gibt dem Team einen Benchmark und ermöglicht es den einzelnen Mitarbeitern, ihre eigenen Fortschritte zu kontrollieren. Auf operativer Ebene kann dies durch eine Checkliste mit den zu erledigenden Aufgaben geschehen. Bei der Festlegung sinnvoller Ziele muss eine Führungskraft immer bedenken, dass Zeit ihr wertvollstes Gut ist. Führungskräfte können nicht überall sein oder alles tun – die Priorisierung von Zielen durch die Frage „Wo kann ich mit meinem Einsatz wirklich etwas bewirken?“ hilft dabei zu verstehen, wo die Zeit und Energie eingesetzt werden sollten, um dem Team letztlich zu helfen, das beizutragen, was wiederum der Organisation hilft, ihre übergeordneten Ziele zu erreichen.
Selbstvertrauen
Echtes Selbstvertrauen, das aus einer tiefen inneren Überzeugung heraus entsteht, ist eine der wichtigsten Eigenschaften einer Führungspersönlichkeit. Dabei geht es nicht darum, anzugeben – denn das ist eigentlich ein Zeichen für tief verwurzelte Unsicherheiten. Wie man als Führungskraft Selbstbewusstsein entwickelt und auch das Selbstvertrauen anderer stärkt, zeigt in vielerlei Hinsicht der Stil Selbstverwirklichung. Für Führungskräfte bedeutet der Aufbau von Selbstvertrauen auch das Kultivieren der Kunst der Selbstreflexion, die für die Entwicklung einer Vision, wie sie sich als Führungskraft zeigen wollen, unerlässlich ist. Es bedeutet auch, sich auf das zu konzentrieren, was gut gelaufen ist, anstatt auf das, was nicht so gut gelaufen ist, und ständig zu überprüfen, welchen Beitrag Sie zu den gemachten Fortschritten leisten konnten. Dies kann für Führungskräfte schwierig sein, da eine ihrer Hauptaufgaben darin besteht, Probleme zu lösen – also den Fokus auf das Problem, das was nicht gut gelingt zu richten. Dennoch müssen sie ihren Mitarbeitern ein Vorbild sein und ihnen helfen, ihr Selbstvertrauen zu stärken, indem sie sich auf das Gute konzentrieren und negative Situationen eher als Lernerfahrungen sehen und sie dabei unterstützen, klar zu sagen worauf sie stolz sind. Für Führungskräfte kann dies auch bedeuten, offen über ihre Fehler und Misserfolge zu sprechen und eine gewisse Verletzlichkeit zu zeigen: Verletzlichkeit ist nicht die Kehrseite von Selbstvertrauen – sie kann tatsächlich dazu führen, dass die Menschen in ihrem Umfeld weniger negativ über sich selbst reden. Wir sehen, dass Führungskräfte eine wichtige Vorbildfunktion haben: Sie müssen mit gutem Beispiel vorangehen und zeigen, wie man offen mit den eigenen Grenzen umgeht, ohne sich selbst klein zu machen, und sie müssen aufzeigen, dass Fehler als Lernchance gesehen werden können. Ein letzter Punkt, der hier angeführt werden sollte – insbesondere für Führungskräfte mit einem stark ausgeprägten Oppositionsverhalten – ist, sich darauf zu konzentrieren, zu lernen, zu bestätigen, bevor man korrigiert, um sicherzustellen, dass das Vertrauen der Teammitglieder gestärkt und nicht bedroht wird. Führungskräfte müssen wirklich zuhören, was andere sagen, und ihnen gegenüber präsent sein, damit sie wirklich das Gefühl haben, dass das, was sie zu sagen haben, wichtig ist.
Coachen
Andere zu coachen gehört zum Circumplex-Stil Menschlichkeit-Motivation. Hier geht es darum, dass andere das Beste aus sich machen, um sie zu entwickeln und wachsen zu lassen. Führungskräfte können sich selbst – oder noch besser, ihre Mitarbeiter! – fragen, wie sie ihnen helfen können, statt Anweisungen zu geben und sie zu überwachen. Anstatt anderen zu sagen, was sie tun sollen, können Sie ihnen Fragen danach stellen, was ihrer Meinung nach getan werden muss. Das stärkt das Selbstvertrauen der Teammitglieder und bringt sie dazu, selbständig zu denken – das ist der Kern des Coachens! Es ist wichtig, Mitarbeitern Verantwortung zu übertragen, wenn man will, dass sie Verantwortung übernehmen, und nicht nur den Plan der Führungskraft ausführen. Wenn eine Führungskraft von einem Teammitglied um Unterstützung gebeten wird, könnte sie vielleicht so etwas wie: „Ich bin mir nicht sicher, was denken Sie?“ sagen. Als Führungskraft sollte man also die Mitarbeiter dazu bringen, ihre Ideen zu erläutern und sie laut denken lassen. Eine gute Coaching-Frage wäre: „Was ist Ihr Dilemma? Was ist die wirkliche Herausforderung für Sie? Wo hakt es?“ Führungskräfte können ihre Ziele erreichen, indem sie ihren Mitarbeitern helfen, ihr Bestes zu geben – jeden Tag. Dazu gehört nicht nur die Beseitigung von Hindernissen, sondern auch, an eine Version anderer Menschen zu glauben, die diese selbst noch nicht sehen können.
Echte Verbindung
Es ist von großer Bedeutung, dass Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern in Kontakt bleiben und sich fragen, wie sie am besten mit ihnen in Verbindung treten können, was Teil des Stils Kontaktfreudigkeit ist. Dieser Stil wird manchmal nicht so hoch gewertet, wie die anderen Konstruktiven Stile, aber es ist sehr wertvoll, eine Verbindung zu anderen Menschen aufzubauen. Auf diese Weise kann man das gegenseitige Vertrauen stärken, wenn man sich für andere interessiert und ihnen Aufmerksamkeit schenkt. Dieses Vertrauen kommt den Führungskräften in Zeiten des Wandels sehr zugute, wenn Vertrauen wirklich wichtig wird. Ein virtueller Kaffee mit einem Teammitglied oder ein Spaziergang durch den Betrieb sind also keineswegs Zeitverschwendung. Viele „Reibungsverluste“ treten nicht mehr auf, denn wenn man seine Mitarbeiter besser kennt, arbeitet man besser zusammen, weil man eine echte Beziehung hat. Das bedeutet, dass man sich wirklich auf die Beziehung zu jedem einzelnen Teammitglied einlassen muss, da die Art und Weise, wie man mit Menschen in Kontakt tritt, sehr individuell sein kann. Eine Führungskraft muss jedoch stets darauf achten, dass ihr Interesse an den anderen authentisch und echt ist!
Ruhe schaffen
Nur wenn eine Führungskraft ruhig ist, kann sie auch eine ruhige Atmosphäre schaffen, die ein Gefühl der Sicherheit vermittelt. Wir haben in einem früheren Abschnitt über Selbstreflexion gesprochen, und hier kommt sie wieder zum Tragen: Eine Führungskraft muss sich selbst gut kennen, um zu verstehen, was sie dazu bringt, in einen defensiven Zustand zu geraten. Dies hilft bei der Entwicklung einer Strategie zur Bewältigung dieser Reaktionen. Eine einfache Sache, die wir tun können, wenn wir anfangen, uns ängstlich oder defensiv zu fühlen, ist, unsere Atmung zu verändern. Insgesamt ist es für eine Führungskraft wichtig, ihren Zeitplan nicht zu 100 % auszufüllen, sondern etwas Spielraum (Raum zum Atmen!) zu lassen und etwas zusätzlichen „Treibstoff im Tank“ für Unerwartetes zu haben. Dies kann entweder in Form einer „stillen Stunde“ am Morgen oder am Ende des Tages geschehen, in der man den Tag und das Ziel Revue passieren lässt, sich auf den nächsten Tag vorbereitet, sich aber auch selbst auf die Schulter klopft für das, was im Laufe des Tages gut gelaufen ist. Oft hilft es auch, alles aufzuschreiben, um Einsichten in Themen zu gewinnen, die vielleicht viel Energie gekostet haben. Wenn eine stressige Situation auftaucht, kann es helfen, für einen Moment den Raum zu verlassen. Führungskräfte brauchen einen freien Kopf, um Probleme zu lösen, und können dann in einem ruhigen mentalen Zustand sein, in dem sie auf einer konstruktiven Ebene arbeiten können. Eine Führungskraft muss einen Teil des Drucks von den Schultern der Mitarbeiter nehmen, um ein ruhiges Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem sich die Mitarbeiter entfalten können.
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